孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目“一體化”管理模式創(chuàng)新探討

張成波， 鞠其鳳

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司， 四川 成都 610072)

孟加拉達卡達舍爾甘地(Dasherkandi)污水處理廠為EPC總承包項目，工程范圍包括：提升泵站、輸水管線、污水處理廠，項目位于孟加拉達卡市市郊。業(yè)主為BANGLADESH Dhaka Water Supply & Sewerage Authority (DWASA)，設計污水處理規(guī)模為50萬t/d，主合同實體工程工期36個月，加12個月運行與維護期。孟加拉政府向中國政府全資貸款，中國進出口銀行負責實施。2015年11月，中國水電工程顧問集團有限公司與成都院簽訂了《孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目委托執(zhí)行協(xié)議》，由成都院具體負責該項目的執(zhí)行和履約。

隨著國內(nèi)外總承包市場的發(fā)展逐步走向成熟，EPC總承包管理模式已逐步成為我國項目建設的主流。作為國際上廣泛采用的一種工程項目建設模式，以設計為龍頭的EPC總承包模式越來越常見。但設計管理模式在實際工程建設過程中往往會出現(xiàn)設計和施工脫節(jié)的情形和弊端，制約設計在總承包管理中發(fā)揮其應有的作用，而設計院本身的風險承受能力又很薄弱，就會導致整體項目的失敗和處于不利處境。因此，新環(huán)境新形勢下，提出以設計為龍頭的EPC總承包項目“一體化”管理模式，就是結(jié)合設計為龍頭的優(yōu)勢，極大發(fā)揮設計院進行工程總承包獨特的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和特點，從思想認識、組織機構(gòu)、技術(shù)保障、工作標準、工作目標和項目成果6個方面進行“一體化”管理，有效綜合管控風險，以達到提升EPC總承包項目管理的目的。

1 EPC總承包項目發(fā)展及演變

EPC模式最早起源于美國，其后廣泛應用于世界各地電力、石化、冶金、交通、資源開采、建筑等行業(yè)工程項目的建造。上世紀，美、日等發(fā)達國家的EPC企業(yè)在市場上占有絕對優(yōu)勢，行業(yè)利潤率也比較高。進入21世紀后，隨著越來越多的企業(yè)，尤其是國內(nèi)企業(yè)的進入，EPC行業(yè)的競爭異常激烈，EPC業(yè)務已經(jīng)成為了“高風險、低收益”的代名詞。中國經(jīng)過改革開放三十多年的發(fā)展，目前國內(nèi)成規(guī)模的EPC企業(yè)有上百家，EPC業(yè)務多來自于國際市場。但是，國內(nèi)EPC企業(yè)必須盡快提高項目管理水平，掌握國際EPC企業(yè)廣泛采用的先進高效的項目管理技術(shù)和管理手段，最終才能在國際市場競爭中取得成功。

當前，國內(nèi)和國際EPC總承包項目的履約執(zhí)行普遍采用項目經(jīng)理負責制，項目部設置項目經(jīng)理、副經(jīng)理、綜合部、施工部、機電部、合同商務部、質(zhì)量安全部等部門，各部門配置相應人員，國際項目還增配AB角，以備國際項目執(zhí)行期間人員的輪換，基本上按每500萬美元合同額配備一名項目管理專業(yè)人員，都是“麻雀雖小、五臟俱全”的復雜冗長的管理模式。

這種EPC項目管理模式已經(jīng)暴露出諸多問題，影響到項目的履約和執(zhí)行。很多公司從降本增效、優(yōu)化配置等角度出發(fā)，都在探討和改進新的總承包管理模式，比如：在原項目部的基礎上，推行多項目并行管理模式，即一個項目部同時執(zhí)行同一地區(qū)或同一國別內(nèi)的多個項目，在一定程度上優(yōu)化了人力資源配置；還有一種就是，大力實行高風險分包，轉(zhuǎn)移風險，降低項目成本。后者推行的模式，需要充分分析考量國別、業(yè)主及業(yè)主工程師等因素，否則會起到反作用。

(1)EPC項目管理模式暴露的問題一：采用“現(xiàn)場設代”的模式，致使設計工作與現(xiàn)場施工脫節(jié)，結(jié)合緊密度不夠，無法發(fā)揮EPC項目設計龍頭作用，不能實現(xiàn)設計全過程技術(shù)支持現(xiàn)場工作的作用。

