無印良品在中國開店憑啥15.9個月就盈利

正和

反情人節(jié)日。反情人節(jié)？沒錯，這一天簡直是所有單身汪的福音——在2月14日，Eataly的屋頂餐廳會舉辦從中午到午夜的大派對，超市還會準備50多種啤酒和美食。美食和美酒中，能讓人漸漸遺忘了單身的痛苦。

Eataly從理念到行動都是提倡“慢生活”，任何場景的設置都是從細微處著手，讓人在不知不覺中慢下來，總喜歡在Eataly里待著，很舒服。

所以說，實體店在互聯(lián)網(wǎng)的打擊下并沒有日薄西山，而是反逼著將實體店的優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致，為消費者創(chuàng)造變態(tài)級的人性化體驗，這也是電商永遠干不掉實體店的原因。Eataly用它的成功實踐給了我們啟示：用差異策略脫穎而出，用極致線下體驗留住用戶。

起死回生

談到全球開店的基本原則，有一條讓中國老總們印象深刻：保證一年左右收回投資，其中有個精確的數(shù)字，目前中國大陸39個城市的134家無印良品店，平均15.9個月收回投資。

無印良品是如何做到的？

“這樣就好”的“無印觀”。無印良品價值觀的精髓是這個“就”字，透出一種克制的選擇，而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強烈購買欲的商品經(jīng)營，用松井先生的話，就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。

獨一無二的產品定位。無印良品和優(yōu)衣庫的定位有何不同？老板松井答：優(yōu)衣庫定位是服裝店，無印良品是生活雜貨店；優(yōu)衣庫希望為全世界男女老少提供衣服，無印良品則做減法，不為流行左右，只是不斷創(chuàng)造出標準的“MUJI式”商品?！叭蛏铍s貨店里，只有宜家和無印良品相似”，松井說：

“但宜家是超大店鋪，選址在郊區(qū)，而無印良品是中小店鋪，開在商業(yè)中心。”

堅持自產自銷的SPA模式。從生產到銷售完全是自有品牌，使無印良品的毛利率非常高。沒有核心技術、核心生產能力的品牌算不得好品牌，不論無印良品還是優(yōu)衣庫都是自己生產核心產品，所以才有強大的競爭力。

直營。無印良品完全依靠自己的利潤進行海外擴張，所有海外店鋪均由日本總公司控股。“日本的常識，世界不通用”。通常日本人在退休后最有錢，而中國消費生力軍是年輕的中產階級，目標客群不同，所以必須進行本土化改變。比如無印良品中國店的開店標準是全球統(tǒng)一，但評分則由北京大學專家操刀。

管理

上海景湶財富資產管理有限公司總裁吳未央女士問松井：“碰到不符合要求的員工該怎么面對？給激勵讓他提升，還是嚴格考核、優(yōu)勝劣汰？”說到人的管理，誰不頭疼？且看松井先生怎么答：“人事考評體系固然要做，但公司不是依賴人來運營，而應依靠制度，重要的是公司要建立一套不依賴于人能力高低的制度，使每個人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高績效。無印良品就建立了這么一套制度，不論派誰當?shù)觊L，都能完成標準化的業(yè)務，銷售業(yè)績差異最多不超過10%。

這樣的回答讓中國老總們有點意外，又被觸動：松井先生輕描淡寫的一句話，是不是正點中管理的本質？

機制

在日本常聽到這樣兩句話：一句是“日本公司喜歡用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的問題都是管理者的問題”。似懂非懂。結合松井先生的話，這兩句話到底該怎么理解？

中國人常講：師父領進門，修行在個人?？扇毡救瞬贿@么看，日本人認為，徒弟如果沒“修”好，是師父不負責任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國人的頭腦，認為20%的員工是優(yōu)秀的，80%的員工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理論”的，日本人認為，至少80%的員工都是優(yōu)秀的，至多只有10%是“笨人”，即使這10%的“笨人”犯錯，主要原因也在管理者身上。

這種差異源自對管理的理解不同。我們很多管理者，碰到下屬出問題，往往第一反應是人不行：“你還不夠努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把問題歸結于人往往鉆進死胡同，因為每個人有不同的性格、稟賦，改變自己都很難，更別提改變別人了。

而松井先生有句話：“不是改變性格，而是改變行動?！标P鍵問題來了，怎么改變行動？這就要提到無印良品的看家法寶：無印良品內部有兩本厚重的，凝結了全體員工“智慧與努力”結晶的工作指南，一本是幫助業(yè)務順利進行的業(yè)務規(guī)范書，另一本MUJi GRAM總結了店鋪服務的所有標準。究竟有多厚？中國的MUJI GRAM，12冊，1099頁！

“這些工作指南絕非那種枯燥無味的東西，而是生動地結合了每日工作，能夠創(chuàng)造最終成功的，最強的‘工具”，松井先生說，這兩本東西可謂收錄了“無印良品的一切”。這就是松井先生一再強調的無印良品東山再起的秘訣：機制。

現(xiàn)場

下面的問題更關鍵，機制是怎么制定出來的？機制是“死的”還是“活的”？日本企業(yè)界還有一句話：一切智慧在現(xiàn)場。松井先生說，想必在多數(shù)公司里，制定機制的都是“上面的人”，從上到下做出決策，再傳達到現(xiàn)場，無印良品最初的指南也是由本部制作的，可無論在店鋪中如何推廣，最終都沒達到所有店鋪的業(yè)務統(tǒng)一。

“究其原因，是制定機制的人是‘不懂現(xiàn)場的人，誰懂得現(xiàn)場問題出在哪？只有現(xiàn)場員工”松井說，“所以，創(chuàng)建自下而上的機制是極其重要的，指南應由使用指南之人來制作?！?/p>

所謂無印良品的機制，正是集合了現(xiàn)場工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因為每一天現(xiàn)場都會發(fā)現(xiàn)更多問題和改善方法，所以指南也會每月更新一次。松井說：“無印良品的機制本來就不是為了限制員工和社員的行動，相反，真正的目的在于突出機制制作過程的重要性，讓全體員工和店員養(yǎng)成主動尋找問題點并加以解決的態(tài)度?！?/p>

松井在《解密無印良品》書里講，就任社長之初，他最先做的事是將全日本107家直營店探訪一遍，光視察看不到真東西，所以每晚還會與店長、基層員工一同喝酒聊天，創(chuàng)造說真心話的機會，還有就是到店鋪“私訪”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽?！伴_會是產生不了多少智慧的”。