多系統(tǒng)管理體系：適合在控股公司中實(shí)施的質(zhì)量管理體系

◆瓦蒂姆?萊佩德斯 / 文

編者按

在第20屆中國(guó)國(guó)際工業(yè)博覽會(huì)質(zhì)量創(chuàng)新論壇上，來(lái)自俄羅斯的國(guó)際質(zhì)量科學(xué)院院士瓦蒂姆?萊佩德斯博士以《多系統(tǒng)體系 在股權(quán)公司中實(shí)施質(zhì)量管理體系》為題發(fā)表專(zhuān)題演講，提出在集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展的今天，改變質(zhì)量管理體系實(shí)施的方法，縱向上引入成熟度管理系統(tǒng)，橫向上引入價(jià)值管理體系。通過(guò)實(shí)施“多系統(tǒng)體系”，以平衡控股公司和子公司關(guān)系、化解復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量水平、品牌質(zhì)量與管理效率。本文根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)速記整理。

我目前的工作，是從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度進(jìn)行質(zhì)量管理研究。在過(guò)去一年，俄羅斯面臨了很多的挑戰(zhàn)，今天要和大家討論的是其中之一：現(xiàn)在有很多大型企業(yè)、集團(tuán)公司等是控股公司，面對(duì)各種不同類(lèi)型的子公司，如何進(jìn)行高效管理。

有時(shí)候，公司管理系統(tǒng)就如同上海的東方明珠塔（見(jiàn)圖1），頂層管理高入云霄，而生產(chǎn)管理則貼地而行，兩者之間的距離是如此的遙遠(yuǎn)。我不知道中國(guó)的子公司和母公司（控股公司）之間有沒(méi)有這么大距離，但是在俄羅斯，情況大體如此。高管就像在天空翱翔，而生產(chǎn)經(jīng)理就像在泥地里打滾。如何更好地管理子公司呢？可以給予他們充分的自由，讓他們完全為自己的客戶負(fù)責(zé)，也可以建立一套非常強(qiáng)大的體系，嚴(yán)格控制所有的子公司，并確保所有的管理方式、管理風(fēng)格都是一樣的。給予充分的自由、進(jìn)行松散的管理，會(huì)帶來(lái)許多不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。而采用嚴(yán)格又統(tǒng)一的管理體系的話，子公司就會(huì)喪失責(zé)任感和進(jìn)取心，畢竟他只是一個(gè)執(zhí)行者，而且他也沒(méi)有辦法為公司的整體改善做出貢獻(xiàn)，特別是沒(méi)有辦法做好質(zhì)量管理工作。

今天，我要和大家分享的解決方案可稱之為多系統(tǒng)管理體系（或分散復(fù)雜系統(tǒng)）。其中，總控制系統(tǒng)為受控系統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)、效率及有效性參數(shù)設(shè)定目標(biāo)和要求，而受控系統(tǒng)是高度自主的，它們獨(dú)立運(yùn)行（服務(wù)），只有當(dāng)其失控時(shí)才會(huì)對(duì)其內(nèi)部控制進(jìn)行干預(yù)。它和原來(lái)的“系統(tǒng)和子系統(tǒng)”不同，既兼顧了子公司的自由度，又加強(qiáng)了母公司的整體控制能力，可避免母公司管理系統(tǒng)失控導(dǎo)致子公司管理系統(tǒng)隨之停止工作的狀況。

西門(mén)子公司下面有很多不同類(lèi)型的子公司，有的做鐵路運(yùn)輸，有的做特種設(shè)備，有的做家電。西門(mén)子公司使用的管理方法就是多系統(tǒng)管理體系。首先，在西門(mén)子公司中有一些強(qiáng)制執(zhí)行的要?jiǎng)?wù)，每家子公司都必須做的，這其中就包括質(zhì)量管理。但是，除了這些核心的、強(qiáng)制性要?jiǎng)?wù)之外，其他的一些管理如客戶訴求的處理等，子公司擁有充分的自由裁量權(quán)。