(2)EPC項目管理模式暴露的問題二：施工分包合同界面不清晰，施工分包單位項目管理水平和能力與現(xiàn)場實際施工不匹配，積極性和主動性不強，存在依附于總承包方的普遍現(xiàn)象，無法直接與業(yè)主、業(yè)主工程師溝通和對接現(xiàn)場施工工作，導致現(xiàn)場施工管理環(huán)節(jié)過長，現(xiàn)場施工進度緩慢，影響到EPC總承包方主合同的履約。

(3)EPC項目管理模式暴露的問題三：采購和設備及材料供應商各自為政的本位主義現(xiàn)象嚴重，無法形成全過程鏈的管理和控制模式，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間經(jīng)常脫開，無法無縫對接，現(xiàn)場施工和安裝進度受阻，影響到現(xiàn)場施工質(zhì)量和安全。

綜合上述分析，結(jié)合孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠項目的實際特點和客觀條件，作為成都院第一大國際EPC總承包項目，為了切實把項目執(zhí)行好，優(yōu)化資源配置、降本增效，總承包項目部在上述EPC總承包項目管理模式的基礎上，對“一體化”總承包項目管理創(chuàng)新模式進行了深入探究和分析，提出孟加拉達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目“一體化”創(chuàng)新管理模式，總結(jié)出“一體化”創(chuàng)新項目管理模式的突出優(yōu)點。

轉(zhuǎn)變“現(xiàn)場設代”為“現(xiàn)場設計”的思路，設計全過程技術(shù)支持現(xiàn)場施工工作，實現(xiàn)設計為龍頭的作用，更好更進一步地發(fā)揮其引領作用。否則，設計的真實作用無法發(fā)揮，EPC總承包項目的履約和執(zhí)行也就不可能成功。

充分整合施工、安裝、設備和材料供應商及其它各方資源，整體納入EPC總承包方管理組織機構(gòu)，統(tǒng)一業(yè)主對外，有效發(fā)揮資源互補整合，發(fā)揮團隊意識，提升項目管理核心競爭力，高效推進項目執(zhí)行。

“一體化”創(chuàng)新項目管理模式主要包括：思想認識“一體化”、組織結(jié)構(gòu)“一體化”、技術(shù)保障“一體化”、工作標準“一體化”、工作目標“一體化”、項目成果“一體化”六個方面(見圖1)，其基本原則：各就各位，各司其職；分工不分家，全面協(xié)同。管理目標：風險共擔，合作共贏。創(chuàng)新思路是依托設計為龍頭，緊密團結(jié)，以項目部為核心，實現(xiàn)“設計”和“施工”兩個核心“一體化”，提升EPC總承包項目履約能力和執(zhí)行力，最大限度地降低項目執(zhí)行風險。

圖1 EPC項目“一體化”管理結(jié)構(gòu)示意

2 EPC“設計-采購-施工”的內(nèi)涵變遷

EPC常理解為Engineer、Procure和Construct英文縮寫，負責“設計、采購、施工”的工程總承包，“設計”又理解為Design。FIDIC合同把EPC定義為Engineering、Procurement和Construction，負責工程設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試及試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。

結(jié)合“一體化”項目管理創(chuàng)新模式的思路和理念，對EPC“設計-采購-施工”內(nèi)涵和演變過程進行了深入研究，提出由Design向Engineering的設計演變，由Purchasing向Procurement的采購演變，由簡單的Construction向 Constructive Construction 的施工演變。

2.1 由Design向Engineering的設計演變

工程中，Design和Engineering存在細微差別，Design表示概念設計、構(gòu)思、圖紙、圖案等，是工程的一部分。Engineering 表示采用安全、經(jīng)濟、有效的方式進行的工程項目執(zhí)行全過程設計技術(shù)支持，包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。Engineering 是更大的范疇，Engineering是Design的最終目的和結(jié)果，更具體和細化，重在實施，比Design范圍和時間跨度更大。因此，我們要致力于推進由Design向EPC工程實踐轉(zhuǎn)變的Engineering轉(zhuǎn)變，這是實現(xiàn)EPC項目管理“一體化”的關鍵一環(huán)，也是至關重要的一環(huán)。

