國(guó)有企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核問(wèn)題分析與策略

鈕約然

績(jī)效考核貫穿于企業(yè)人力資源管理的整個(gè)過(guò)程，是人力資源管理的核心一環(huán)。在企業(yè)管理系統(tǒng)中，高層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，而中層管理人員不但是企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，更是基層員工的管理者，保障著企業(yè)各項(xiàng)工作能否順利實(shí)施，決定著企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益，在企業(yè)中有著舉足輕重的地位。國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)發(fā)展和提升壓力不斷增加，國(guó)有企業(yè)如何制定行之有效的績(jī)效考核體系，激發(fā)中層管理人員活力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，提高人員的滿意度、成就感和歸屬感，達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”，是一大亟待解決的問(wèn)題。

一、企業(yè)管理人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀及重要性

隨著國(guó)有企業(yè)運(yùn)行效率提高、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力增強(qiáng)的要求，績(jī)效考核也越來(lái)越被國(guó)有企業(yè)重視。企業(yè)管理人員的績(jī)效考核也呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)：對(duì)個(gè)人的主觀評(píng)價(jià)占比下降，量化指標(biāo)的考核思路在信息化的時(shí)代下被一一實(shí)現(xiàn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)趨向多元，新的考核工具、考核思路不斷被引入發(fā)酵，運(yùn)用范圍也逐漸擴(kuò)大。但與此同時(shí)，不可否認(rèn)的是，考核中的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的不到位、指標(biāo)設(shè)置不合理，考核成效甚微等問(wèn)題層出不窮。

二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核的主要問(wèn)題

1.績(jī)效考核體系“換湯不換藥”?，F(xiàn)下雖然很多傳統(tǒng)事業(yè)單位，在“事轉(zhuǎn)企”之后，轉(zhuǎn)成了集團(tuán)、公司等形式的企業(yè)，但考核方式換湯不換藥，實(shí)際是披著企業(yè)考核的“皮”，然而考核卻依舊帶著濃濃政府部門考核的影子。對(duì)企業(yè)管理人員的考核內(nèi)容大多以德、能、勤、績(jī)、廉等五方面定性指標(biāo)為主，量化指標(biāo)要么由部門承擔(dān)，要么考核體系里缺少具體量化的指標(biāo)。例如針對(duì)“能”這個(gè)指標(biāo)，在工作計(jì)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)中使用“積極主動(dòng)”、“大力推進(jìn)”、“做好某項(xiàng)工作”等這類不清晰難以量化或衡量的詞語(yǔ)，使得考核精確性降低，指標(biāo)很難量化?？己梭w系難以適應(yīng)新形勢(shì)新發(fā)展的要求。

2.績(jī)效考核中考核者主觀影響較大。中層管理人員的考核者，大部分為公司的班子成員或公司上級(jí)行政部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們中一部分是從政府部門調(diào)動(dòng)過(guò)來(lái)的，有的現(xiàn)還在政府任職。這一部分考核者，在人力資源管理中，還是以傳統(tǒng)的人事管理為主，對(duì)績(jī)效考核制度、體系的科學(xué)認(rèn)識(shí)、掌控能力相對(duì)較弱。部分領(lǐng)導(dǎo)未能真正重視績(jī)效考核工作，績(jī)效考核中存在一定程度的思維定勢(shì)偏差及人治等現(xiàn)象，導(dǎo)致考核測(cè)評(píng)時(shí)對(duì)實(shí)際工作能力和工作水平考核比重較少，而印象分反而更為重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人員在考核中占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)，使得考核會(huì)出現(xiàn)主觀性對(duì)結(jié)果影響較大的情況。

3.工作量與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的量不成正比。中層管理人員在企業(yè)中承擔(dān)著承上啟下的重要作用，是企業(yè)的中流砥柱。中層干部是否精明能干，決定著企業(yè)政策是否能準(zhǔn)確有效地實(shí)施。與此同時(shí)，中層管理人員也承擔(dān)著巨大的工作壓力。一方面要迅速學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略部署，組織籌劃工作；一方面要帶好隊(duì)伍，對(duì)任務(wù)貫徹落實(shí)。工作強(qiáng)度大、壓力大、時(shí)間長(zhǎng)，上升通道也不暢。對(duì)于中層管理人員，績(jī)效考核能給予的獎(jiǎng)勵(lì)和工作量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成正比的。實(shí)際工作中，首先在國(guó)有企業(yè)工資及績(jī)效制度中，主要包括基本工資與績(jī)效工資制度，但績(jī)效工資制度主要體現(xiàn)在年終多出來(lái)的第13個(gè)月工資，一是獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)小，措施少，考核落到實(shí)處的更少，激勵(lì)作用甚微。二是時(shí)效性不強(qiáng)，年底統(tǒng)一考核一次，與平時(shí)工作結(jié)合的不緊密，激勵(lì)只能持續(xù)發(fā)放績(jī)效后的幾個(gè)月。其次，國(guó)有企業(yè)還多多少少遺留著“大鍋飯”的問(wèn)題，考核中缺少賞罰分明獎(jiǎng)賞制度。

以上這些問(wèn)題，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的國(guó)企中層管理人員在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)和人脈后，選擇跳槽或創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致核心管理人才從國(guó)有企業(yè)中流失。

