供應(yīng)鏈模式下沃爾沃汽車公司采購管理優(yōu)化研究

王 凱

（安徽理工大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，安徽 淮南 232001）

截至2017年9月，沃爾沃該年總營業(yè)利潤達到12.77億美元，汽車銷量超過41萬輛，利潤呈現(xiàn)出逐漸遞增的趨勢，而作為瑞典汽車銷量最高的汽車公司，沃爾沃制定了自己的宏偉目標，即到2020年，汽車銷售總額超過80萬輛。為實現(xiàn)這個目標，沃爾沃公司將要嚴格要求自己，它們應(yīng)該從內(nèi)部和外部同時出發(fā)，不僅要加強內(nèi)部成本的控制，還要進行科學(xué)合理的采購管理，合理配置公司資源。供應(yīng)鏈管理從一定意義上說就是為了集成業(yè)務(wù)流程，從而降低成本?，F(xiàn)階段的沃爾沃汽車公司在采購管理中存在著一定的弊端，限制了企業(yè)的長遠的發(fā)展，供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)之間的溝通和銜接并不緊密。所以，為了完善知識體系，豐富理論研究成果，對沃爾沃公司供應(yīng)鏈模式下的采購管理進行探討是十分必要的，同時對于企業(yè)節(jié)約成本投入，增加銷售業(yè)績，擴大經(jīng)濟效益都有著推動作用，進而幫助沃爾沃實現(xiàn)汽車銷量預(yù)期目標。

一、文獻綜述

（一）關(guān)于供應(yīng)鏈體系的研究

Martindal認為，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，供應(yīng)商與之之間的配合是必不可少的，產(chǎn)品在銷售和配送過程中也需要眾多的下游企業(yè)參與其中。在整個供應(yīng)鏈體系中，將會伴隨著大量的信息與資金的流動，所以供應(yīng)鏈體系的完成，少不了眾多企業(yè)之間的配合。Stevens對如何滿足現(xiàn)在消費者日益增長的期望與物流最后一公里瓶頸問題做出了分析。他認為，供應(yīng)鏈體系管理的目的是避免牛鞭效應(yīng)和讓消費者得到更多心靈的滿足感，這也是供應(yīng)商能夠存活下去必須研究的問題。董千里認為，企業(yè)的供應(yīng)鏈體系是由物品的流動和與之伴隨著的相應(yīng)的資金流、信息流在慢慢發(fā)展過程中形成的。從他的作品中可以看出，物流供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的區(qū)別是：物流供應(yīng)鏈強調(diào)的是產(chǎn)品材料和成品等的流動，而不牽扯生產(chǎn)、制造過程的相關(guān)環(huán)節(jié)。

（二）關(guān)于供應(yīng)鏈優(yōu)化的研究

Garter為了最大程度地提高競爭力，生產(chǎn)企業(yè)必須對整個供應(yīng)鏈進行充分的研究與分析，不斷減小物流成本并最大化物流效率。所以，供應(yīng)鏈優(yōu)化必須從整體出發(fā)，并逐步細化，增大各個環(huán)節(jié)的效率。約瑟夫·卡維納托指出采購是購買各種材料和所需的服務(wù)，并將之運用到之后的生產(chǎn)過程中。最理想的采購狀態(tài)是:在對的時間，以對的質(zhì)量、對的數(shù)量、對的價格，從對的供應(yīng)商處獲得對的服務(wù)和產(chǎn)品。添玉、黃道等建立了零售商尋求期望利潤與實現(xiàn)該利潤概率之間權(quán)衡的供應(yīng)鏈模型，并對供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題進行了研究。羅杰·布萊克威爾將供應(yīng)鏈理念運用到零售行業(yè)中，在其研究報告中指明了供應(yīng)鏈的作用。他認為，供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和最終消費者不僅僅是孤立的節(jié)點，而是將這些節(jié)點串聯(lián)在一起的一條線甚至是一張網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈最終要達到的目的就是滿足終端消費者不斷變化的各項需求。