2.2 由Purchasing向Procurement的采購演變

Purchasing和Procurement都可以表示采購的含義，前者是狹義的采購、簡單的采買行為，采購環(huán)節(jié)簡單；后者是廣義的采購行為，偏重于執(zhí)行，即采購的執(zhí)行下訂單跟蹤過程，還表示實現(xiàn)了資源獲取，有整合與更好地獲得資源的意思。

EPC工程總承包項目中的Procurement更傾向于設備采購全過程鏈的行為，主要包括：設計提出設備技術(shù)要求、采購策劃、招投標、確定優(yōu)質(zhì)設備供應商；采購；監(jiān)造、見證、出廠、發(fā)貨、現(xiàn)場清關、運至現(xiàn)場交貨；現(xiàn)場安裝調(diào)試、廠家服務、備品備件、設備缺陷處理和試運行移交等各個環(huán)節(jié)；還包括現(xiàn)場設備和材料的采購以及第三國采購的進口設備或轉(zhuǎn)口設備。其涉及出口退稅，不再是單純的設備采購和付款行為。此外，一個非常重要的環(huán)節(jié)是采購，策劃要與現(xiàn)場進度密切相關，保持及時更新，在不影響現(xiàn)場進度的情況下，確保設備的到貨能夠滿足現(xiàn)場施工進度，又不至于增大現(xiàn)場倉儲的壓力，優(yōu)化資源，降低成本。采購策劃還應對廠家人員的進場時間進行合理策劃，保證現(xiàn)場服務的前提下，又不能額外過多增加現(xiàn)場中方人員的壓力，同時考慮現(xiàn)場安全因素。

圖2 采購Procurement全過程鏈各環(huán)節(jié)示意

所有的環(huán)節(jié)和因素，采購部、采購工程師在實際工作期間都應充分考慮、認真分析策劃，不同階段工作的重心不同，前期以國內(nèi)工作為主，后期以現(xiàn)場工作為主，各個環(huán)節(jié)應該達到標準化、流程化、無縫銜接。

2.3 由簡單的Construction向 Constructive Construction 的施工演變

EPC中的“C”指的是Construction(施工)，即：按照設計圖紙的建造過程，由一個或多個有相應資質(zhì)(資金、能力、業(yè)績)的施工單位，組織勞動力、機械，采購所需材料及一般建安設備，按照批準的施工圖紙，在法律、法規(guī)、當?shù)叵嚓P管理規(guī)定的約束下，按照合同約定的期限、造價、質(zhì)量目標，完成工程建造的過程。但是簡單的Construction是通過選擇一家或多家施工分包商，完成合同規(guī)定的施工活動即可；現(xiàn)在逐步向Constructive Construction過渡演變，Constructive Construction的字面含義為建設施工、建設性施工、積極性施工，重在過程，強調(diào)的是全過程管控和協(xié)調(diào)，通過選定合格的一家或多家施工分包商，做好施工準備，優(yōu)化資源配置，在業(yè)主、業(yè)主工程師及EPC總承包單位的嚴格監(jiān)控下實施施工活動，圓滿完成合同項下的施工任務。整個施工過程強調(diào)Constructive，通過EPC總承包方合理的手段和有效的措施，調(diào)動各級分包商的積極性、創(chuàng)造性和主動性，調(diào)配分包商最有效的資源，參與到施工活動管理和資源協(xié)調(diào)中，積極面對業(yè)主及業(yè)主工程師，充分融入到EPC的總承包項目執(zhí)行理念中。

3 EPC總承包管理模式下設計院的角色和存在的問題

EPC總承包項目管理模式下，項目執(zhí)行待合同簽訂后，設計院扮演的角色往往非常尷尬，普遍采用設計內(nèi)部分包、內(nèi)部采購、施工分包的方式，暴露諸多問題，各個部門組建各自的組織機構(gòu)，單純依賴合同關系約束各方，管理環(huán)節(jié)多、本位主義嚴重、工作效率低下，各自為政、各自立場，項目問題不能得以及時解決。

3.1 專業(yè)之間的配合欠默契

各專業(yè)之間相互配合的默契程度對于設計工作以及項目后續(xù)工作的開展影響很大。在某工業(yè)設計院的多個項目中都曾經(jīng)出現(xiàn)由于專業(yè)理解偏差,導致在施工時出現(xiàn)工藝的管道與結(jié)構(gòu)的梁相互沖突，電專業(yè)的電纜橋架和工業(yè)管道沖突，工藝設備無法有效安裝等問題,最后結(jié)構(gòu)專業(yè)設計人員不得不修改混凝土梁布置,從而延誤了工期,造成了一定的經(jīng)濟損失。

