基于面向“互聯(lián)網(wǎng)+”的組織變革探討

姚新華

摘要：在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)都發(fā)生了巨大變化，組織生存環(huán)境也由此而產(chǎn)生變動(dòng)，組織需要跟隨環(huán)境的變化而進(jìn)行自身調(diào)整，本文因此而對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織變革進(jìn)行探討，進(jìn)而為“互聯(lián)網(wǎng)+”的組織發(fā)展方向提供一定的參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；組織變革；企業(yè)并購(gòu)

中圖分類號(hào)：F273.1 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）018-0130-01

前言

無(wú)論哪種類型的組織，都需要跟隨時(shí)代的進(jìn)程制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代具有開放性、共享性、競(jìng)爭(zhēng)性等特征，組織的發(fā)展會(huì)面臨更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，也需要不斷調(diào)整自身的組織形式與組織形態(tài)，以更好地適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。

一、“由內(nèi)而外”到“由外而內(nèi)”的組織變革

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的受到挑戰(zhàn)，新的組織架構(gòu)正在形成，而這個(gè)過程中，網(wǎng)絡(luò)的開放性逐漸體現(xiàn)在組織變革當(dāng)中。以企業(yè)為例，傳統(tǒng)的企業(yè)都是“由內(nèi)而外”的組織形式，通常是基于自身的結(jié)構(gòu)體系出發(fā)，制定方式方法與資源規(guī)劃，其運(yùn)營(yíng)理念是“有什么用什么”，要求物盡其用，但并不強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)、客戶、受眾之間的聯(lián)系，市場(chǎng)形勢(shì)與客戶需求缺少足夠的關(guān)注。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)的開放性與共享性也體現(xiàn)在組織形式的變化上，“互聯(lián)網(wǎng)+”強(qiáng)調(diào)突出個(gè)性與自我意識(shí)，無(wú)論是個(gè)體還是集體，其個(gè)性與特點(diǎn)都日漸突出，個(gè)人的行動(dòng)與表達(dá)在組織中產(chǎn)生了越來(lái)越大的回響，企業(yè)的組織形式也受到影響發(fā)生著變化，個(gè)體的需求與表達(dá)得到了更多的關(guān)注與尊重，組織也更加強(qiáng)調(diào)對(duì)于員工個(gè)性的培養(yǎng)。

這種情況下，傳統(tǒng)組織形式之外產(chǎn)生了更加富有自主權(quán)與個(gè)性化表現(xiàn)的組織，以海爾集團(tuán)為例，該集團(tuán)結(jié)合時(shí)代發(fā)展的實(shí)際需求，在傳統(tǒng)組織形式之外建立了自主經(jīng)營(yíng)體，這種組織形式打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的邊界，將市場(chǎng)需求與客戶需求作為自主經(jīng)營(yíng)體的核心，相較于傳統(tǒng)的組織形式擁有更大的自主權(quán)，包括人事權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)與控制權(quán)等，其組織外部運(yùn)轉(zhuǎn)是受到市場(chǎng)與客戶的驅(qū)動(dòng)，內(nèi)部則是受到員工意志驅(qū)動(dòng)。越來(lái)越多的企業(yè)傾向于結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)改革組織形式，以海爾集團(tuán)為例，在不斷的發(fā)展過程中，海爾集團(tuán)始終在不斷的革新與進(jìn)步，通過資本社會(huì)化全流程驅(qū)動(dòng)小微創(chuàng)客升級(jí)，是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下推行“員工創(chuàng)客化”組織形式革新的重要方法，致力于打造“網(wǎng)絡(luò)化組織”。在“網(wǎng)絡(luò)化組織”的革新過程中，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加簡(jiǎn)潔，只包括三類群體：平臺(tái)主，提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；小微主，小型創(chuàng)業(yè)公司；創(chuàng)客，海爾的員工創(chuàng)客。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，海爾集團(tuán)成功地從原本的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的加速器。

二、從內(nèi)部封閉到開放運(yùn)營(yíng)的組織變革

如上文所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代具有開放性與共享性特征，因而“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)也由原本的內(nèi)部封閉走向開放運(yùn)用。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在特色、專利等方面的優(yōu)勢(shì)受到了時(shí)代的挑戰(zhàn)，技術(shù)、產(chǎn)品、專利等因素的壟斷不僅會(huì)對(duì)企業(yè)、院校或其他組織構(gòu)成發(fā)展的障礙，甚至?xí)?duì)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步造成影響，因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)必將更加積極地向外擴(kuò)展，開放合作，形成新老組織合作、國(guó)內(nèi)外組織合作、跨行業(yè)組織合作的全新生態(tài)。這種組織生態(tài)下，建立更加適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)與資源結(jié)構(gòu)就勢(shì)在必行了。