二、沃爾沃汽車公司采購管理現(xiàn)狀分析

（一）采購計劃的制定

沃爾沃汽車公司采購管理流程可以劃分為幾個主要步驟，其中，設(shè)計相應(yīng)的采購計劃是開始的環(huán)節(jié)，步驟如圖1所示。計劃中的內(nèi)容包括采購的時間、貨物送達的地點、采購原材料的種類以及數(shù)量等等。由此可以看出，沃爾沃汽車采購管理計劃的制定是由總公司所同意調(diào)配的，各個分廠、分公司將自身的需求上報并且批準之后，由總公司將其納入到整體的采購計劃中去，再與供應(yīng)商簽訂合同之后，由供應(yīng)商按照合同信息，逐一送達給各個部門。這也表明，在當前沃爾沃汽車采購管理流程中，發(fā)揮主導(dǎo)作用、占據(jù)主要地位的是總公司的采購部門，而這種采購管理容易加大判斷失誤的概率。此外，應(yīng)當注意的是沃爾沃汽車公司所制定的采購管理計劃一般以年度、季度以及月份為標準，分為若干次進行。

（二）采購方式的確定

在統(tǒng)計了各個分公司原料需求、制定了采購計劃的基礎(chǔ)上，沃爾沃采購管理工作需要進一步明確采購的方式。一般情況下，采購方式可以劃分為招標采購、非招標采購、分散采購、集中采購等幾種方式，而目前沃爾沃汽車采用的是集中采購的方式。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，沃爾沃采購模式深受全球采購模式的影響，而且受到公司采購管理整體情況的影響，沃爾沃汽車只能采用集中式采購的方式，其分公司分廠現(xiàn)有的分散采購方式，實際上也是在總公司采購部門的指揮和管理之下才得以運轉(zhuǎn)。在這種集中式的采購模式下，存在以下幾點潛在的風(fēng)險：

首先，沃爾沃采購管理面臨著匯率風(fēng)險。沃爾沃長期發(fā)展進程中，將歐洲作為其重點市場，因而所采購的零部件也主要來源于歐洲，由瑞士總公司的采購部門進行主導(dǎo)。采用這管理模式有著較高的工作效率。但是，隨著浙江吉利并購案的完成，以往的采購管理環(huán)境發(fā)生變化，中國地區(qū)作為重點開發(fā)市場，如果仍然延續(xù)全球采購模式，則公司不得不承擔(dān)匯率變化所造成的損失。從2016年開始，歐元兌換人民幣匯率呈現(xiàn)出逐步上升的趨勢，2016年1月，歐元兌換人民幣的匯率為7.12，到2017年10月就已經(jīng)達到了7.69，盡管在2016年末到2017年4月份期間有所回落，但是整體上仍然保持平穩(wěn)上升的趨勢，如圖2所示。如果這一情況長期未進行改變，則沃爾沃不僅無法通過采購管理的過程來實現(xiàn)控制成本投入的目標，相反會增加企業(yè)采購成本投入，加重成本負擔(dān)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)承受不必要的經(jīng)濟損失。

圖1 沃爾沃汽車公司采購計劃制定流程圖

圖2 2016-2017年10月歐元兌換人民幣匯率走勢圖

圖3 沃爾沃汽車公司詢價、報價及供應(yīng)商選擇流程圖

其次，全球采購方式是建立在國際物流的基礎(chǔ)之上的，而這也導(dǎo)致了物流運輸?shù)臐撛陲L(fēng)險。國際快速公司的運費成本較高，國際上知名的四大快遞公司TNT、UPS、DHL、fedex盡管貨運速度較快，但相對而言，其運費價值也相對較高，如表1所示。沃爾沃采取全球采購模式，可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量增加，但費用成本也隨之上升，且長距離的國際貨運本身也存在一定的風(fēng)險。例如自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、政治沖突等不可抗力事件，都極有可能會導(dǎo)致供應(yīng)商物流運輸延遲、產(chǎn)品出現(xiàn)破損等，甚至在嚴重的情況下，會直接影響到公司的正面形象，導(dǎo)致經(jīng)濟損失。由此可以看出，沃爾沃現(xiàn)行全球采購模式已經(jīng)不合乎公司當前實際發(fā)展需求，面臨著潛在的風(fēng)險。