3.2 設計人員經(jīng)濟意識和服務意識有待加強

絕大多數(shù)的設計人員對于項目的經(jīng)濟指標缺乏足夠的認識，認為作為設計人員只要保證項目的安全可靠就可以了,至于所作設計是否經(jīng)濟合理則與己無關。同時,某些設計人員對于業(yè)主、設備供應商、施工分包商的一些合理要求重視不夠,認為設計最大,沒有意識到自己是處于一個為業(yè)主服務、為項目服務的位置。因此,在總承包項目中,對于設計人員改正觀念、端正態(tài)度的教育尤為重要,應該將設計的經(jīng)濟分析評價和設計人員的工資掛鉤,并且形成制度化。同時,應該加強設計回訪和設計后評價工作的開展,這對于樹立企業(yè)形象,積累項目設計經(jīng)驗尤為重要。

3.3 合同管理的專業(yè)化水平低

合同管理涉及項目管理的方方面面,要履行好這一職能,合同管理人員必須具備法律、經(jīng)濟、工程、管理、談判技巧等多方面的綜合知識和能力。在具有國際先進水平的項目管理中,合同管理的作用得到高度重視,合同管理也已成為一門專業(yè)化的管理職能,合同管理人員具有較高的專業(yè)化水準。在這方面,工業(yè)設計院的合同管理人員的知識結(jié)構(gòu)還不夠全面,一些新入職大學生剛離開校門,就參與合同評標工作。在與某些國際跨國公司進行談判時,對方的合同管理人員對工程技術(shù)問題非常熟悉,而設計方參加商務談判人員工程技術(shù)經(jīng)驗缺乏,商務合同知識也不足。在總承包項目中,商務和技術(shù)是分不開的,不可能談判是脫離了技術(shù)空談商務,或脫離商務只談技術(shù)。因此工業(yè)設計院要想繼續(xù)承接國際總承包項目,應將合同管理作為一門專業(yè)性管理職能并置于重要地位,將合同管理人員作為專門人才進行綜合培養(yǎng),加強對合同管理這門專業(yè)的研究。

3.4 組織機構(gòu)設置薄弱，項目封閉運行

在業(yè)務運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應的業(yè)務完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠大于個人能力層級，且穩(wěn)定性、抗風險性和積累性更高，因此，更多地發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務能力的重要途徑之一。當前很多設計院開展總承包業(yè)務還多停留在個人能力層次：對于由各綜合所(或分院、子公司)分散進行總承包業(yè)務經(jīng)營和生產(chǎn)的設計院，總承包業(yè)務功能通常歸并到設計業(yè)務體系中，幾乎不專設任何總承包部門，有的最多也就設一個非常綜合且人員配備很少的部門而已；對于總承包業(yè)務由院集中開展的設計院，有的在院級設有一兩個專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設置綜合且虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務運行只能一直停留在個人層級。結(jié)果很多情況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴重地是對設計院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風險很大。

知識是能力形成之源，業(yè)務能力在業(yè)務知識的積累和反復運用中形成。構(gòu)建以深入業(yè)務實踐、廣泛經(jīng)驗交流、及時運用與反饋為基礎的良好循環(huán)可促進知識形成。然而實踐中，設計院開展總承包業(yè)務的具體做法卻嚴重阻礙知識的形成。其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務知識的形成。因部門功能沒有形成，在具體項目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程，項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書本上?？偝邪椖拷?jīng)營決策知識的形成也有這方面的問題。其二，知識的組織化積累缺乏。以總承包報價知識形成為例，在最常見的分散經(jīng)營模式下，這類知識在綜合所的經(jīng)營人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗交流很少，加之沒有專門的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個人知識也不能上升為有用的組織知識，導致各綜合所(分院)報價水平整體不高且差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時搭班子”做法也不利于項目管理知識組織化形成。知識停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會出現(xiàn)對個人依賴過大的組織風險。

