看透人性，華為組織活力18條規(guī)則

梁弘

強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)攻性和管理性，強(qiáng)調(diào)“狼狽”合作

企業(yè)要擴(kuò)張，必須要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，如研發(fā)、市場(chǎng)等部門必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。

組織要有傻勁，聚焦戰(zhàn)略

華為是沿著戰(zhàn)略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰(zhàn)略上堅(jiān)定不移，不急功近利的結(jié)果。學(xué)習(xí)華為，可以學(xué)習(xí)任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的這種傻的精神，這種阿甘精神會(huì)助推中國(guó)一批實(shí)干型企業(yè)家走向未來(lái)。

事實(shí)上，任正非基本上是用半輩子的時(shí)間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對(duì)我們很多的企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來(lái)。

宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍

，

華為的干部隊(duì)伍非常龐大，目前有1.2萬(wàn)多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強(qiáng)調(diào)，干部一定是要從基層一線來(lái)的，沒有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。這是華為選拔干部的鐵標(biāo)準(zhǔn)，從而引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(yōu)秀員工長(zhǎng)期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)堅(jiān)持艱苦樸素的工作作風(fēng)。

將軍是打出來(lái)的

在華為，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資。華為鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)，但更強(qiáng)調(diào)員工首先把本職工作做好。不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了就可以當(dāng)將軍，但是不學(xué)習(xí)肯定不能當(dāng)將軍。華為干部選拔只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有年齡、資歷等標(biāo)準(zhǔn)的限制；不同地區(qū)的任職標(biāo)準(zhǔn)也不同，艱苦地區(qū)也需要將軍，只要達(dá)到艱苦地區(qū)的崗位貢獻(xiàn)要求，就給相應(yīng)職級(jí)。

華為一線干部的成長(zhǎng)邏輯：只有積極努力，踏踏實(shí)實(shí)提高本職工作能力才能獲得機(jī)會(huì)。

干部要能上能下

華為“干部能上能下”制度能順利實(shí)施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎(chǔ)。崗位輪換制度使員工一直處于流動(dòng)狀態(tài)，減小了員工從高級(jí)職位降到低級(jí)職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對(duì)“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會(huì)淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。

華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進(jìn)取性，讓尸位素餐和碌碌無(wú)為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時(shí)刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進(jìn)的壓力與動(dòng)力。

干部管理三優(yōu)先、三鼓勵(lì)

三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)中選拔干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是使部下成為英雄，自己成為領(lǐng)袖

狹義的社會(huì)責(zé)任感是指對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心、為導(dǎo)向，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。還有許多人有強(qiáng)烈的個(gè)人成就感，華為也支持。既要把社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成英雄。

沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，但不能讓英雄沒有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造就進(jìn)入公司高層，因?yàn)樗麄円贿M(jìn)入高層，將很可能導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。

最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么樣的價(jià)值觀塑造什么樣的一代青年。奮斗、創(chuàng)造價(jià)值是一代青年的責(zé)任與義務(wù)。華為倡導(dǎo)“先學(xué)會(huì)管理世界，再學(xué)會(huì)管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù)，發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的各級(jí)主管都要有發(fā)展人才的責(zé)任，華為更要求各級(jí)主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。

利出一孔

華為堅(jiān)持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。30年來(lái)華為基本是利出一孔的，形成了十八萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。

堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)員工打牌、賭博

華為一直在加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育。華為堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除，甚至還反對(duì)員工打牌，高級(jí)主管打牌一定要處分。任正非對(duì)人性的理解，對(duì)華為管理倫理的建設(shè)，在《人治到法治：華為人力資源管理方法》一書中，有較為全面的解讀。

在華為看來(lái)，打牌就是玩物喪志。華為會(huì)建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息，以用于后續(xù)的人才分類。