母公司對(duì)子公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)（QMS）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、審計(jì)、監(jiān)督、管控等方面提出要求。多系統(tǒng)管理體系的主要目標(biāo)，對(duì)于母公司而言，是確保整個(gè)母公司所有活動(dòng)（包括品牌管理）的可持續(xù)增長(zhǎng)，而且要有很高的質(zhì)量；對(duì)于子公司而言，是解決公司的各個(gè)任務(wù)，確保績(jī)效、流程的質(zhì)量。

母公司的管理體系下，需要建立4套系統(tǒng)：第一個(gè)是控制組織的質(zhì)量管理體系；第二個(gè)是為子公司設(shè)定質(zhì)量管理系統(tǒng)及其目標(biāo)，規(guī)范“母子”之間的關(guān)系，然后要做一些檢查和獎(jiǎng)罰；第三個(gè)是搭建發(fā)展所需的組織架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施，包括知識(shí)、培訓(xùn)、信息和評(píng)估；第四個(gè)是確保生產(chǎn)和管理質(zhì)量水平的一致性。

討論多系統(tǒng)管理體系，我們要解決一些基礎(chǔ)性問(wèn)題，包括質(zhì)量管理體系在公司中是否存在并有效運(yùn)行？它只是存在于人的腦海中，還是確實(shí)存在于公司里？如果有質(zhì)量管理體系，公司高層如何正確利用？我們來(lái)看一下多系統(tǒng)管理體系的特點(diǎn)。

質(zhì)量管理中有很多利益相關(guān)方。我們都知道供應(yīng)鏈管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理質(zhì)量提升的貢獻(xiàn)，從客戶角度來(lái)說(shuō)，合同簽訂后再進(jìn)行質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)管控，代價(jià)很大，成本很高，而如果在合同簽訂前就關(guān)注質(zhì)量管理的話，成本會(huì)變得很小，預(yù)防也變得非常容易。多系統(tǒng)管理體系實(shí)際上是將質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)管控前置到了合同簽訂之前，實(shí)現(xiàn)了從合同后階段、合同階段到合同前階段的控制權(quán)轉(zhuǎn)移。從股東的角度來(lái)說(shuō)，比較實(shí)施質(zhì)量管理系統(tǒng)前后收入和成本之間的差異，那么為了獲得可持續(xù)性的收入，減少成本獲得更多的利潤(rùn)，必須進(jìn)行質(zhì)量管理，這是從年度會(huì)計(jì)審核轉(zhuǎn)移到在線監(jiān)管和可持續(xù)性評(píng)估的控制權(quán)轉(zhuǎn)移。從高管的角度來(lái)說(shuō)，管理層的視線會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，從只關(guān)注產(chǎn)品本身到關(guān)注所有工藝、過(guò)程、員工等，并清楚每個(gè)利益相關(guān)方的權(quán)責(zé)利。

無(wú)論是客戶、管理層，還是我們的股東，質(zhì)量管理體系都是非常關(guān)鍵的。要知道，不同的人價(jià)值觀和視角不同，圖2可以說(shuō)明我的觀點(diǎn)。

圖中有一個(gè)物體，人們看到的是不同的投影。有人說(shuō)是正方形，有人說(shuō)是圓形，有人說(shuō)是三角形。客戶或供應(yīng)商、董事、中高層管理者，視角、想法、訴求都不盡相同。比如，對(duì)于中層管理者和銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量夠不夠好；對(duì)負(fù)責(zé)質(zhì)量的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他們關(guān)心的是質(zhì)量管理體系能否幫助他們滿足所有利益相關(guān)方的需求，包括客戶、員工等。想法的不同，目的、流程、資源的配置等也都不盡相同。

圖1 股權(quán)公司質(zhì)量管理

每個(gè)利益相關(guān)方都有自己的價(jià)值體系，我們要確保一個(gè)組織的資源可以轉(zhuǎn)化為客戶的價(jià)值或者說(shuō)對(duì)投資者的回報(bào)。在實(shí)際生活中，我們有時(shí)候不太愿意為信息付費(fèi)，當(dāng)然現(xiàn)在這個(gè)想法已有所改變，信息的價(jià)值逐漸被大家認(rèn)識(shí)和接受。信息是可以變成金錢(qián)的，而整個(gè)業(yè)務(wù)鏈實(shí)際上就是一系列價(jià)值的交換，包括所有者（股東）的價(jià)值、客戶的價(jià)值、員工的價(jià)值，以及供應(yīng)商的價(jià)值。成功的秘訣在于理解各種不同的價(jià)值，并與不同相關(guān)方進(jìn)行價(jià)值交換。如果不能很好地認(rèn)識(shí)這些價(jià)值，業(yè)務(wù)就有可能丟失。

