基于戰(zhàn)略發(fā)展的集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新研究

吳芳芳

摘 要：黨的十九大提出了建設“現(xiàn)代化經(jīng)濟體系”的新時代要求，集團企業(yè)作為國民經(jīng)濟體系的“實業(yè)派”和“主力軍”，承擔著比以往任何一個時期都更為艱巨的發(fā)展目標任務。在我國經(jīng)濟從“高速度”邁向“高質(zhì)量”發(fā)展階段的宏觀形勢下，財務控制作為企業(yè)管理核心基礎的“大動脈”，財務職能創(chuàng)新將成為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、改革進步的首要內(nèi)容，集團企業(yè)對現(xiàn)代財務效能縱深發(fā)揮顯現(xiàn)的追求與愿望愈加強烈。戰(zhàn)略定位財務角色，創(chuàng)新財務運行措施，整合財務管理資源，促進財務職能體現(xiàn)，事關企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量效益、加強綜合內(nèi)部控制、降低經(jīng)營成本風險和科學決策精準發(fā)力的工作大局，是新形勢下每一個集團企業(yè)需要認真思索和深入鉆研的時代課題。

關鍵詞：戰(zhàn)略角度 集團企業(yè) 財務職能 創(chuàng)新

一、引言

站在戰(zhàn)略發(fā)展高度審視集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新，要從定位財務的職責效用上與應用情境的拓展引深上進行同步提升，圍繞三個重點部位予以推進。一是放大集團企業(yè)“集中辦大事”的財務管理優(yōu)勢，扼制“船大難掉頭”帶來的運轉連接損耗，建立起“資源共享、優(yōu)劣互補、均衡發(fā)展、協(xié)調(diào)聯(lián)動”的集團財務管理體制。二是通過對成本控制、現(xiàn)金流量、贏利能力、負債區(qū)間等環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié)把握，為集團企業(yè)進一步防控經(jīng)營風險和戰(zhàn)略風險作好兜底保障。三是以財務職能創(chuàng)新驅動全盤管理的突破，實現(xiàn)“以點帶面”的動能續(xù)接轉化，激發(fā)釋放管理活力，推動企業(yè)融資、發(fā)展規(guī)劃、收益分配、投資決策、文化建設等各項工作的規(guī)范發(fā)展，有效契合、積極適應轉型發(fā)展模式下的外圍環(huán)境，不斷豐富集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新載體，拓寬平臺思路，實現(xiàn)提檔升級。

二、創(chuàng)新集團企業(yè)財務職能的戰(zhàn)略意義

（一）提升集團財務管理資源的統(tǒng)籌利用效率，實現(xiàn)“大財務”控制體系的戰(zhàn)略發(fā)展

多數(shù)集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局范圍廣、業(yè)務鏈條延伸長、涉及行業(yè)差別大， 各分子公司在資源稟賦、地理區(qū)位、資本結構、人力配備及產(chǎn)品屬性等方面不盡相同，財務應用情境的不同決定了財務職能發(fā)揮與控制水平的不均衡發(fā)展，通過以強補弱、取長補短來對集團內(nèi)部財務控制薄弱環(huán)節(jié)或重點部位進行主動調(diào)控非常必要，建立政令暢通、運轉高效的“大財務”戰(zhàn)略制衡理念是集團企業(yè)財務活動發(fā)展的必然趨勢?！按筘攧铡钡膬?nèi)在要求包括宏觀財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與既定目標的實現(xiàn)兩大方面，既有管理體制機制的創(chuàng)新、技術手段的應用、運行流程的執(zhí)行，也有資源投入的整合、績效目標的考評、管理效率的提速。通過強化集團企業(yè)財務職能的創(chuàng)新，進一步明確了其角色定位，有效解決了集團企業(yè)財務管理“規(guī)模大、單位多”帶來的“效力弱、動作慢”的先天弊端，對全面加強分支單位的財務控制，建設集團統(tǒng)籌監(jiān)督、單位主體落實的規(guī)范化體系具有積極的促進作用。

（二）加快調(diào)劑應對風險挑戰(zhàn)的綜合要素流動，力促“風險源”分級化解的縱深推進

經(jīng)營與風險相生相伴，特別是在當今經(jīng)濟發(fā)展一體化、數(shù)據(jù)化、快捷化浪潮的推動下，合理規(guī)避、有效防范日趨復雜多元的風險隱患是集團財務職能的重要體現(xiàn)，抓好各類出現(xiàn)的或潛在的風險源頭排查治理尤為重要。財務職能創(chuàng)新的價值在于通過采購成本、現(xiàn)金流量、債務規(guī)模、融資利息、信用等級等直觀的表面數(shù)據(jù)分析預測出企業(yè)在贏利能力、收益分配、治理結構、合同條款等背后的深層次變化，以內(nèi)部小問題牽出外部大隱患，為集團企業(yè)作出針對性的風險防控精準對策提供定位預警，為實施風險疏導化解的力度范圍提供參考依據(jù)。在發(fā)生行業(yè)共性風險或外力不可抗拒的應急情況下，有效調(diào)動規(guī)模要素進行應對，最終實現(xiàn)風險管控“變大為小”、“化整為零”的預期目標，為徹底杜絕堵塞集團企業(yè)財務、經(jīng)營和戰(zhàn)略風險漏洞贏得緩沖，以財務職能創(chuàng)新這個“風向標”作為抵御內(nèi)外風險、防范風險輻射的“瞭望哨”，用動態(tài)發(fā)展聯(lián)系的觀點更好的對接外部市場。