3.5 激勵約束機制過于簡單，缺乏提高業(yè)務能力的原動力

企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體(指人和由人組成的群體)意愿，進而影響所有其他工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務和設計業(yè)務管理目標不同——前者要求“又好又快”，而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點有所不同；另一方面，業(yè)務能力形成中很多是建設性工作，在短期業(yè)績中難以反映，因此在激勵約束上需要特別關注。當前多數(shù)設計院的做法很簡單，對設計單位和設計個人的考評分配中，總承包項目被簡單折算成設計項目產(chǎn)值或收入，然后同設計業(yè)務一起進行考評分配。導致很多總承包的設計工作被當作一般設計項目完成，設計優(yōu)化被常規(guī)的定額設計所取代。加之當前總承包的設計工作規(guī)模小、要求多、責任大，設計單位和人員往往不愿意參與這類工作，投入額外精力進行總承包業(yè)務建設更是不可能。而在對業(yè)務管理部門和業(yè)務管理人員的考評分配中，缺乏績效關聯(lián)則是另外一個普遍問題。結(jié)果，激勵約束上的簡單化、短期化直接導致了總承包業(yè)務能力提高缺乏原動力，嚴重影響了其他能力提升工作的完成質(zhì)量。

依靠簡單化做法，很多設計院迅速實現(xiàn)了總承包業(yè)務的起步，但起步之后未能及時向發(fā)展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡單化做法，導致總承包業(yè)務水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當然，在設計業(yè)務基礎上開展總承業(yè)務，尤其是在設計院體制下開展總承包業(yè)務，有很多難點。如業(yè)務量不大時健全功能可能會導致資源閑置，加強對總承包項目激勵則可能會破壞原有激勵約束平衡，等等。但這些難點并非只能用當前的簡單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉(zhuǎn)型，根據(jù)上海復斯管理咨詢公司的咨詢經(jīng)驗，其實在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。

4 創(chuàng)新“一體化”管理模式的提出

為了更好地解決EPC總承包項目管理模式下存在的諸多問題，在此提出創(chuàng)新“一體化”管理模式，核心是發(fā)揮設計的技術(shù)支持龍頭作用，不僅要達到技術(shù)上全程支持的要求，還需要融入到采購工作、施工管理之中，三個方面的“一體化”全面融合，互為支持，切實發(fā)揮設計龍頭作用。

5 簡析EPC總承包項目“一體化”

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目，通過對EPC總承包項目“一體化”管理模式研究和原因分析，結(jié)合上述EPC“設計-采購-施工”的內(nèi)涵變遷的闡述，孟加拉達舍爾甘地污水處理廠建設項目部提出EPC總承包項目“一體化”管理創(chuàng)新的思路，從下面六個方面進行逐一分析解讀。

5.1 思想認識“一體化”

EPC總承包項目“一體化”創(chuàng)新管理模式，是結(jié)合EPC項目管理和執(zhí)行的需求，分析項目管理的現(xiàn)狀和差別，為更好地履約合同和執(zhí)行項目，提升項目管理團隊核心競爭力，因此，要從整體上統(tǒng)一思想認識的“一體化”。

總承包內(nèi)部，項目部各部門、各成員及院各個部門都應在院及建設管理部的統(tǒng)一指導下，轉(zhuǎn)化思想認識，統(tǒng)一到總承包項目“一體化”管理的創(chuàng)新思路上，服從項目部的統(tǒng)一安排和部署，開展具體工作，強調(diào)團隊意識。

總承包項目部對外，要積極向各分包方灌輸項目“一體化”管理思路和理念，使他們積極融入到項目部的“一體化”團隊中，針對大的分包商或設備廠商，調(diào)動其積極性和主動性，最大限度地發(fā)揮其在業(yè)主和業(yè)主工程師之間的作用。

統(tǒng)一思想認識，是孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目作為我院承建的第一大國際EPC項目成敗的關鍵。實際開展的工作不會背離“一體化”的中心原則，員工朝著既定工作目標努力，最終才能達成預期的項目成果。要使各方充分認識到“各就各位，各司其職；分工不分家，全面協(xié)同”的基本原則。

5.2 組織機構(gòu)“一體化”