那么價(jià)值是什么？在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，價(jià)值被理解成4R模型，即合適的品質(zhì)、合適的數(shù)量、合適的地方和合適的時(shí)間。價(jià)值是人們想要擁有、使用、交換的東西，當(dāng)然還要?jiǎng)e人愿意做交換。價(jià)值是一個(gè)復(fù)雜的概念，包括質(zhì)量、所有權(quán)或使用權(quán)形式的獲取權(quán)、應(yīng)用結(jié)果和客戶評(píng)估、交換機(jī)會(huì)和相應(yīng)的交換措施，如價(jià)格形式的交換。價(jià)值是一種衡量的方式，對(duì)于生產(chǎn)者和消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是一種度量的尺度。

但公司質(zhì)量管理者對(duì)于價(jià)值的計(jì)算另有一套方法。負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人，需要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，他們要部署并且管理質(zhì)量管理系統(tǒng)，把它轉(zhuǎn)化成對(duì)客戶、員工等利益相關(guān)方的價(jià)值。這是質(zhì)量管理體系的內(nèi)部視角，關(guān)乎質(zhì)量管理體系的創(chuàng)立、運(yùn)行與提升。質(zhì)量管理體系經(jīng)歷了四個(gè)階段：第一個(gè)階段側(cè)重于生產(chǎn)，專(zhuān)注于控制、檢測(cè)和隔離不合格產(chǎn)品；第二個(gè)階段側(cè)重于工序，通過(guò)反饋，提升工序管理能力和生產(chǎn)能力；第三個(gè)階段側(cè)重于工序體系，專(zhuān)注于流程、風(fēng)險(xiǎn)和人員參與系統(tǒng)，讓員工參與系統(tǒng)改進(jìn)；第四個(gè)階段側(cè)重于價(jià)值流系統(tǒng)，通過(guò)管理層與管理模式提升價(jià)值流的速度和集成度。

圖2 視角不同展示的“真相”

而從公司高層來(lái)說(shuō)，不會(huì)有太多額外的參數(shù)，他們關(guān)注的始終是利潤(rùn)、效益、價(jià)值。所謂的質(zhì)量管理體系、整合營(yíng)銷(xiāo)、商業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理等，都與之緊密聯(lián)系。為了更好地控制子公司，母公司會(huì)想方設(shè)法加強(qiáng)管理、溝通，不會(huì)讓信息從高管往下傳遞時(shí)發(fā)生偏差甚至丟失。精益管理模式簡(jiǎn)化了管理系統(tǒng)及管理流程的組織結(jié)構(gòu)，使其更加簡(jiǎn)單、更加扁平，減少了管理維度。同時(shí)能夠大范圍、大規(guī)模地營(yíng)造企業(yè)的文化。豐田公司推出的精益管理模式，有不同的變體，除了能減少生產(chǎn)性浪費(fèi)之外，還可以減少管理層的浪費(fèi)。我覺(jué)得，管理層的浪費(fèi)會(huì)更加嚴(yán)重些。它包括關(guān)于產(chǎn)品流程和系統(tǒng)的不充足信息、管理流程太慢、機(jī)會(huì)主義、資源配置不合理、預(yù)算制訂沒(méi)有充分考慮執(zhí)行者的風(fēng)險(xiǎn)等，此外還有態(tài)度和認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，會(huì)給公司的生存和可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量管理體系與精益管理系統(tǒng)的綜合管理系統(tǒng)，可以最大限度地減少子公司所有類(lèi)型的浪費(fèi)，使利益最大化。

