績(jī)效管理也能玩出特色

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，各家企業(yè)要想一直保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制?？?jī)效管理雖然被事實(shí)證明是一種行之有效的企業(yè)管理手段，但同時(shí)也是在實(shí)際操作過(guò)程中相當(dāng)復(fù)雜，讓所有管理層絞盡腦汁、耗盡心力的管理方式。如何玩出自己的管理特色，量身打造企業(yè)獨(dú)特的績(jī)效管理方式，從而有效的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)是值得各家企業(yè)探究的問(wèn)題。

績(jī)效管理聽起來(lái)簡(jiǎn)單易行，但卻是一門頗為高深的藝術(shù)，其本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，其實(shí)施的最終目的并不在于單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。在考核的過(guò)程當(dāng)中不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，通過(guò)計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核反饋來(lái)幫助員工提升工作能力、找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目標(biāo)。但同時(shí)也要注意，既然是考核績(jī)效，那么與利益不掛鉤的考核就是沒(méi)有意義的。除去固定工資之外，績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分密切相關(guān)，而績(jī)效工資金額的多少則是員工最為在意的工作動(dòng)力的來(lái)源。所以說(shuō)，如果企業(yè)能夠建立起一套完整良好的績(jī)效管理機(jī)制，對(duì)內(nèi)不僅可以更好地評(píng)定和激勵(lì)員工，提高員工的工作積極性與對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)外也能吸引更多優(yōu)秀的人才為自身創(chuàng)造利益，起到增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰、持續(xù)發(fā)展的有效作用。

佳能的活力基因

績(jī)效文化也屬于企業(yè)文化的一部分，其所發(fā)揮的作用就在振奮員工的精神，帶動(dòng)員工的工作熱情。在實(shí)際操作中，如果沒(méi)有明確企業(yè)自身的文化特色和管理現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略目標(biāo)尚未清晰，管理基礎(chǔ)較為薄弱，職責(zé)分工還不明確時(shí)就盲目地學(xué)習(xí)他人那一套績(jī)效管理方式的話很容易陷入雷區(qū)，使得管理體系流于形式，這樣不僅起不到正面的激勵(lì)效果，甚至還會(huì)帶來(lái)管理缺失人性化，員工感受不到信任和安全感而果斷離職的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于跨國(guó)公司而言，文化的差異性則是導(dǎo)致內(nèi)部發(fā)生激烈沖突的重要因素，針對(duì)這一點(diǎn)，建立起一種專屬的、融合本國(guó)和東道國(guó)獨(dú)特文化的績(jī)效文化也就顯得尤為必要了。我們可以以佳能（中國(guó)）作為參考案例簡(jiǎn)單分析一下其在推行績(jī)效管理時(shí)的獨(dú)到之處。

佳能作為日本的一家全球領(lǐng)先的生產(chǎn)影像與信息產(chǎn)品的綜合集團(tuán)，自1937年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)多年不懈的努力，已將自己的業(yè)務(wù)全球化并擴(kuò)展到各個(gè)領(lǐng)域，成為了享譽(yù)全球的跨國(guó)企業(yè)?，F(xiàn)如今佳能已經(jīng)走過(guò)了第81個(gè)年頭，可以看到目前其業(yè)績(jī)依然只增無(wú)減，在世界500強(qiáng)企業(yè)中的排名也在逐年攀升，而在這個(gè)成績(jī)的背后，其獨(dú)特的績(jī)效文化居功甚偉。

1997年，佳能(中國(guó))有限公司在北京成立，開始負(fù)責(zé)佳能公司在中國(guó)的投資及其他所有業(yè)務(wù)。對(duì)于在華日資企業(yè)來(lái)說(shuō), 實(shí)施績(jī)效管理所面臨的挑戰(zhàn)自然不可小覷。佳能就為績(jī)效文化的打造做出了很好的示范，它首先從工作氛圍搞起，試圖從工作日常細(xì)節(jié)著手，使得員工在潛移默化之中養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣，燃起對(duì)生活的熱情并加深對(duì)公司的歸屬感。以集體為重的文化特點(diǎn)使佳能對(duì)員工的熱情與士氣非常重視，在強(qiáng)調(diào)集體主義精神的同時(shí)也努力追求讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人在工作中都能獲得一種滿足感，從做出的成績(jī)中感受到自己的人生價(jià)值以及對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)。

具體操作來(lái)說(shuō)，佳能的一套管理方式可謂獨(dú)樹一幟，這當(dāng)然也是其領(lǐng)導(dǎo)人別具匠心的成果。佳能 (中國(guó)) 的首席執(zhí)行官小澤秀樹希望公司的員工都能夠健康開朗、陽(yáng)光活潑，對(duì)生活充滿好奇和希望。因此，他為員工設(shè)計(jì)了非常多年輕化的活動(dòng)，如將每天下午1點(diǎn)定為員工的舞蹈時(shí)間，為員工創(chuàng)作了“加油歌”等，還把周一定為公司內(nèi)部的“激情日”，在這一天，員工都要穿上紅顏色的衣服，以便提醒自己應(yīng)該精神飽滿地投入到一周的工作中去。而在每個(gè)工作日中，每個(gè)部門會(huì)輪流到其他部門相互問(wèn)候，成為外界皆知的“你好”活動(dòng)。在這個(gè)活動(dòng)的感召下，員工還自發(fā)地將一些非常能鼓舞士氣、相互激勵(lì)的標(biāo)語(yǔ)列印在T恤衫上，例如“No Passion, No Money”（沒(méi)有激情就沒(méi)有錢）、“No Money, No Honey”（沒(méi)有錢就沒(méi)有蜜月）、“No Honey, No Baby”（沒(méi)有蜜月就沒(méi)有寶寶）……可見這種積極向上、共創(chuàng)佳績(jī)的觀念培養(yǎng)計(jì)劃在員工心中已經(jīng)生根發(fā)芽，激勵(lì)效果可見一斑。

