煉化企業(yè)某作業(yè)部結(jié)構(gòu)性缺員問題的成因及對(duì)策探討

吳衛(wèi)

摘 要 本文從煉化企業(yè)某作業(yè)部結(jié)構(gòu)性缺員的形成原因出發(fā)，結(jié)合該作業(yè)部人力資源工作實(shí)際情況，深入探討解決結(jié)構(gòu)性缺員問題的對(duì)策和手段，促進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。

關(guān)鍵詞 煉化企業(yè) 結(jié)構(gòu)性缺員 對(duì)策

石油化工企業(yè)生產(chǎn)的“安、穩(wěn)、長(zhǎng)、滿、優(yōu)”運(yùn)行，是控制成本的最佳途徑，這一切均基于管理，員工隊(duì)伍素質(zhì)的高低，決定了管理是否有效以及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和建設(shè)發(fā)展能否持久。煉化企業(yè)某作業(yè)部現(xiàn)有在崗員工388人，其中專業(yè)技術(shù)和技能操作人員344人，高層次隊(duì)伍240人，占員工總數(shù)的61.86%。這個(gè)數(shù)據(jù)看起來(lái)，人員結(jié)構(gòu)比較合理，但實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，各部門仍反映“人員不足”。這個(gè)“人員不足”并非人員數(shù)量上的不足，而是近年來(lái)國(guó)有石油石化行業(yè)普遍存在的崗位結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象。結(jié)構(gòu)性缺員是在一定的發(fā)展階段由人員的配置、能力素質(zhì)、年齡等因素造成的局部性用工緊張、員工崗位能力不勝任、人員接替斷層等缺員現(xiàn)象。要破解這一突出問題，必須重點(diǎn)研究總體和局部的矛盾、年齡的結(jié)構(gòu)性矛盾和素質(zhì)的結(jié)構(gòu)性矛盾。

一、結(jié)構(gòu)性缺員的主要問題

（一）能力素質(zhì)性結(jié)構(gòu)缺員

根據(jù)目前崗位人員組成的實(shí)際情況，部分員工對(duì)照崗位工作要求，不管是操作能力，還是工作態(tài)度，與同行先進(jìn)裝置員工相比都存在一定的差距。也就是說(shuō)，按照現(xiàn)在的定員，依靠目前技能操作水平的技能操作隊(duì)伍，維持生產(chǎn)裝置的安穩(wěn)生產(chǎn)、應(yīng)急處理、大檢修等方面的難度越來(lái)越大。員工隊(duì)伍老齡化，學(xué)習(xí)積極性不高，轉(zhuǎn)崗安置員工自我學(xué)習(xí)意識(shí)和提升意愿不強(qiáng)，各方面因素導(dǎo)致操作人員整體技能素質(zhì)不高。

（二）減員性結(jié)構(gòu)缺員

作業(yè)部未來(lái)3～5年人員短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，從5年后離崗?fù)诵萸闆r看，缺員的壓力突顯。由于接毒崗位的技能操作人員可選擇提前5年退休，因此技能操作人員方面的缺員問題更加嚴(yán)重。

二、形成結(jié)構(gòu)性缺員的原因分析

從作業(yè)部?jī)?nèi)部情況來(lái)看，一是一些員工思想觀念還未轉(zhuǎn)變，覺得管理崗位的晉升機(jī)會(huì)比一線崗位多，導(dǎo)致生產(chǎn)一線崗位被冷落，缺少人員；二是生產(chǎn)一線崗位缺乏有效的激勵(lì)措施或激勵(lì)不及時(shí)，薪酬分配和績(jī)效考核沒有發(fā)揮效用，影響了一線員工的工作積極性；三是人員素質(zhì)、管理、技術(shù)水平不等，導(dǎo)致人員配置不當(dāng)；四是教育和培訓(xùn)需進(jìn)一步加強(qiáng)和創(chuàng)新，培訓(xùn)力度必須跟上實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

從作業(yè)部外部環(huán)境來(lái)看，外企和私企靈活的用工機(jī)制使其在人才競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，而國(guó)企由于特殊的用人體制和長(zhǎng)期遺留的歷史包袱問題，面臨“富余人員出不去，想要的人才進(jìn)不來(lái)”的困境。近幾年，隨著同類型外資、私營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，大批骨干員工加速流入這些待遇更好的企業(yè)，使得作業(yè)部處于“想留的人才留不住”的尷尬境地。