組織的核心機(jī)密需要保護(hù)，但又不能不逐漸開發(fā)吸收外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展理念，這個(gè)過程中，其核心優(yōu)勢(shì)不再是一種機(jī)密，而是在開放運(yùn)營(yíng)中形成的有別于其他組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的企業(yè)需要建立對(duì)外開放與合作的窗口，以更好地適應(yīng)邊際成本不斷下降的生態(tài)環(huán)境，就要求組織能夠?qū)ψ陨項(xiàng)l件與能力有充分而正確的認(rèn)知，保留核心優(yōu)勢(shì)，將部分非核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行外部交流來(lái)提高組織的開放性。比如，特斯拉公司開放了自己的專利，通過這種開放運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)開源，進(jìn)而與其他企業(yè)搶奪充電標(biāo)準(zhǔn)的制高點(diǎn)。又比如，當(dāng)前許多高校也逐漸建立了區(qū)域性的資源共享平臺(tái)，通過區(qū)域之間的高校資源互換與共享，為自身高校教育教學(xué)活動(dòng)提供更多的教學(xué)資源。同時(shí)，許多高校開始謀求與其他高校及企業(yè)之間的聯(lián)合，通過校企合作為學(xué)生提供實(shí)踐平臺(tái)，為企業(yè)提供人才資源。

三、從自我生長(zhǎng)到并購(gòu)擴(kuò)張的組織變革

傳統(tǒng)組織大多是自我生長(zhǎng)的，是通過自身的不斷進(jìn)步與發(fā)展而占據(jù)更大的空間與市場(chǎng)，這種組織可以被稱作植物型組織。而在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織需要更多地汲取外部能力以支撐其迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)組織發(fā)展與成長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法滿足“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下組織的發(fā)展需求了，因而許多組織逐漸成為強(qiáng)力擴(kuò)張、不斷并購(gòu)的“捕食型組織”，甚至?xí)ㄟ^捕食、圈養(yǎng)等手段，打造“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的捕食生態(tài)圈。在并購(gòu)擴(kuò)張的市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展與成功，不再是發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)，而是不斷減少成本投入。企業(yè)可以通過并購(gòu)擴(kuò)張等途徑來(lái)降低產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)過程中的成本支出，甚至使其邊際成本無(wú)限趨近于零，這種情況下，企業(yè)的核心內(nèi)涵逐漸被企業(yè)的開放性所取代，不斷并購(gòu)擴(kuò)張的企業(yè)正在威脅到傳統(tǒng)企業(yè)的生存空間。

以汽車企業(yè)為例，傳統(tǒng)條件下的汽車企業(yè)要想在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，就需要不斷研發(fā)更加新的技術(shù)與材料，如果該企業(yè)為汽車租賃企業(yè)，則需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的容量與需求增加出租車與拍照。但在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，汽車企業(yè)的發(fā)展并不需要考慮產(chǎn)品本身，甚至無(wú)需承擔(dān)相應(yīng)成本，只要搭建平臺(tái)便能夠吸引社會(huì)私家車進(jìn)行有償分享?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的捕食型企業(yè)跳出了傳統(tǒng)的發(fā)展理念與發(fā)展方式，其企業(yè)的發(fā)展的邊際成本呈現(xiàn)出無(wú)線下降的趨勢(shì)，為了獲得更大的圈子，捕食型企業(yè)主動(dòng)掀起了并購(gòu)大潮，如滴滴出行合并優(yōu)步中國(guó)、蘑菇街與美麗說(shuō)合并、海爾并購(gòu)?fù)ㄓ?、萬(wàn)達(dá)并購(gòu)傳奇、京東收購(gòu)1號(hào)店等等，這些都是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的組織變革的外在表現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，組織變革呈現(xiàn)出了從“由內(nèi)而外”到“由外而內(nèi)”、從內(nèi)部封閉到開放運(yùn)營(yíng)、從自我生長(zhǎng)到并購(gòu)擴(kuò)張的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這種情況下的組織需要進(jìn)一步體現(xiàn)自身的開放性，尊重人在組織發(fā)展中的作用，并且跳出傳統(tǒng)的發(fā)展理念，探索更加廣闊的發(fā)展空間。