國有煤炭企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營分析與創(chuàng)新發(fā)展策略研究

王社

摘 要：陜煤韓城礦業(yè)公司（韓城礦務局）成立于1970年3月，已有40年的歷史，原隸屬于煤炭工業(yè)部，1998年8月下放陜西省政府管理，2004年2月劃歸陜西煤業(yè)化工集團。企業(yè)的發(fā)展也是一部艱苦奮斗不斷超越自我的創(chuàng)業(yè)史。以超越自我，追求卓越的企業(yè)精神渡過一個個難關、不斷走向成功的強大精神力量。這種力量必將成為企業(yè)代代傳承、生生不息的精神支柱。在企業(yè)發(fā)展和壯大的過程中也總結了不少的經(jīng)驗，本文主要結合企業(yè)現(xiàn)狀對本企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和創(chuàng)新發(fā)展提出我自己的觀點，希望對后來的研究提供依據(jù)。

關鍵詞：韓城礦業(yè) 經(jīng)營分析 創(chuàng)新發(fā)展

一、國有煤炭企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營狀況分析

我國煤炭企業(yè)在經(jīng)歷了“黃金十年”的輝煌發(fā)展期后，投資規(guī)模、擴張勢頭不斷加快，煤炭產(chǎn)能得到集中釋放，同時國外質(zhì)優(yōu)價廉的煤炭產(chǎn)品不斷涌入我國，導致當前煤炭市場出現(xiàn)產(chǎn)能嚴重過剩的局面。市場供需平衡被打破，供大于求已成為當前煤炭銷售不暢、煤價下滑的主要制約因素。加之，在煤炭價格不斷下滑的背景下，煤企間價格戰(zhàn)愈演愈烈、煤炭進口的沖擊、國家節(jié)能減排環(huán)培保護政策等因素也不同程度的影響煤炭行業(yè)，可以說煤炭行業(yè)正在遭遇多年難見困難時期。

陜西陜煤韓城礦業(yè)有限公司（以下簡稱“公司”）要實現(xiàn)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，除企業(yè)外部環(huán)境的改善外，更重要的是加強企業(yè)內(nèi)部管理，特別是加強煤炭企業(yè)的成本管理和控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。因此，公司面對當前嚴峻的外部市場形勢，在商品煤市場價格難以改變和不能從根本上主導運銷工作的情況下，有效降低煤炭產(chǎn)品綜合成本是減少虧損最重要的手段和途徑。

二、成本管理中存在的主要問題

盡管公司在成本管控方面做了大量工作，取得了一定的實效，噸煤成本逐年大幅度下降，但成本管理工作仍然存在以下問題：

（一）成本管理體系不健全

自上世紀90年代以后，國內(nèi)外先進的成本管理辦法不斷引入韓城礦區(qū)，有的是為了提高成本管理水平自行引進，有些是按照上級精神統(tǒng)一安排。不論“成本倒算法”、“目標成本管理”、“對標管理”、“過程管理”、“精細化管理”等等成本管理辦法無非就是最終要達到定額預算管理，成本管理其實就是一個不斷完善定額標準，實行全面預算管理的過程。公司管理文化底蘊厚，多年來積累了豐富的成本管理經(jīng)驗。近年來，由于過去一些好的管理辦法和經(jīng)驗沒有好的傳承發(fā)揚，一味的按照上級精神學習一些先進的管理辦法，只學毛皮，忽視精髓；只看到成本管理的先進性，忽視企業(yè)現(xiàn)狀基礎與可操作性的矛盾。這樣運行下來，不但丟失了自身成本管理的原有優(yōu)勢，而且往往造成成本管理和考核流于形式。曾經(jīng)我們成熟的“三位一體核算、區(qū)隊核算、班組核算”等目前基本已經(jīng)名存實亡，而這些恰恰是任何成本管理實施的基礎核心。近年來公司推行的安全生產(chǎn)過程管理是符合韓城礦區(qū)實際的成本管理體系，但實際運行過程中還存在費用交叉難以準確劃分、配套的管理辦法或售價、材料價與市場接軌嚴重滯后等問題，而且至今尚未形成一整套符合礦區(qū)實際的材料消耗定額、勞動定額標準，成本過程管理任重道遠。因此健全成本管理體系是當前成本管理工作的重中之重。