在國內(nèi)，EPC總承包項目管理和執(zhí)行的理念就是以設計為龍頭開展項目管理工作。成都院作為行業(yè)內(nèi)設計的佼佼者，客觀上為項目執(zhí)行奠定了良好的基礎。要依托設計優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變國內(nèi)的、普遍的設計觀念，適應新形勢下的“一體化”項目管理趨勢，才能在國際EPC項目執(zhí)行過程中高效推進項目管理工作。設計“一體化”管理的模式是將“現(xiàn)場設代”轉(zhuǎn)換成“現(xiàn)場設計”，完成前期設計和初步設計后，投入大量設計專業(yè)人員在現(xiàn)場開展設計工作，直接面對業(yè)主或業(yè)主工程師，以現(xiàn)場工作為中心，避免了繞回總部延誤時間，從而導致整個項目工期的延誤，造成項目的損失的局面發(fā)生。

針對項目最大的分包方主體建安施工單位，項目部一定要想方設法地調(diào)動其積極性和主動性，使其最大限度地融入到“一體化”管理過程中，既要使其擺脫現(xiàn)場施工工作完全依賴總承包單位的惰性，又要采取措施、手段以及合作模式確保總承包方處于明確的主導和掌控地位，避免出現(xiàn)被施工單位“牽著鼻子走”的被動局面。針對其他的分包方及設備和材料的供應商，宜采用類似的策略。施工一體化，必須將主體建安施工分包商、其它設備供應商在孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目上關鍵部門、關鍵崗位、關鍵人員編入總承包對外組織機構(gòu)的副職，統(tǒng)一化管理。

充分體現(xiàn)組織機構(gòu)的“一體化”。設計、施工及設備材料供應商等在總承包方組織機構(gòu)中統(tǒng)一組織機構(gòu)、統(tǒng)一對外、統(tǒng)一管理，高效推進現(xiàn)場管理，降低總承包方的項目管理工作量，降低了成本，提高了效率，促進了EPC總承包項目管理的進展。

5.3 技術(shù)保障“一體化”

EPC總承包項目“一體化”管理創(chuàng)新模式，還要實現(xiàn)技術(shù)保障“一體化”，有效地跟進和有措施地落實，才能推進達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目的管理創(chuàng)新。技術(shù)保障是指設計技術(shù)、施工技術(shù)、安裝技術(shù)、質(zhì)量、安全等廣義的技術(shù)統(tǒng)稱，還包括施工單位、安裝單位，和設備、材料的供應商在內(nèi)的全部技術(shù)保障。

各方、各專業(yè)應充分調(diào)動各類技術(shù)資源，資源共享，在EPC總承包方的統(tǒng)一管理下，采用統(tǒng)一的模式實現(xiàn)技術(shù)保障的“一體化”，而不是單打獨斗、各自為政，那樣既達不到提升EPC總承包項目管理的目的，也會在技術(shù)上顯得勢單力薄，降低工作效率，延誤項目工期。

5.4 工作標準“一體化”

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目，要實現(xiàn)EPC總承包項目“一體化”管理模式創(chuàng)新，需完成一系列工作標準“一體化”，以項目為中心，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一對外、統(tǒng)一按總承包主合同標準執(zhí)行、統(tǒng)一按標準考核，做到“外清內(nèi)細、思路條理分明”。工作標準“一體化”具體包括但不限于以下標準范圍：綜合管理標準“一體化”，設計標準“一體化”，質(zhì)量管理體系的“一體化”，安全管理體系的“一體化”，進度控制、進度計劃“一體化”，現(xiàn)場協(xié)調(diào)標準“一體化”，各類預案和機制的“一體化”。

5.5 工作目標“一體化”

實現(xiàn)孟加拉達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目“一體化”管理創(chuàng)新模式，其基本原則為“各就各位，各司其職。分工不分家，全面協(xié)同”?！耙惑w化”管理工作目標“風險共擔，合作共贏”是明確的。這樣才有利于縮短溝通流程，提高工作效率，精簡項目配置，降低管理成本，相互深度整合，培養(yǎng)綜合人才。工作目標“一體化”在項目執(zhí)行階段，項目各參與方要圍繞“風險共擔，合作共贏”總目標，制定各自的“一體化”管理工作目標，報總承包方審核。

5.6 項目成果“一體化”