與股東行為不同（其代表在董事會(huì)中），管理層在關(guān)鍵元素和控制方面可能更為細(xì)致與深刻，這使他們可以認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理和精益活動(dòng)的本質(zhì)，尤其是在既定的特殊要求（如ISO 9001、ISO 9004）、有效性、效率參數(shù)上，以及財(cái)務(wù)審計(jì)方面和技術(shù)審計(jì)方面（通常審計(jì)應(yīng)符合質(zhì)量管理體系如ISO 9001、ISO 9004標(biāo)準(zhǔn)，IATF 16949、AS/EN 9100等工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求）。但同時(shí)，來(lái)自母公司（控股公司）的此類(lèi)審計(jì)應(yīng)該而且應(yīng)該更好地通過(guò)自己的途徑對(duì)質(zhì)量管理體系的有效性和效率進(jìn)行評(píng)估。

下面，描述一下基于“多系統(tǒng)管理體系”的質(zhì)量保證系統(tǒng)（SQG）。

“多系統(tǒng)管理體系”方法從不同利益方的角度研究管理的各個(gè)角度，并設(shè)定了若干術(shù)語(yǔ)的需求。特別是針對(duì)客戶的價(jià)值管理體系（VMS），其任務(wù)是滿足客戶對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、交付時(shí)間和地點(diǎn)的準(zhǔn)確性的價(jià)值要求，保持約定的價(jià)格不會(huì)上漲，甚至在長(zhǎng)期關(guān)系中實(shí)現(xiàn)連續(xù)降價(jià)。

從所有者/股東的角度來(lái)看，質(zhì)量管理體系應(yīng)保證價(jià)值和要求的對(duì)應(yīng)，同時(shí)最大限度地降低所有者配置的資源成本。通常這種成本的降低與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工的動(dòng)機(jī)、公司流程的靈活性和速度、適應(yīng)性有關(guān)，這可以命名為成熟度管理系統(tǒng)（MMS）。

只是不要忘記，我們一直在談?wù)撘粋€(gè)系統(tǒng)，只不過(guò)采取了不同的視角。

俄羅斯在精益生產(chǎn)方面有很多的標(biāo)準(zhǔn)，我們現(xiàn)在把精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理合并起來(lái)。過(guò)去，我們非常弱，但現(xiàn)在正在變強(qiáng)。比如說(shuō)，我們是第一個(gè)將精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的國(guó)家（俄羅斯于2013年在精益化生產(chǎn)領(lǐng)域制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證體系），也是第一個(gè)把精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理合并在一起的國(guó)家。精益化是俄羅斯工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變的有力推動(dòng)力。

最后，我要說(shuō)的是多系統(tǒng)管理體系的落地實(shí)施。在落地實(shí)施中，我們采用了一些特別的評(píng)分指數(shù)，包括產(chǎn)品質(zhì)量保證（A）以及組織質(zhì)量管理系統(tǒng)的成熟度（M）。對(duì)于任何一家控股公司，我們?cè)趺唇o它評(píng)分或者評(píng)級(jí)呢？從圖3可見(jiàn)，橫軸是產(chǎn)品質(zhì)量保證，縱軸是組織質(zhì)量管理體系的成熟度。將所有子公司依測(cè)評(píng)結(jié)果放在數(shù)軸對(duì)應(yīng)位置上，控股公司高管就可以清楚知道每個(gè)子公司在什么位置，而控股公司高管的任務(wù)就是督促所有的子公司從左下方往右上方移動(dòng)。

圖3 機(jī)構(gòu)質(zhì)量管理體系測(cè)評(píng)模擬

公司的績(jī)效很大程度受QMS的影響，一方面是收入方面，一方面是成本方面。對(duì)于高管而言，必須分析為什么會(huì)有這樣的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但通常只能看到平均的表現(xiàn)。如果使用標(biāo)準(zhǔn)化的模型，不僅可以看到平均值，而且可以看到即時(shí)圖或動(dòng)態(tài)圖，讓收入和成本更加穩(wěn)定。這只是其中的一個(gè)好處。

以前看過(guò)一個(gè)笑話。有一個(gè)做鞋子的巧匠，在他的鞋店掛著一張海報(bào)：制鞋快速、便宜、優(yōu)質(zhì)，但只能選擇任意兩項(xiàng)。但是現(xiàn)在的客戶，三個(gè)都要，既要高質(zhì)量，也要迅速拿到成品，更要便宜。在中國(guó)，現(xiàn)在也許也是如此。應(yīng)對(duì)這個(gè)局面，多系統(tǒng)管理體系也許可行。