（二）固定成本過高是制約降低煤炭綜合成本的瓶頸

據(jù)初步統(tǒng)計，固定成本約占公司原煤成本的80%左右，主要包括：薪酬、材料、電費三項成本費用的固定部分、固定資產(chǎn)折舊、大修、無形資產(chǎn)攤銷、財務費用等。固定成本過高的原因有韓城是老礦區(qū)歷史遺留問題多、冗余人員多造成的問題；有地質(zhì)條件復雜、搬家倒面次數(shù)多、災害治理投入大等產(chǎn)生的問題；也有近些年改擴建項目多，轉增固定資產(chǎn)后形成的問題。可以說固定成本過高已經(jīng)成為制約公司降低煤炭綜合成本的瓶頸。

（三）成本控制過度依賴財務部門是成本管理的最大弊病

韓城礦業(yè)近年來開展的精細化管理、量化管理、對標管理、成本過程管理、成本歸口管理等工作，都要求全員、全過程參與。但實際運行的過程中，全員成本管理和全面預算管理基本仍停留在財務部門。其他職能部室、區(qū)隊仍未從思想上真正認識到參與成本管理的重要性和必要性，仍存在推諉扯皮和畏難情緒，仍存在“事不關己、高高掛起”的工作作風。而財務人員受制于專業(yè)和財務報表時限的限制，根本無法對生產(chǎn)過程中某些成本費用準確測算、定位及劃分，過度依賴財務部門已經(jīng)成為全員成本管理和全面預算工作的最大弊病。

（四）成本核算和考核過于復雜

韓城礦業(yè)公司成本核算和考核的工作量及復雜程度比集團內(nèi)部效益好的單位大的多。其他單位每月度、季度、年度基本是直接按照賬面數(shù)據(jù)核算、分析、考核經(jīng)營成果。而韓城礦業(yè)由于連年部分成本費用不能在當期列支，加之政策變化、調(diào)整指標等因素的影響，財務部門提供的月度、季度、年度目標責任考核相關數(shù)據(jù)，是以賬面數(shù)據(jù)為基礎，充分考慮未列支的成本項目及政策性調(diào)增調(diào)減因素后還原實際成本和經(jīng)營成果，還原的過程十分繁瑣，財務部和二級單位對賬工作量較大，而且由于時間緊迫，當月和累計的核算過程中容易產(chǎn)生失誤，給考核工作提供錯誤信息。

（五）歷史成本不真實

由于各種原因公司煤炭產(chǎn)品歷史成本不夠真實，有上級政策性調(diào)整造成的原因，也有原煤、洗煤環(huán)節(jié)對接過程中產(chǎn)生的問題。歷史成本不真實，不但違背財務核算可比性、一貫性、歷史成本性的原則，造成同比數(shù)據(jù)失真，而且由于賬面歷史數(shù)據(jù)不真實，給進行全面預算工作和制定定額工作帶來很大的困難，同時也影響各期銷售成本的真實性。

（六）經(jīng)營理念有待加強

當前，財務人員僅是會計記賬、資金控制職能發(fā)揮充分，通俗地講應是會計管理，而不是財務管理。真正的財務管理應是以財務分析、經(jīng)營目標控制管理、資本運營、風險預警提示、財務風險防范等效益收益為目標的管理性職能。財務管理的核心是對財務人員的管理，只有提高財務人員的思想覺悟、業(yè)務水平、文化素質(zhì)、道德情操，才能充分發(fā)揮財務管理的職能作用，實現(xiàn)財務管理的目標。這個問題解決不好，直接影響公司經(jīng)營工作的運行質(zhì)量。

三、降低煤炭綜合成本的有效途徑

針對成本管理中存在的問題，從以下三方面探索降低煤炭綜合成本的有效途徑。

（一）深化企業(yè)改革

在傳統(tǒng)和創(chuàng)新的成本管理辦法難以大幅降低煤炭綜合成本的情況下，說明企業(yè)體制和機制方面存在問題。因此，深化企業(yè)體制和機制的改革是解決韓城礦區(qū)生存和發(fā)展最主要的出路，也是降低煤炭綜合成本最有效的途徑。