三、國(guó)有企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核的策略

1.成立績(jī)效管理委員會(huì)，明確績(jī)效管理參與者職責(zé)。若高層領(lǐng)導(dǎo)在考核中“缺席”，交由人力資源部門去執(zhí)行，很容易使執(zhí)行變成績(jī)效管理的“軟肋”。故必須成立績(jī)效管理委員會(huì)等相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，將企業(yè)高管、中層管理人員納入當(dāng)中。光有企業(yè)高層或幾個(gè)骨干成員來(lái)參與執(zhí)行，沒(méi)有建立嚴(yán)密的組織體系，難以實(shí)現(xiàn)全員業(yè)績(jī)總體的提升，從而提升企業(yè)的績(jī)效。有了各方參與，制定出來(lái)的績(jī)效方案才能被認(rèn)可?？己藞?zhí)行的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)把戰(zhàn)略化為具體可操作的、可實(shí)施的具體行動(dòng)的過(guò)程?！吧闲邢滦А?，高層不強(qiáng)力推動(dòng)，到中層，再到基層，將會(huì)“級(jí)級(jí)打折扣”。所以高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地組織和推動(dòng)是考核的關(guān)鍵一環(huán)。

2.完善考核指標(biāo)的科學(xué)性及操作性。結(jié)合中層管理人員特性，考核主要集中在對(duì)部門的管理情況與上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)情況兩個(gè)方面。對(duì)部門的管理以部門工作完成情況為基準(zhǔn)指標(biāo)，考核部門年度承擔(dān)的工作任務(wù)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)等量化指標(biāo)，以及難以量化的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，盡量以量化指標(biāo)為主，以“量”的設(shè)計(jì)有效調(diào)動(dòng)人員工作的積極性，切實(shí)做到用數(shù)據(jù)說(shuō)話、用事實(shí)說(shuō)話；與上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)以考核個(gè)人綜合能力作為基準(zhǔn)指標(biāo)，主要考核管理人員的管理能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等。

3.優(yōu)化薪酬體系，提升考核獎(jiǎng)勵(lì)占比。薪酬體系是否合理、科學(xué)，是企業(yè)能否吸引、保留、激勵(lì)員工的關(guān)鍵，是公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。中層管理人員薪酬管理體系的設(shè)計(jì)，需要基于公司的發(fā)展需求及中層管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮。通過(guò)組織開展崗位設(shè)置評(píng)價(jià)、工作分析、同類區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策調(diào)查等工作，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化細(xì)化，在合理范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)在薪酬體系中占比的提升，減少“大鍋飯”及干多干少一個(gè)樣的情況，達(dá)到能者多勞的目的，激勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)熱情。與此同時(shí)，薪酬和考核獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，不應(yīng)該一成不變，不斷完善薪酬激勵(lì)體制，調(diào)整策略，才能全面提升激勵(lì)作用。

4.提升考核者的綜合素質(zhì)及對(duì)考核制度的認(rèn)可?？己宿k法執(zhí)行中，中層管理人員的考核者一般由公司高管、班子成員構(gòu)成?？己苏邔?duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)、重視程度及考核標(biāo)準(zhǔn)、手段對(duì)考核結(jié)果有著關(guān)鍵的影響。首先，管理者應(yīng)從戰(zhàn)略角度考慮考核的重要性，給予考核應(yīng)有的地位與重視。雖然績(jī)效考核并不能給公司直接帶來(lái)收益，但考核恰恰是人力資源管理的核心一環(huán)，與薪酬福利、教育培訓(xùn)、選拔任用等人才事宜息息相關(guān)，而人才才是企業(yè)發(fā)展的核心資源競(jìng)爭(zhēng)力，做不好績(jī)效考核的單位留不住人才也難以發(fā)展。其次，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，提升考核者的綜合素質(zhì)及專業(yè)能力，通過(guò)培訓(xùn)把科學(xué)的績(jī)效考核理念灌輸給考核者，如績(jī)效目標(biāo)、作用、方法等。規(guī)范考核管理，提升考核效果，保證考核實(shí)施。

5.選擇合適的績(jī)效考核工具，不應(yīng)只追求高大上?？?jī)效考核工具的選擇將直接影響績(jī)效考核的成敗?？?jī)效考核工具很多，常用的就是關(guān)鍵指標(biāo)分析考核（KPI），平衡記分卡（BSC），全方位（360度）考核，目標(biāo)管理法（MBO）等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)類型，人員結(jié)構(gòu)綜合確定績(jī)效考核工具，例如KPI大多是營(yíng)銷類企業(yè)使用；MBO與KPI最相近，是通過(guò)目標(biāo)管理，明確其責(zé)、權(quán)、利；BSC是通過(guò)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，更多的偏向與提高組織整體的管理水平，側(cè)重于管理；360度考核適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。只有選對(duì)了考核工具，考核才能真正發(fā)揮出效果，達(dá)到改進(jìn)和提高工作績(jī)效的效果。

6.建立溝通反饋制度。建立事前、事中、事后考核溝通反饋機(jī)制。事前宣傳引導(dǎo)考核的作用和重要性，事中及時(shí)溝通反饋化解矛盾，事后溝通是最重要的，反饋考核結(jié)果，發(fā)揮考核作用，讓中層管理人員正確定位自己的站位，認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，提高崗位任職人員的勝任能力。

國(guó)有企業(yè)要持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康穩(wěn)定地發(fā)展，離不開健全、有效的績(jī)效考核。作為國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的中層管理人員，他們往往擁有廣泛的人脈，較強(qiáng)的組織、溝通協(xié)調(diào)能力，是公司的重要軸承。對(duì)他們的考核不但是留住人才的重要手段，更是企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。只有根據(jù)國(guó)有企業(yè)及管理人員的實(shí)際情況，優(yōu)化績(jī)效管理，有針對(duì)性地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，才能促進(jìn)國(guó)有企業(yè)保值增值，在此基礎(chǔ)上，穩(wěn)定高速地發(fā)展。

（作者單位：西安國(guó)家民用航天產(chǎn)業(yè)基地管委會(huì)人事勞動(dòng)社會(huì)保障局）