（三）帶動夯實企業(yè)改革創(chuàng)新的系統(tǒng)工作基礎，構建“軟實力”縱貫全盤的長遠格局

在我國經(jīng)濟運行“新常態(tài)”和改革步入“深水區(qū)”的大環(huán)境下，去產(chǎn)能、消庫存、調(diào)結構、促轉型是集團企業(yè)的工作重點，抓好改革項目運作起步前的配套管理創(chuàng)新必不可少。同時，加快軟環(huán)境的持續(xù)升級改造，也是促進企業(yè)長遠發(fā)展的重要支撐。財務職能創(chuàng)新在企業(yè)改革全局中充當著“偵察兵”的引領作用，一是通過對“錢”的主線管理，在經(jīng)費編制、支出使用、賬目核對等工作上嚴格“有章可循、有據(jù)可查”的規(guī)范流轉程序，實現(xiàn)財務功能從入口到出口的閉環(huán)管控，為全面的改革破局作好執(zhí)行鋪墊。二是帶動集團企業(yè)內(nèi)部控制的全面提升，將財務職能的規(guī)范化效力向招投標、內(nèi)部審計、人事招聘、人事調(diào)整、監(jiān)督追責、項目儲備、調(diào)研論證、經(jīng)營決策等基礎管理滲透延伸，建立起“管理過硬、紀律嚴明、操作有效、懲戒嚴厲”的全面管理體制。三是推進順應轉型時勢、切合改革實際的先進企業(yè)文化建設，讓企業(yè)濃厚的文化底蘊與豐碩的建設成果在新舊動能接續(xù)上取得突破，共同轉化為構建企業(yè)“軟實力”縱貫全盤總體格局的持久動力。

三、創(chuàng)新舉措

（一）抓好措施落地，驅動模式更新，打造“靈、快、穩(wěn)”的集團戰(zhàn)略管理模塊

1、強化集團企業(yè)財務多維度的集權控制

加強集團總部的集權控制力度，明確集團財務既是各分子公司財務運籌帷幄的管理者，也是為各分支機構提供支持保障的母體服務者，確保集團總部中心財務目標的核心掌控，在財務制度的制定上要突出預防因“內(nèi)部壁壘”或“保護主義”造成既定措施逐級打折、分向離心、偏差遞增的不良傾向，在財務管理體制的一致性上嚴格落實到位，樹立集團財務的核心權威，集團企業(yè)要重視建立應變靈活、連接快速、轉換穩(wěn)妥的網(wǎng)格化、模塊化財務戰(zhàn)略管理體系。

2、施行集團企業(yè)財務變革化的運作手法

在組織機制上不斷創(chuàng)新舉措，豐富載體，加大信息化電算化技術平臺的普及推廣，積極捕捉并加強財務管理新手段、新方法、新系統(tǒng)的應用實施，提高信息化數(shù)據(jù)管理比重，降低人為操作的區(qū)間概率。在國家推進減政放權的利好形勢下，積極借助“營改增”進項抵扣享受政策紅利，降低整體經(jīng)營成本，抓住行業(yè)對新能源、新項目的扶持機遇，為局部產(chǎn)業(yè)或對口單位在借貸融資上推波助瀾，形成綜合效應。

3、精準集團企業(yè)財務實效性的量化考核

結合集團企業(yè)財務工作目標任務的變動實際，根據(jù)不同單位的控制總量、難易程序科學合理設定評價指標，讓考核結果能客觀公正的反映其財務管理效果，真正兌現(xiàn)“賞罰分明”的考核結果，形成集團公司精準發(fā)力、分支機構爭優(yōu)創(chuàng)先的均衡化戰(zhàn)略化財務管理模塊。

（二）立足分級管控，深化源頭治理，建設“高、全、強”的集團風險防控體系

1、樹立集團企業(yè)財務風險控制的系統(tǒng)思維

牢固樹立集團企業(yè)“分險共擔、主次明確、層級清晰、保障有力”的風險防范理念，切實認清建設風險分級管控和源頭隱患排查雙重預防體系是創(chuàng)新財務職能的前沿承載，也是財務控制的底線職能。在風險治理的主體責任上厘清職責清單，防止因全資、控股、參股等經(jīng)營隸屬關系上的異同出現(xiàn)風險轉嫁或相互推諉的現(xiàn)象，在集團牽頭、聯(lián)合應對的防控體系上避免陷入“孤軍奮戰(zhàn)”或“1+1<2”的被動局面。