三、結(jié)構(gòu)性缺員對(duì)策措施

企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員是一個(gè)復(fù)雜的大難題。只有結(jié)合實(shí)際，制定合理、有效的人力資源管理規(guī)劃，進(jìn)一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，盤活人力資源，采取綜合性舉措，才能逐步解決企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員問題。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，筆者認(rèn)為可以從“一快一慢”兩個(gè)方面著手，嘗試解決該作業(yè)部結(jié)構(gòu)性缺員問題，即通過(guò)自我“造血”和加強(qiáng)自身“血液循環(huán)”來(lái)優(yōu)化員工配置?！耙豢臁笔侵讣涌臁把貉h(huán)”，通過(guò)積極探索深化績(jī)效、調(diào)節(jié)收入分配，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)約束作用，使內(nèi)部人員流動(dòng)起來(lái)，短期見效較快，能迅速盤活人力資源存量，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)最優(yōu)化；“一慢”是指提高自身“造血能力”，通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)和考核來(lái)提高員工崗位勝任能力，解決員工素質(zhì)和崗位需求之間的能力匹配問題，雖然見效慢，但必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。

（一）用好激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源

積極開展班組自主管理評(píng)優(yōu)活動(dòng)，引導(dǎo)一線職工群眾積極投身到班組自主管理中來(lái)，讓職工群眾通過(guò)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)崗位建功立業(yè)；開展優(yōu)秀班組長(zhǎng)、操作明星評(píng)選，激發(fā)廣大員工的工作活力，增強(qiáng)員工的崗位責(zé)任心和工作執(zhí)行力；設(shè)立見習(xí)崗位，培養(yǎng)全日制大學(xué)生成長(zhǎng)成才，提早壓擔(dān)子，穩(wěn)定青年大學(xué)生隊(duì)伍。薪酬方面，月度獎(jiǎng)依據(jù)責(zé)權(quán)相結(jié)合，設(shè)置部門獎(jiǎng)金系數(shù)，使月度獎(jiǎng)向生產(chǎn)一線及生產(chǎn)責(zé)任大的部門傾斜，各部門內(nèi)部將員工月度獎(jiǎng)與個(gè)人考核結(jié)果掛鉤，使月度獎(jiǎng)分配達(dá)到較好的收入調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)、年終績(jī)效考核獎(jiǎng)，遵循“注重效益、突出貢獻(xiàn)、及時(shí)激勵(lì)、規(guī)范管理”的原則，探索設(shè)置不同崗位發(fā)放指導(dǎo)區(qū)間。

（二）用好培訓(xùn)機(jī)制，盤活人力資源

開展多層次、全覆蓋式的師徒帶教活動(dòng)，從“傳幫帶”的培訓(xùn)方式出發(fā)，充分發(fā)揮中高層級(jí)專業(yè)技術(shù)、技能操作人員積極性和專業(yè)特長(zhǎng)。通過(guò)多種形式的培訓(xùn)、考核，廣泛開展基本功訓(xùn)練和崗位練兵活動(dòng)，開展技能操作人員崗位勝任能力認(rèn)定，根據(jù)員工對(duì)相關(guān)聯(lián)崗位業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的掌握和作用發(fā)揮的程度，實(shí)施一崗多能，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)操多系統(tǒng)、外操區(qū)域化操作的目標(biāo)。建立青年干部梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)機(jī)制，重點(diǎn)對(duì)基層副職青年后備干部的培養(yǎng)鍛煉，實(shí)施部門助理掛職鍛煉，讓青年干部在實(shí)踐中接受鍛煉，經(jīng)受考驗(yàn)，增長(zhǎng)才干。培訓(xùn)工作優(yōu)化“副班培訓(xùn)”措施，實(shí)行小班化教學(xué)，分工種分崗位授課，分梯隊(duì)教學(xué)。加強(qiáng)仿真系統(tǒng)訓(xùn)練，以具體的培訓(xùn)項(xiàng)目為載體，提高操作人員解決實(shí)際問題的能力。

四、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于該作業(yè)部來(lái)說(shuō)，要想解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，關(guān)鍵在于對(duì)年輕人的培養(yǎng)，對(duì)關(guān)鍵崗位技能人才的優(yōu)先培養(yǎng)及重點(diǎn)使用，營(yíng)造“發(fā)展有通道、成長(zhǎng)有空間、收入有體現(xiàn)”的氛圍，強(qiáng)化員工培訓(xùn)效果，提升員工技能水平。另外，強(qiáng)化薪酬管理，優(yōu)化分配方式，調(diào)控員工收入，充分體現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)約束作用。

（作者單位為中國(guó)石化上海石油化工股份有限公司烯烴部）