表1 國際快遞公司運費計算方法統(tǒng)計表

（三）詢價、報價及供應(yīng)商選擇

在采購計劃制定完成，且明確采購方式之后，沃爾沃開始進入到與供應(yīng)商進行初步協(xié)商的過程中，主要是進行初步的詢價、收集供應(yīng)商的報價信息等。首先，按照所制定的采購計劃內(nèi)容，初步擬定一批供應(yīng)商的名單，與供應(yīng)商進行初步的協(xié)商談判，主要掌握各個供應(yīng)商所能提供的最低價格。其次，由另外一組采購工作人員繼續(xù)在市場內(nèi)進行考察，篩選符合采購計劃要求的公司名單，重點考察內(nèi)容在于供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量是否合格、產(chǎn)品價位是否合理、產(chǎn)品供貨量是否充足，以及要對供應(yīng)商的信譽進行考察評定，隨后進一步選取符合條件的供應(yīng)商名單，并且與現(xiàn)有供應(yīng)商之間進行多方面的比較，如圖3所示。在這一工作步驟中，主要是對供應(yīng)商的條件進行初步的篩選，并且擴大供應(yīng)商的范圍，為公司的采購提供更多的選擇。

沃爾沃采購流程不健全，各個相關(guān)部門之間缺少信息溝通渠道，信息系統(tǒng)處于孤立的狀態(tài)，未能創(chuàng)建供應(yīng)鏈模式下的信息共享平臺。

沃爾沃采購流程并不完善。采取全球采購模式需要由總公司進行統(tǒng)一的管理，各地區(qū)分公司向總公司上報采購申請，從而時間成本相對較高。因此沃爾沃對采購管理流程進行了簡化，盡可能地縮短集中式采購方式的流程，但是這卻又引起了采購步驟缺失的問題，采購流程健全和時間精簡兩者時間難以把控。

（四）談判、評價

在對供應(yīng)商進行初步篩選之后，沃爾沃采購部門能夠基本了解到各個供應(yīng)商的資質(zhì)、綜合實力、最低的產(chǎn)品價位，在此基礎(chǔ)上，便可以進入到第二輪的資格名單篩選中。在這一環(huán)節(jié)內(nèi)，采購部門通過對供應(yīng)商的資質(zhì)展開進一步的深入考察與評價，能夠確定首選合作對象，并且開始與其進行一些細節(jié)方面的問題的探討，例如，汽車零部件的價格、采購總量、公司收貨的質(zhì)量標準、預(yù)期收貨時間、技術(shù)要求等。沃爾沃通過這一過程，向供應(yīng)商詳細地介紹自身的需求，也為供應(yīng)商提供機會對自身進行了解，雙方互相熟悉，為下一階段的工作做好準備。

（五）簽訂合同

采購部門通過以上環(huán)節(jié)的努力后，雙方的合作意向基本達成，沃爾沃采購管理工作流程進入到合同簽訂階段。為了確保采購最終結(jié)果能夠滿足公司預(yù)期，盡量控制采購成本投入，簽訂合同環(huán)節(jié)可能會持續(xù)一段時間，雙方進行數(shù)次談判之后，對采購過程的各個細節(jié)均達成一致，采購部門對細節(jié)問題進行斟酌，如付款方式、交貨地點、付款期間、技術(shù)規(guī)格等，在此基礎(chǔ)上正式簽訂合同。

（六）收發(fā)貨物與驗收

采購管理中的收貨、發(fā)貨、驗收環(huán)節(jié)，也就是合同生效環(huán)節(jié)中，沃爾沃作為采購一方，所關(guān)注的問題是收貨、驗收工作。根據(jù)合同中的約定，供應(yīng)商按時將批量產(chǎn)品送達至指定地點，采購部門對于貨物的數(shù)量、質(zhì)量以及送達時間進行嚴格的檢查，確認無誤后才能夠?qū)⑽镔Y交由倉庫保管，發(fā)送給各個分公司。在貨物驗收結(jié)束之后，采購部門人員應(yīng)當對本次與供應(yīng)商之間的合作進行一次評價，包括產(chǎn)品質(zhì)量是否滿意、送貨速度是否及時、供應(yīng)商信譽情況等，并且創(chuàng)建供應(yīng)商信息管理庫。采購部門需要對供應(yīng)商進行追蹤管理，及時更新供應(yīng)商的資料，從而在下次采購工作中能夠?qū)⑿抛u良好的供應(yīng)商作為合作首選，節(jié)省工作時間。由此，也代表著沃爾沃汽車一個階段的采購管理工作流程順利結(jié)束。