人力資源改革。人力資源改革是公司深化體制和機制改革能否成功的關鍵。韓城是老礦區(qū)，由于受自然條件、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、系統(tǒng)復雜等客觀因素的影響，用人多、效率低，工資水平在全集團煤炭板塊最低，人力資源結構的現(xiàn)狀不容樂觀，而且結構性缺員矛盾突出。主要表現(xiàn)為機關、地面、輔助人員相對飽和或富余，專業(yè)技術人員和采掘生產(chǎn)一線人員嚴重短缺。人力資源結構調(diào)整工作任務重、難度大、空間小，直接影響公司的人均效率和效益。為了扭轉目前人力資源現(xiàn)狀，一是要切實精簡管理機構，優(yōu)化人力資源配置，該合并的合并，該撤銷的撤銷，實現(xiàn)結構性分流和壓縮機關管理人員。從而進一步提高工作效率，降低人工成本；二是科學、合理的做好定崗、定員、定編工作，既要管控合同制職工總量，又要管控非合同制職工總量，進人要有編制，選人要有標準，原則上不再新增合同制員工，非生產(chǎn)崗位的自然減員，原則上是只出不進、只退不補，逐步降低地面和生產(chǎn)輔助人員的比重；三是要重點全面清退各類臨時用工；四是今后新上項目需要招募職工時，首先考慮從公司內(nèi)部閑置的人力資源中分流，其次考慮引進生產(chǎn)經(jīng)營急需的人才，第三考慮礦區(qū)中的特殊人群，最后考慮外部承包；五是改革激勵機制，充分調(diào)動職工積極性；六是要從企業(yè)和個人兩個方面加強管理，轉變觀念，理順思路，為公司走出困境提供人力資源支撐。

采購機制改革。改變過去的內(nèi)部單位領用物資關系為供銷關系，采購、銷售完全按照商貿(mào)關系。當前，仍繼續(xù)沿用類似在物資集團時的內(nèi)部供銷模式。經(jīng)過近一年的運行，不但物資中心采購成本未降低，而且增加了核算量。因此采購機制應隨著物資中心回歸后身份的轉變及時進行改革，一是把物資中心應作為部室管理，不作為二級單位管理，取締加點領用物資，實行部門費用包干，同時核減各二級單位的材料費預算；二是進一步強化比價采購管理，促進采購成本透明化；三是增加廠家直采的比重，力爭與上游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，不但可以降低采購成本，而且可以共同抵御煤炭市場的風險；四是逐步取締物資中心住各礦采供站，采供站與各礦材料科合并重組；五是積極籌措資金，確保每月保持一定金額的采購資金并做到?？顚Ｓ?，以緩解采購資金嚴重不足的問題。

運銷機制改革。當前的嚴峻形勢給煤炭營銷工作帶來了新的挑戰(zhàn)，韓城礦區(qū)一萬多名干部職工更對煤炭營銷工作寄予厚望。正是因為寄予厚望，所以對營銷工作的要求更高、關注更多、希望更大。而陜煤集團現(xiàn)行營銷機制是運銷業(yè)務全部劃歸運銷集團，這嚴重制約了公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。目前，公司對銷售情況基本屬于“四不知”，即“不知煤炭產(chǎn)品需求、不知市場價格變化、不知銷售給誰、不知何時回款”。由于韓城礦業(yè)公司與韓城運銷分公司無隸屬管理關系，而銷售服務費由運銷分公司直接從貨款中扣除，礦業(yè)公司不能對運銷業(yè)務進行績效考核，運銷公司只要把煤賣掉就萬事大吉。因此，在運銷機制未改變以前，我們必須正視困難，切實按照集團公司專業(yè)化、集團化發(fā)展的要求，系統(tǒng)全盤地考慮營銷工作面臨的困難。積極與運銷韓城分公司加強溝通合作，樹立“一盤棋”、“一家人”、“一條心”的理念，加大協(xié)同營銷力度，多理解、少抱怨，并建立聯(lián)合辦公機制，加強信息共享，抱團取暖，協(xié)同作戰(zhàn)，多走訪用戶，多想些辦法，共同促進銷售，達到“釋放產(chǎn)能、產(chǎn)銷平衡”的目的。同時我們應化被動為主動，積極促成建立運銷聯(lián)席會議制度，對銷售數(shù)量、銷售價格、貨款回收、質(zhì)量糾紛等對運銷分公司進行考核，實行不管運銷人事，但必須管運銷績效考核與薪酬獎懲，發(fā)揮好代銷作用，實現(xiàn)產(chǎn)品效益的最大化。

多元化改革。為了公司持續(xù)健康發(fā)展，真實反映各環(huán)節(jié)經(jīng)營成果，充分調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造力，促進多元化發(fā)展，逐步把原煤生產(chǎn)環(huán)節(jié)徹底與其他環(huán)節(jié)分離出來，實行市場化管理模式，單獨核算并考核原煤環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本和效益。其他環(huán)節(jié)的業(yè)務實行多元化改革，成立新公司統(tǒng)一管理。

