管理的“無為”和“有為”

“無為而治”這一理念出自老子的著作《道德經(jīng)》，是道家著名的治國理念，老子認為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，同時也強調(diào)“無為無不為”。這里所說的無為而治并不是什么都不要做，而是要遵循這個世界的規(guī)律，遵循每個人的個性，這是一種獨特的管理方式。

在最初，無為而治是一種治國理念，國家的政府官員和領導者要拋棄各種政績主義和形式主義，寬刑簡政、輕徭薄賦，不去做過多的約束，讓百姓有足夠的精力發(fā)展生產(chǎn)力。早有漢高祖和他的繼任者們皆推崇此道，他們頒布的休養(yǎng)生息政策減輕刑罰、鼓勵農(nóng)耕，使得漢朝的生產(chǎn)力與經(jīng)濟能力都得到了有效提高，國家日益強盛，在經(jīng)歷十幾年的戰(zhàn)爭后最終殲滅了匈奴騎兵，成立了歷史上赫赫有名的大漢王朝。后來無為而治又在教育領域有所運用，教育者們發(fā)現(xiàn)，對于學生要給他們創(chuàng)造自由成長的條件，尊重每個人的天性，把每個孩子當作一個獨立的個體來對待。讓他們自己去發(fā)現(xiàn)、去探索、去試錯，充分信賴他們的發(fā)展?jié)摿Γㄟ^教育者的“無為”讓孩子在一次次獨立實踐中得到成長。

來到現(xiàn)代，無為而治也被很多管理者們奉為至上真理。對于管理者們來說，無為而治更像是一種豁達的心態(tài)、一種崇高的境界。無為的管理模式就是要領導人做好整體決策、把握好企業(yè)的前進方向，但具體工作就要全權授予下屬來做，發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，讓他們覺得這是一個能充分發(fā)揮自己才干的企業(yè)，這樣才能提高員工的重視度，于無形中提高了他們的工作積極性。領導者不必親力親為，善于運用領導權責就能將“無為”變?yōu)椤坝袨椤薄?/p>

戰(zhàn)略管理：“無為”的基礎

從具體方面來講，無為的第一步是做好戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一種宏觀管理，就是要先做好企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃與布局。這種方法是為“無為”的管理做鋪墊，只有完善好企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局，從宏觀管理走向微觀管理，企業(yè)才能獲得長遠發(fā)展。就比如我們的國民品牌華為。2002年是全球IT泡沫的破滅時期，幾乎所有的高科技企業(yè)無一例外的受到了巨大的沖擊，華為當然也不能幸免。當外界都以為華為集團要就此破滅的時候，任正非卻給了大家一個意想不到的答案，那時候全球幾乎所有的大型企業(yè)都進入了低迷時期、甚至倒閉，華為的銷售收入?yún)s在2002年后出現(xiàn)首次大幅度上漲，深究背后的原因則是華為的戰(zhàn)略管理能力。

我國有相當大的一部分企業(yè)，在公司管理的過程中都存在盲區(qū)，有的領導人重視文化，有的重視機制，而有的重視某種業(yè)務，他們的缺陷都在于像盲人摸象般只看到部分而忽視了整體，缺乏對全局的把控。而華為卻在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上做得很好，華為的領導者不僅重視經(jīng)營，而且還非常重視人才的選拔和管理體系建設。做好戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在對長遠目標的規(guī)劃，比如在基礎領域的投入，華為在這一點上非常有前瞻性，每年都會拿出銷售額的10%做科技的研發(fā)，長此以往，華為在這方面的優(yōu)勢就逐漸顯現(xiàn)。另外，華為還在過去的20年間，一共花費了300億在咨詢公司上，來構建強大的戰(zhàn)略管理體系。就這樣，完善、系統(tǒng)、明確的戰(zhàn)略管理體系為華為公司奠定了一個和諧而順暢的基礎管理系統(tǒng)，為達到“無為”的境界做好了全部準備。