供應(yīng)商管理不到位，對采購管理的最終效果產(chǎn)生影響是基于供應(yīng)鏈模式下，沃爾沃汽車采購管理中的重要問題。供應(yīng)鏈模式下供應(yīng)商與采購商之間的關(guān)系是戰(zhàn)略合作關(guān)系，而這是與全球采購模式所顯著區(qū)別的。在沃爾沃現(xiàn)行全球采購模式中，公司作為采購方，與供應(yīng)商處于競爭的關(guān)系。在這一情況下，沃爾沃采購管理部門在工作過程中為了控制成本，必須要對市場中供應(yīng)商進行嚴格的篩選，在確定供應(yīng)商之后，也要對其產(chǎn)品的價格、質(zhì)量進行全面的檢查，對合同的內(nèi)容進行協(xié)商，而供應(yīng)商往往是處于比較被動的狀態(tài)之下，并且雙方出于對各自利益的維護，勢必會進行反復(fù)的討價還價，雙方關(guān)系緊張、對立。同時，由于雙方未能建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，且沃爾沃供應(yīng)商管理力度相對較弱，進一步引發(fā)了原材料、零部件的質(zhì)量問題，導(dǎo)致公司的生產(chǎn)成本升高。

三、基于供應(yīng)鏈環(huán)境下沃爾沃汽車公司采購管理優(yōu)化措施

基于供應(yīng)鏈環(huán)境的分析可以發(fā)現(xiàn)，當前沃爾沃汽車的采購管理模式中已經(jīng)存在嚴重的不足，無法適應(yīng)當前的市場環(huán)境，并且與公司長期發(fā)展戰(zhàn)略并不完全相符，采購的產(chǎn)品質(zhì)量、價格已經(jīng)無法滿足公司生產(chǎn)制造的需求。因此，沃爾沃汽車應(yīng)當要積極采用各項措施，解決當前的問題，改變集中式采購方式，實施分散化采購模式，對采購流程進行完善和優(yōu)化，并且重視信息管理，同時充分開發(fā)和利用供應(yīng)鏈管理的應(yīng)有價值等。

（一）實施分散化采購模式

基于供應(yīng)鏈環(huán)境下沃爾沃汽車采購管理優(yōu)化應(yīng)當要將創(chuàng)新采購方式、應(yīng)用分散化采購作為首要工作，從而將采購管理的潛在風(fēng)險縮減到一定范圍內(nèi)，將過于集中的采購權(quán)利適當下放到各個地區(qū)的采購部門。

總公司采購管理與各個地區(qū)分公司采購部門之間建立更加密切的聯(lián)系，將采購權(quán)下放給各個地區(qū)分公司，而各個地區(qū)的采購部門收集整理采購訂單需求，按照區(qū)域生產(chǎn)計劃分別進行采購，省去了上報公司總部，由公司總部進行采購的步驟，僅僅在驗收后將相關(guān)單據(jù)交易總公司審查即可，并且接受總公司的定期審查與不定期的抽查。在這一情況下，總公司采購部門由執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成為監(jiān)管者，對各個地區(qū)分公司的采購情況進行監(jiān)管，確保采購工作的順利進行，節(jié)省了采購和物流成本投入，規(guī)避了國際物流的貨物破損等風(fēng)險，同時也保障了各個地區(qū)生產(chǎn)制造工作的順利進行。其次，負責(zé)采購工作的部門員工，無需全部由公司總部調(diào)遣，而是可以直接在當?shù)厝蚊?，選拔優(yōu)秀的人才擔(dān)任采購崗位工作，避免了跨國公司國際市場尋找供應(yīng)商而產(chǎn)生的語言溝通不暢問題。