在當今嚴峻的國內(nèi)市場環(huán)境和復雜的國際形勢下，孟加拉達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目部拋開過往的國際EPC總承包項目執(zhí)行模式，大膽提出項目“一體化”管理創(chuàng)新模式，具備清晰明確的基本原則和項目工作管理目標。其初衷是為了執(zhí)行公司第一大國際EPC總承包項目，使項目從設計到施工再到最后的運維階段都能夠處于良好控制，達到降本增效的效果，并且盡可能地規(guī)避或控制項目可能存在的各類風險，最終取得良好的項目成果，沿承成都院“干一個項目、樹一座豐碑”的傳統(tǒng)。

項目成果“一體化”實現(xiàn)的好壞，直接關系著項目的成敗，可謂“一榮俱榮、一損俱損”，項目各參與方應牢記這一環(huán)節(jié)，腳踏實地地推進項目各項工作，最終為取得良好的項目成果打下堅實的基礎。

6 “一體化”創(chuàng)新模式下執(zhí)行力的保障手段

為實現(xiàn)EPC總承包項目管理模式創(chuàng)新的六個“一體化”要求，在具體的實施過程中，需要確?！耙惑w化”創(chuàng)新管理模式的執(zhí)行落到實處。

(1)確定“一體化”創(chuàng)新管理模式下的組織機構(gòu)，通過各方積極溝通確?，F(xiàn)場實際操作過程中組織機構(gòu)的落實，各方應圍繞新模式下的組織機構(gòu)在不同階段按照總承包方的要求配備相應技術(shù)人員開展工作，必要時可以動用上層領導關系，避免組織機構(gòu)只落實在紙面上的現(xiàn)象發(fā)生。

(2)針對設計一體化，項目設計人員應設置基準，量化考核，考核績效嚴格與分配掛鉤。

(3)針對施工一體化，要與施工分包方、設備材料供應商就“一體化”理念及思路進行溝通，達成一致意見，切實貫徹于施工活動中。付款條件、里程碑事項等關鍵合同條款應明確，合同界面應清晰，確保主合同與分包合同在施工質(zhì)量、安全和進度上的統(tǒng)一；擬定適當?shù)募畲胧?，比如設置考核獎、進度獎、節(jié)點獎等；采用“他人控制”的模式，加大業(yè)主及業(yè)主工程師的現(xiàn)場管控力度，減少總承包方管控環(huán)節(jié)；針對分包單位編入總承包項目部編制的關鍵崗位、關鍵人員，可以在施工分包合同總價中約定一定比例的款項，用以現(xiàn)場控制。

7 結(jié) 論

2015年8月30日，中國水電顧問集團與孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目業(yè)主達卡供水和污水處理局(DWASA)正式簽署了《孟加拉達舍爾甘地污水處理廠EPC合同》。孟加拉國別復雜、項目難度大、EPC總承包合同價格低、合同商務條件苛刻、技術(shù)條件和技術(shù)方案極為不利；中國進出口銀行貸款條件苛刻等諸多因素都為項目的執(zhí)行帶來重重困難。但是，成都院總承包建設項目部積極開展大量基礎性工作，從項目部人員配置和管理、現(xiàn)場地勘、現(xiàn)場調(diào)研、前期設計、初步設計、優(yōu)化設計、分標規(guī)劃和分包單位選擇、設備采購策劃和設備采購準備等多方面開展工作，為項目的正式開工奠定了堅實的基礎。

項目部探索提出國際EPC總承包項目管理“一體化”創(chuàng)新模式的思路，借鑒了其他公司類似成功經(jīng)驗，總結(jié)其他項目失敗的經(jīng)驗教訓，希望通過項目部內(nèi)部及項目各參與方的共同努力，在孟加拉達舍爾甘地污水處理廠EPC總承包項目執(zhí)行和項目管理上有新的突破，但實際的管理效果還需在具體的項目合同履約過程中進一步論證和實踐。采用EPC總承包項目“一體化”創(chuàng)新管理模式，可以規(guī)避傳統(tǒng)項目管理模式下的風險，解決前述設計龍頭、施工分包界面不清晰和采購各自為政、本位主義三大問題，提升成都院國際EPC總承包項目履約能力和執(zhí)行力。目前項目處于初期階段，但在“一體化”創(chuàng)新管理模式的實踐過程中，收到了較好的效果，縮短了內(nèi)外部工作流程，基本達到項目現(xiàn)階段降本增效、精簡流程和項目配置、提高工作效率等預期的目的和效果，這也是EPC項目管理的核心和關鍵所在。