要讓20%的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體

組織中20%的關(guān)鍵員工，決定了企業(yè)的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例。我們要努力把20%的關(guān)鍵員工，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員。在華為，能夠擁有配股權(quán)的，一共有五條評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：第一，能夠舉薦優(yōu)秀人才。站在公司立場(chǎng)上，用比他強(qiáng)的人，有胸懷。第二，在生產(chǎn)領(lǐng)域有重大改進(jìn)。第三，在研發(fā)領(lǐng)域有重大的創(chuàng)造性發(fā)明、發(fā)現(xiàn)。第四，能開拓戰(zhàn)略市場(chǎng)。第五，對(duì)組織原則、文化價(jià)值觀念有重大貢獻(xiàn)。把這五條標(biāo)準(zhǔn)具體化以后，來(lái)評(píng)誰(shuí)是久經(jīng)考驗(yàn)的，能夠跟組織分享長(zhǎng)期價(jià)值的，誰(shuí)能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，追求長(zhǎng)期價(jià)值利益，就讓他進(jìn)來(lái)。

給火車頭加滿油

要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神，這充分體現(xiàn)了華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配導(dǎo)向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

《請(qǐng)給我結(jié)果：華為高績(jī)效員工工作方法》一書，對(duì)華為人結(jié)果導(dǎo)向的工作管理做了深入的解讀。在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是華為前進(jìn)路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來(lái)，使公司隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。

中基層干部要先學(xué)會(huì)做事，再學(xué)會(huì)做人

中基層干部一把手一定要會(huì)做事，不會(huì)做事，就會(huì)浪費(fèi)特別多的資源。干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個(gè)意思，知恩指知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。我們要踏踏實(shí)實(shí)努力工作，通過(guò)踏實(shí)做事、努力勞動(dòng)，來(lái)?yè)Q取自己的收益。企業(yè)的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。

偉大的背后都是苦難：芭蕾腳

任正非認(rèn)為，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過(guò)程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經(jīng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，以及華為員工為公司做出的犧牲。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，如何管理新一代員工是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。華為以高強(qiáng)度的工作環(huán)境著稱，某些時(shí)候這被稱作“狼性”。重要的一點(diǎn)在于，這些新員工要理解公司的價(jià)值觀和文化。這是公司過(guò)去成功的基礎(chǔ)，也是未來(lái)繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。

一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個(gè)人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)和諧的奮斗集體。這個(gè)世界上，僅憑一個(gè)人是不能做到優(yōu)秀的，要學(xué)會(huì)把一些優(yōu)秀的人才用起來(lái)，就是要用好人家的介質(zhì)，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點(diǎn)。我們要容納得下世界級(jí)的人物進(jìn)入公司。

對(duì)于研發(fā)，華為表示堅(jiān)持內(nèi)生外引相結(jié)合的方式吸引優(yōu)秀人才。對(duì)內(nèi)，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經(jīng)驗(yàn)，也要繼續(xù)留在華為的隊(duì)伍里，從中提取失敗因子，總結(jié)和持續(xù)探索；對(duì)外，接納各種科學(xué)家，各取所長(zhǎng)，例如日本科學(xué)家精細(xì)，法國(guó)數(shù)學(xué)家浪漫，意大利科學(xué)家忘我工作，英國(guó)、比利時(shí)科學(xué)家具有領(lǐng)導(dǎo)世界的能力等。

朝著熵減的方向發(fā)寳

任何一個(gè)大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規(guī)模之后，難免都會(huì)患上“大企業(yè)病”，華為也不例外，比如機(jī)構(gòu)冗余、層層匯報(bào)、決策緩慢、部門墻厚重等。為了提高組織活力，華為認(rèn)為，人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展。首先，如《炸開金字塔：華為組織變革與人才發(fā)展》一書中所強(qiáng)調(diào)的，華為在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖，實(shí)現(xiàn)全球能力中心的人才布局。其次，華為干部流動(dòng)和賦能機(jī)制制度化，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖。最后，華為人力資源的開放性還體現(xiàn)在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長(zhǎng)期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，通過(guò)耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來(lái)熵死。

末位淘汰永不停止，激活整個(gè)組織

華為在末位淘汰制度上堅(jiān)定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會(huì)動(dòng)搖。目的就是為了激活整個(gè)組織，消除“沉淀層”，讓一個(gè)大公司始終保持著小公司的活力。實(shí)行末位淘汰，走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。

讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火

華為公司的管控目標(biāo)逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。在《班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)：華為一線管理者實(shí)戰(zhàn)指南》一書中，詳細(xì)解讀了華為的這種組織模式。華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)。作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。