（二）完善采購流程，加強信息管理

供應(yīng)鏈模式下，沃爾沃應(yīng)當要對采購流程進行不斷的完善和優(yōu)化，并且要加強信息管理力度，構(gòu)建信息共享平臺。

對采購流程進行完善和優(yōu)化。當前，沃爾沃全球采購流程中所欠缺的是整體上采購策略的設(shè)計與分析以及對供應(yīng)商的后續(xù)評價工作有所忽視，因此要著重對這一環(huán)節(jié)進行完善。在現(xiàn)有采購流程的基礎(chǔ)上，添加總公司采購部門整體策略制定環(huán)節(jié)，一方面，總公司采購部門要對上一年度公司的采購計劃、訂單數(shù)量、本年度各個地區(qū)分公司上交的采購訂單單據(jù)等信息進行宏觀上的分析，對本年度內(nèi)公司采購計劃的整體方向形成一定的認識，進而制定整體采購策略，將其作為采購工作指導(dǎo)原則下達給各個地區(qū)分公司，使采購量保持在合理的區(qū)間內(nèi)；另一方面，隨著總公司采購部門權(quán)利的下方，總公司采購部門的可支配時間增加，因此應(yīng)當將其應(yīng)用到對分公司的管理監(jiān)督中去，避免分公司采購部門由于監(jiān)管、約束力度不足而引起的采購計劃設(shè)計失誤現(xiàn)象。同時，要加強對供應(yīng)商的后續(xù)評價管理工作，創(chuàng)建專門的供應(yīng)商信息管理儲備庫，并且信息數(shù)據(jù)及時更新，更重要的是要確保信息在各個地區(qū)分公司、分廠之間的共享，確保優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作對象首選。通過這樣的方式，沃爾沃采購流程才得以完善和優(yōu)化，既保證了工作效率，又節(jié)省了工作時間，兩者之間保持平衡的狀態(tài)。

（三）加強供應(yīng)鏈管理在采購管理中的作用

處于供應(yīng)鏈環(huán)境下，沃爾沃應(yīng)當轉(zhuǎn)變以往的采購管理理念，創(chuàng)新工作模式，充分發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，加大供應(yīng)鏈管理的力度和強度。首先，沃爾沃應(yīng)當要轉(zhuǎn)變與供應(yīng)商之間的關(guān)系，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，逐漸與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。雙方為了共同的目標進行努力，最終達到共贏狀態(tài)?？偣尽⒏鞯胤止疽约胺止S的采購部門應(yīng)當展開積極的市場調(diào)查，制定明確的合作伙伴目標，尋找資質(zhì)良好的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，進而成立專門的工作小組對供應(yīng)商的資質(zhì)進行全面的評價。應(yīng)當注意的是，供應(yīng)商不僅要能夠提供合適價位的產(chǎn)品，同時還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽以及專業(yè)資質(zhì)等各個方面綜合能力達到一定水平。在此基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商之間展開坦誠的合作，培養(yǎng)雙方之間的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。

四、綜述與展望

綜上所述，在國際化形勢日漸緊密的情況下，沃爾沃汽車面臨著來自各個方面的壓力，尤其是在并購案完成后，對公司原本的生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生較大影響，從而也凸顯出公司在采購管理方面所存在的問題。通過對當前沃爾沃汽車采購管理現(xiàn)狀的梳理可以發(fā)現(xiàn)，公司所采取的是全球采購管理的模式，并且具有比較簡便的采購流程，從制定計劃、明確采購方式，到詢價、談判、簽訂合同以及收貨驗收，由總公司采購部門進行統(tǒng)一調(diào)配和管理，幫助沃爾沃進行資源合理配置。但是以供應(yīng)鏈模式來看，沃爾沃當前采購管理過程中存有一些問題，管理模式面臨的風(fēng)險系數(shù)相對較高，缺少完善的采購流程和信息共享平臺，對供應(yīng)商的管理不到位。為了解決這些問題，沃爾沃應(yīng)當要創(chuàng)新采購方式，使用分散式管理、完善的采購流程，建立信息共享平臺，開發(fā)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)有價值，加大供應(yīng)商的管理力度等。希望通過這樣的方式，能促使沃爾沃創(chuàng)建供應(yīng)鏈模式下的采購管理工作機制，降低采購成本投入，節(jié)省采購時間，提高工作效率，最終幫助公司實現(xiàn)擴大收益的目標。