此外，小澤秀樹還非常注重語(yǔ)言在工作交流中的重要作用，他不僅鼓勵(lì)派駐中國(guó)的日本員工學(xué)好中文，也鼓勵(lì)中國(guó)員工學(xué)習(xí)英文，希望員工之間能夠增進(jìn)了解，更加接近和信賴彼此，這樣才能夠促成高效率的合作，在生活中也會(huì)形成友愛(ài)互助的良好關(guān)系。這些均已成為佳能目前獨(dú)特的公司文化，正是在這種獨(dú)一無(wú)二的文化和工作氛圍的帶動(dòng)下，佳能（中國(guó)）員工的工作熱情空前高漲，主觀能動(dòng)性得以充分發(fā)揮，可謂是為實(shí)行績(jī)效管理做足了文化襯托和情感的鋪墊。

側(cè)重點(diǎn)在于“人”

在人們的印象里，許多日本企業(yè)都有著與民族文化相似的文化基因，非常強(qiáng)調(diào)對(duì)于權(quán)利的崇拜和對(duì)上級(jí)的服從。特別是在目標(biāo)管理過(guò)程之中，很多日資企業(yè)很少會(huì)聽取員工的意見，員工所做的只有服從上級(jí)制訂的績(jī)效目標(biāo)并按規(guī)定完成既定的任務(wù)。不同于其他在華日資企業(yè), 佳能 (中國(guó)) 公司的績(jī)效管理時(shí)間段是在每年的1月1日到12月31日內(nèi)展開，并且在公開、透明的基礎(chǔ)上建立起了一套更為人性化的績(jī)效考核體系，更加強(qiáng)調(diào)“溝通”與“尊重”。

雖然公司有各個(gè)不同層級(jí)的員工，但當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)形成后如何落實(shí)到個(gè)人身上之時(shí)，都是通過(guò)上下溝通來(lái)完成的。公司依據(jù)自身的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循SMART原則開始制定區(qū)域目標(biāo)、分公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。員工的個(gè)人目標(biāo)由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)幫助設(shè)立或者員工參照科室目標(biāo)自行設(shè)立，例如上司為下屬提出一個(gè)建議目標(biāo)，在此之前需要雙方不斷地去溝通目標(biāo)的可行性，期間員工可以提出自己的各種異議，直到溝通完畢、協(xié)商一致達(dá)成最后的績(jī)效目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)需要同公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)相符，并取得上下級(jí)雙方共同認(rèn)可，這也是保證沒(méi)有爭(zhēng)議的前期鋪墊。目標(biāo)確定后，每半年有一個(gè)跟蹤回饋，即每年的7月要做一次針對(duì)目標(biāo)跟蹤，以HR為主導(dǎo)的交流。因?yàn)樾畔⒌墓_性、透明性，公司與員工可以雙方共用，也有助于員工隨時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差錯(cuò)并不斷修正不足之處，知道公司時(shí)刻在關(guān)注自己，從而始終保持自己的工作激情。而佳能不斷上升的業(yè)績(jī)表明，這樣的績(jī)效管理方式會(huì)使企業(yè)更有可能達(dá)成既定的目標(biāo)。

從以上案例中我們可以看出，佳能公司在其績(jī)效管理的過(guò)程中非常重視與員工之間的溝通，而從管理的實(shí)際操作中，有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也都會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)在于“人” 而非“績(jī)效”。最后的業(yè)績(jī)雖然是公司對(duì)于員工自身組織貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)，但也沒(méi)必要太強(qiáng)制、太嚴(yán)苛。只有充分考慮到每個(gè)員工的感受，全面貫徹績(jī)效溝通的方針，關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每一位懷有心事的人，時(shí)不時(shí)地與之交流工作中的細(xì)枝末節(jié)，讓他們充分感受到被關(guān)注與被尊重，自然會(huì)收到很好的鼓舞士氣和振奮人心的成效，而員工高績(jī)效的輸出便是水到渠成的事情。

因此，在實(shí)行績(jī)效管理之前，各家企業(yè)要找到自己專屬、獨(dú)特的文化基因，根據(jù)目前的發(fā)展現(xiàn)狀采取合理的管理方式，并且不斷地加以完善，不可盲目地參考他人的模式而需培養(yǎng)出自身別具優(yōu)勢(shì)的管理特色，以人為本，注重溝通交流，從而營(yíng)造出一種開放自由、朝氣蓬勃的工作氛圍，形成同心協(xié)力、步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)合力，這樣才會(huì)吸引到更多優(yōu)秀的人才為己所用，更高效地達(dá)成各個(gè)階段的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。