（二）加強生產(chǎn)組織和煤質(zhì)管理，實現(xiàn)效益最大化

為了積極應對當前嚴峻的市場形勢，在保證安全的前提下，要多出煤、出好煤，通過穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)，努力降低噸煤成本，實現(xiàn)以量增收降本的目標。我們要從簡化系統(tǒng)、優(yōu)化設計入手，加強生產(chǎn)組織，依靠采掘機械化，提高單產(chǎn)單進水平，提高整體規(guī)模水平，提高人均效率和效益水平，為實現(xiàn)增盈減虧奠定堅實基礎。大家都知道，在煤量一定的情況下，結構和質(zhì)量就是效益的增長點，加之在當前嚴峻的形勢下，用戶要求更加苛刻，很容易因質(zhì)量問題影響銷量、影響價格，甚至發(fā)生商業(yè)糾紛。因此，煤質(zhì)管理一定要與經(jīng)營管理相結合，不僅要保證規(guī)模，而且要注重質(zhì)量和結構。要從原煤生產(chǎn)到洗選加工各個環(huán)節(jié)，加強質(zhì)量管控，落實質(zhì)量責任，認真執(zhí)行全過程的煤質(zhì)管理，確保以最優(yōu)的質(zhì)量和品種結構，滿足市場和用戶要求，實現(xiàn)效益最大化。同時，堅決把不安全的產(chǎn)量、不經(jīng)濟的產(chǎn)量、煤質(zhì)差的產(chǎn)量減下來，以緩解煤炭市場疲軟帶來的巨大壓力。

（三）深入推進成本過程管理，健全成本管理體系

安全生產(chǎn)成本過程管理對企業(yè)增加利潤、抵抗內(nèi)外壓力，在市場競爭中求得生存和發(fā)展提供了重要的保證，因此必須高度重視，深入推進此項工作。要切實發(fā)揮專業(yè)管理優(yōu)勢，依靠科技、技術、管理三驅(qū)動，夯實過程成本管理的內(nèi)涵，激活各種生產(chǎn)要素，不斷降低成本支出，培育和提高企業(yè)成本競爭力的水平。成本過程管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與管理的結合，各職能部室要充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢，密切配合，牢固樹立“管生產(chǎn)必須管成本，管經(jīng)營、政工必須懂生產(chǎn)”的成本管理理念，在“三大環(huán)節(jié)、八大過程”中落實安全生產(chǎn)成本管控，形成責任明晰、目標明確、管理嚴格、相互監(jiān)督的成本管理體系。同時為了進一步推進和完善成本過程管理，公司應明確把對標管理、成本歸口管理、區(qū)隊核算、班組核算等管理辦法作為成本過程管理的補充，逐步建立健全各環(huán)節(jié)、各過程的定額管理體系和考核制度，使各項費用都能夠在部室、區(qū)隊、班組、崗位上體現(xiàn)出來，使各個核算點成為相對的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自動控制，構成成本管理縱到底（區(qū)隊、班組）、橫到的邊（職能部室）的群控網(wǎng)絡，真正實現(xiàn)成本過程管理的核心作用。為此我們要做好以下七項工作：

推進“三精”管理。“三精”管理概括起來就是“精煤”、“精細”、“精神”的管理?！熬骸本褪且l(fā)展就必須依靠科技進步，走“以精圖強”之路，打造品牌，鞏固市場。要推廣新技術、新工藝，解放生產(chǎn)力，將新技術、新工藝轉化為經(jīng)營成果，實現(xiàn)成本最低化，利潤最大化；“精細”就是把精細化管理、量化指標管理、現(xiàn)場管理、規(guī)范管理等運用到安全生產(chǎn)經(jīng)營整個全過程，提升企業(yè)核心競爭力；“精神”，就是要進一步解放思想，大膽創(chuàng)新，打破墨守成規(guī)的思路，繼承和發(fā)揚過去好的經(jīng)驗，充分發(fā)揮煤炭職工特別能團結、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻的精神，抱團取暖，共渡難關。

完善成本歸口管理。今年公司開展的成本歸口管理工作，基本達到了成本管理指標與各職能部室掛鉤、各職能部室對單位歸口考核的管理要求，促進了各職能部室開始重視和直接參加成本管理。通過近兩年的實際運行，成本歸口管理還存在一些問題，需要進一步完善。比如職責劃分不夠準確的問題、考核指標不夠準確的問題、費用交叉不便管理和考核等問題。要解決這些問題，就要把成本歸口管理、區(qū)隊核算、班組核算與成本過程管理有機的結合起來，分環(huán)節(jié)、分過程、分職責范圍準確的加以劃分，做到成本歸口管理更加細化、量化、標準化。如生產(chǎn)技術部、機電動力部、通風管理部分別負責原煤生產(chǎn)”采、掘、機、運、通、排、維修”七個過程的材料管控，物資中心負責機關、地面“其他”過程的材料管理，要按照“消耗歸口、管理歸口、費用歸口”的原則，重新梳理費用劃分范圍，做到責任明晰、管理到位、指標明確、考核到位。