2、突出集團企業(yè)財務風險控制的重點部位

集團財務部門要緊盯總部及各成員單位現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、經(jīng)營利潤三項財務數(shù)據(jù)報表的變動情況，善于發(fā)現(xiàn)風險征兆，建立集團范圍內(nèi)風險源頭分類統(tǒng)計、辨識甄別和應急處置臺帳或預案，將風險消除在萌芽階段，在應對不可避免的重大風險上科學組織、務實調(diào)配，以優(yōu)劣互補、高低搭配、新舊反哺的形式，發(fā)揮集團企業(yè)在防控風險上續(xù)航時間長、治理后勁足、資金規(guī)模大的優(yōu)勢，實現(xiàn)量化分解、消除影響。

3、抓好集團企業(yè)財務風險控制的治理對接

在治理風險的“對癥下藥”上下功夫，針對資金鏈條過長、利息成本加劇、采購供應商管理失控、賒銷結算模式僵化、營銷二級網(wǎng)絡不全、產(chǎn)品研發(fā)升級經(jīng)費投入不足、不符合產(chǎn)能政策退出市場的成本分攤、歷史改制遺留的呆壞賬務累積、承擔合同違約成本法律責任以及通過不法手段截留挪用貪污?？畹日T發(fā)經(jīng)濟犯罪的風險問題區(qū)別對待，全力建設“憂患意識高、監(jiān)控覆蓋全、協(xié)調(diào)效力強”的立體化多維度風險防控體系。

（三）擴容創(chuàng)新內(nèi)涵，儲備人力資源，實現(xiàn)“精、深、廣”的集團財務功能拓展

1、夯實集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新的轉型基礎

要做到人員隊伍專業(yè)化、業(yè)務能力多元化、發(fā)散思維全面化、銜接流程標準化，除掌握財務控制的專業(yè)技能以外，還要精通掌握集團業(yè)務布局、行業(yè)發(fā)展前景、信息接收處理、分支收益盈余、上傳下達渠道等情況，達到觸類旁通、運用自如的狀態(tài)。根據(jù)集團企業(yè)財務職能由“定量管理”向“精耕細作”的演變態(tài)勢，實現(xiàn)財務管理從“功能指向”到“決策指南”的轉型擴容。

2、增強集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新的驅動后勁

其次要做到關聯(lián)數(shù)據(jù)分析的“明察秋毫”，能通過同期數(shù)據(jù)的橫向、縱向、反向比較，查擺出問題癥結動向，反映真實體癥，掌握并預測出各財務個體運行的內(nèi)部規(guī)律和階段形態(tài)，從根源上予以扭轉調(diào)節(jié)。最后還要從財務職能創(chuàng)新的影響上，以強化財務隊伍建設為基點，搭建教育培訓平臺開展經(jīng)濟交流合作，為集團企業(yè)建立財務創(chuàng)新長效機制吸納引進后備人才。

3、凝聚集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新的發(fā)展合力

同時，與人力資源管理部門、物資采購供應部門、集團營銷策劃部門等機構實現(xiàn)人、財、物管理目標的歸結統(tǒng)一，推動財務管理參與評估、投資、考核、安全、法律、涉外、文化等活動的功能拓展，達到集團企業(yè)財務管理上水平與社會效益大跨越的雙贏效果，創(chuàng)造財務職能創(chuàng)新的社會應用大環(huán)境。

四、結束語

集團企業(yè)財務職能創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，在管理運作上要突出“集團中心”和“令行禁止”的控制凝聚，在風險應對上要突出“居安思?！焙汀拔从昃I繆”的超前預防，在功能拓展上要突出“一棋落地”和“全盤激活”的鯰魚效應，調(diào)動起內(nèi)部單位財務管理的主動性和向心力，發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低經(jīng)營成本，促進企業(yè)持續(xù)壯大、企穩(wěn)向好，為建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系作出貢獻。

參考文獻：

[1]陳瀟怡，李穎.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)集團財務共享服務的創(chuàng)建[J].財會月刊，2017，（04）：17-21.

[2]高海燕.集團公司財務管理模式優(yōu)化路徑[J].財會通訊，2016，（20）：67-68.

[3]馮志軍，吳晨.企業(yè)集團財務公司的職能及其創(chuàng)新研究[J].金融理論與教學，2015，（01）：8-13.

[4]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009，（23）：69-70.

[5]趙留榮.信息化對企業(yè)集團財務治理的影響分析[J].財會通訊，2013，（32）：47-49.

[6]袁海和.信息化環(huán)境下財務職能的轉型[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2015（08）：256-257.

[7]張爽.論有效運用管理會計促進財務職能轉變的策略[J].當代會計.2017（04）：13-14.