自我管理：“無為”的前提

“無為而治”的第二步是進行自我管理，包括領導者的自我管理和下屬的自我管理。領導者的自我管理就是要做到“無為”，這里的無為不是什么都不做，任由企業(yè)自生自滅，而是應該抓大放小，在掌握住企業(yè)前進方向的前提下盡可能的把工作交由每個員工去做。首先，可以讓員工參與企業(yè)重大事物的決策，這樣做可以使一些好的決策方法不受領導者個人原因所限制，使員工有認同感與參與感，決策的執(zhí)行也有了強有力的群眾基礎，最終取得良好的效果。其次，要充分授予下屬權利，想要下屬承擔責任就必須給他們相應的權利，同時領導者不能越權，要信任他們，敢于放權，才能提高員工們的工作積極性。再次，領導者可以適時的給下屬定一些目標，讓員工為了目標奮斗，過程中充分給予他們自由，這樣員工才能積極地完成任務。最后，領導者們要善于挖掘人才、啟用人才，大材大用、人盡其才。這才是領導者自我管理中的“無為”。

而這里說的員工的自我管理就是員工個體以個人的需求和企業(yè)的目標相結合為前提，自我約束、自我激勵、自我管理，主動發(fā)現(xiàn)自己對這份工作的興趣從而實現(xiàn)自我價值。從本質(zhì)上來說，它是通過前面描述的企業(yè)和領導者的“無為”管理影響下的一種管理模式，它通過這種企業(yè)精神、企業(yè)文化上的驅(qū)動使員工發(fā)揮主觀能動性，從而認真履行工作職責，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同價值。領導者的自我管理和員工的自我管理是相輔相成、相互促進的關系，如若沒有領導者的“無為”，那么員工就會像提線木偶般失去了努力的動力，而若沒有員工的自我管理，企業(yè)的“無為”只會讓員工變成一盤散沙，最終無所作為。

文化管理：從“無為”到“有為”

“無為而治”的第三步是企業(yè)的文化管理。企業(yè)文化是影響企業(yè)綜合競爭力的根本性因素，是企業(yè)的核心價值觀，它的形成需要一定的日積月累。世界上許多老字號企業(yè)之所以能保持經(jīng)久不衰，其原因就是做到了文化的傳承，如英國巴寶莉的奢侈品文化、中國茅臺集團的國酒文化等，都像是一只“看不見的手”來維持企業(yè)的長青。文化管理是從文化的高度，用企業(yè)的共同價值引導人、用企業(yè)的使命愿景凝聚人，是管理中“無為”到“有為”的現(xiàn)實橋梁。

文化管理中的文化有時是一篇管理守則，有時又是一句口號，有時甚至只是一個圖案。世界十大汽車公司之一的標致汽車公司創(chuàng)立于1890年，但歷史卻可以追溯到15世紀。最初的它并不是一個汽車企業(yè)，當時的生產(chǎn)范圍極廣，有五金工具、家用電器等。為了讓人們明確識別標致的產(chǎn)品，公司在1950年設計出了一個獅子圖案，鑲嵌在每一個標志產(chǎn)品之上，現(xiàn)在標致汽車上的“立獅”就是由這個獅子演變而來。直到現(xiàn)在，東風標致儼然成為了一個百年老字號，其生產(chǎn)汽車的歷史僅次于汽車鼻祖戴姆勒-奔馳，這個擁有機械加工、運輸、金融和服務業(yè)的跨國工業(yè)集團，在全世界的雇員總數(shù)為11萬人左右，年產(chǎn)汽車220萬輛。

它像一個不會停止的永動機一般成為家喻戶曉的品牌奇跡，企業(yè)領導人與員工換了一批又一批，他們的管理方式和工作方法也在不斷變化，可在百年之后的今天它還能吸引千千萬萬的人們來為它的運行而忙碌，他們來自不同的家庭、不同的國家與宗教，可現(xiàn)在卻凝聚在了一起，為共同的目標奮斗，正是源自于這個獅子的標志。這里的“獅子”就是企業(yè)的文化，這種文化是由無數(shù)前輩通過苦心的經(jīng)營、管理而形成的，一個“帝國”的框架已被前輩們搭建完善，現(xiàn)任領導者們就只需在這個框架上修修補補繼續(xù)維護“帝國”集團的運轉(zhuǎn)即可?，F(xiàn)任領導者們的“無為”建立在前輩們留下的文化管理模式上，這種文化模式讓今天的“無為”變成了“有為”。