開展區(qū)隊核算和班組核算。按照成本過程管理的要求，并吸取過去礦務局區(qū)隊核算和班組核算的寶貴經(jīng)驗，公司要盡快全面開展區(qū)隊核算和班組核算。開展區(qū)隊核算和班組核算主要做好四方面的工作：一是建立健全核算臺賬和輔助表格，并完成職能部室與區(qū)隊、區(qū)隊與班組的對接；二是健全派工單、物資領用單制度，派工單、物資領用單必須注明服務于哪個環(huán)節(jié)、哪個過程，并按單進行費用分配，以解決過程管理和歸口管理費用交叉不能準確劃分的問題；三是完善計量所需儀器儀表的配置，做到量化管理。

完善全面預算管理和目標責任考核體系。一是簡化全面預算和目標責任考核。公司每年年末制定下年度全面預算是在當年預算和實際的基礎上，充分考慮下年度預計經(jīng)營情況后制定的。而下年度實際運行的過程中，難免出現(xiàn)新的問題，需要政策性進行調(diào)增調(diào)減成本項目，這也是每月度、季度、半年、年度考核時還原實際經(jīng)營情況造成工作量大的主要原因。為了維護承包合同的嚴肅性，每年簽訂承包合同的條款中注明下年度出現(xiàn)哪類情況需要政策性調(diào)整的事項，甲乙雙方下年度必須無條件按條款執(zhí)行，做到彈性指標、剛性考核。二是完善全面預算和目標責任管理。按照全面預算管理和目標責任管理的要求，各職能部室要充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，形成合力才能做好此項工作。各職能部室每月度、年度及時向財務部門提供相關的報表，如生產(chǎn)作業(yè)接續(xù)計劃表、材料消耗計劃表、電費消耗計劃表、薪酬分配計劃表等。為了確保計劃指標數(shù)據(jù)準確、報送及時，各職能部室要逐步建立健全各自的管理模塊，實現(xiàn)信息化共享管理。并建立電子管理模塊，按照電子卡片信息和生產(chǎn)作業(yè)計劃，每月、每年自動生成全面預算要求的電費固定成本和變動成本指標。

傳承韓城礦區(qū)的管理優(yōu)勢文化。為了適應礦區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營工作的需求，我們要堅持以人為本、立足實際，內(nèi)部挖潛的原則，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。不斷培養(yǎng)人員具有“一種精神，兩種態(tài)度，三種意識，四種能力”，一種精神就是敬業(yè)精神；兩種態(tài)度就是積極向上態(tài)度和協(xié)作一體態(tài)度；三種意識是團隊意識、誠信意識和危機意識；四種能力是學習能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力和執(zhí)行能力。通過傳承韓城礦區(qū)的固有文化，為韓城礦區(qū)的長遠發(fā)展儲備德才兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬拧?/p>

完善信息化平臺。逐步完成財務、人力資源、材料消耗、產(chǎn)品銷售等變動數(shù)值對接，搭建成本過程管理的運行平臺。按照“三大環(huán)節(jié)、八大過程”的管理要求，通過系統(tǒng)信息資源共享，以信息化為手段，運用科學分析方法，不斷使成本過程管理工作系統(tǒng)化、程序化、規(guī)范化。

成本過程管理要常抓不懈。我們必須把成本過程管理作為長期性的工作來抓，不斷完善成本管理體系。不但要重視生產(chǎn)過程的成本管控，而且要重視經(jīng)營成本的管控，做好內(nèi)部控制管理等工作，提倡節(jié)約，制止浪費，切實把經(jīng)營成本降下來。同時，我們還必須高度重視實物量管理，確保實物量計量準確、數(shù)據(jù)真實可靠，這是成本管理的基礎。即使隨著近年煤炭市場的復蘇，經(jīng)濟效益的提高，成本過程控制依然不能放松，避免煤價升高讓我們放松成本管理的現(xiàn)象再度發(fā)生。

我們還要清醒的認識到，在做好內(nèi)部管理與控制的同時，還須順應國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的需要，必須長期堅持我們提出的“安全、高效、創(chuàng)新、綠色、和諧”發(fā)展理念，深化體制機制改革，加快調(diào)整，推動轉型升級，創(chuàng)新驅(qū)動，強基固本，我們就一定能實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展。