多方法績效考核應(yīng)用優(yōu)化研究

趙穩(wěn) 楊陽

【摘 要】 作為人資管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，績效管理越來越得到企業(yè)管理層的重視，建立高效、適宜的績效管理系統(tǒng)以有效改善組織績效管理水準(zhǔn)，能夠顯著影響組織的發(fā)展。企業(yè)必須要對考核體系實(shí)施優(yōu)化，使之更加科學(xué)合理，增強(qiáng)考核結(jié)果的公平性與客觀性。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展層次和涉及部門不同，企業(yè)可以選擇不同的績效考核方法。通過分析如何有效優(yōu)化績效管理體系，本文旨在為企業(yè)的績效考核應(yīng)用選擇提供借鑒，讓企業(yè)與員工都能夠共同成長、發(fā)展，共享奮斗果實(shí)。

【關(guān)鍵詞】 績效考核 KPI 主基二元法 OKR

人才競爭是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵，而人才競爭受到企業(yè)人力資源的顯著影響。作為人資管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，績效管理開始得到企業(yè)管理層的重視。企業(yè)管理者越來越清晰地意識到績效管理對改善企業(yè)績效的作用、對增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的效果。為此企業(yè)管理者給予了績效管理愈來愈多的關(guān)注，并將其視為人資管理的疑難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。在個體績效管理的地位持續(xù)提高之際，如何建立高效、適宜的績效管理系統(tǒng)以有效改善組織績效管理水準(zhǔn)，能夠顯著影響組織的發(fā)展。因此，每一位管理者最首要的任務(wù)是建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系。

目前很多公司績效管理體系還處于設(shè)置考評指標(biāo)，依照指標(biāo)考核員工的月/季度工作績效，并以此為依據(jù)確定員工的績效獎金?？v觀整個績效管理過程可發(fā)現(xiàn)，這個過程并不完整，既沒有設(shè)置分解細(xì)化組織戰(zhàn)略的流程，也沒有及時(shí)依照市場動態(tài)、有效迅速調(diào)整考評指標(biāo)及方式的行為，更沒有及時(shí)進(jìn)行績效交流、及時(shí)改正的環(huán)節(jié)?？冃Э己诉^于簡單，根本無法達(dá)成建立績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標(biāo)，改善組織及員工的總體績效水準(zhǔn)。

中國人力資源研究專家胡華成談到的以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)提到了人力資源管理的新特點(diǎn)：第一是“去中心化”、第二是“去權(quán)威管理”、第三是“去職位化”、第四是“去企業(yè)忠誠”、第五是“去績效考核”，這其中的每一個特點(diǎn)都是對人力資源創(chuàng)新管理提出了新的要求。以第五個特點(diǎn)為例，對組織而言，績效管理是其得以生存和發(fā)展的重要推動力，是組織崗位得以存在的理由，而績效是創(chuàng)造組織價(jià)值的根源，是進(jìn)行人員激勵的基礎(chǔ)，企業(yè)“去績效考核”并不等于放棄績效管理，而是要激發(fā)員工對工作的熱愛以及企業(yè)文化賦予的時(shí)代使命感。

一、績效考核方法分析

1、KPI考核法分析

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法又稱為KPI（Key PerformanceIndicators），即組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)歷系列細(xì)化分解之后形成的可行的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，一般而言，它可以對宏觀戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行較好地檢測。在經(jīng)營過程中，企業(yè)會跟隨外部及內(nèi)部改變，設(shè)置適合的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在不同的時(shí)期，管理者會側(cè)重于不同的方面，這些變化必須引起員工的重視，也就是說，管理者需要利用績效指標(biāo)的調(diào)整吸引員工的注意，使員工重視企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展重心。KPI是對組織戰(zhàn)略施行情況進(jìn)行評價(jià)的重要指標(biāo)，其主要目標(biāo)在于構(gòu)建一種可以把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行為及活動的機(jī)制，從而持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)競爭及盈利能力，成為組織戰(zhàn)略施行的關(guān)鍵工具。

2、主基二元法分析

主基二元績效模型產(chǎn)生了主基二元考核法。這一方法的具體應(yīng)用需要將重點(diǎn)工作和重要指標(biāo)在考核時(shí)進(jìn)行最大化的量化處理；而非重點(diǎn)工作則以定性甄別的非量化手段進(jìn)行考察。由此能夠使員工既兼顧重點(diǎn)工作又能對非重點(diǎn)工作保持關(guān)注，使員工從瑣碎的工作中解脫，提高工作效率，不會造成工作失誤。

主基二元法的考核模型致力于將績效考核分解成兩個方面。第一方面以“主要績效”為主，員工不僅要提高自身能力，凸顯自身績效考核的成績；員工表現(xiàn)越好，得到的績效分?jǐn)?shù)越高。第二方面是“基礎(chǔ)績效”，你的表現(xiàn)、成果有一個范圍限制，落在這個范圍不加分也不減分，落在這個范圍之外就要減分了。這方面既相互獨(dú)立又相互督促?！爸饕冃А蹦康氖钦蔑@員工和團(tuán)隊(duì)所取得的管理績效和創(chuàng)造能力，作為評判員工是否優(yōu)秀，能否對其進(jìn)行價(jià)值傾斜的參考根據(jù)；“基礎(chǔ)績效”則彰顯了員工工作成績和績效目標(biāo)之間的相似度，作為企業(yè)發(fā)放績效獎金的重要依據(jù)?？冃Э己说淖龇ㄊ欠謩e對兩種績效做出考核，再對兩方面的考核成績進(jìn)行疊加，這個分?jǐn)?shù)就是被考核者最后的實(shí)際績效考核分?jǐn)?shù)。

3、OKR績效考核法分析

OKR是Objectives and Key Results（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）的英文縮寫。John Doerr最早在Intel，對OKR這個工具深以為然，在1999年，他把這套流程帶給了谷歌，在谷歌成功實(shí)施后，一直沿用到現(xiàn)在。后來，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同，到現(xiàn)在，IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人也逐步應(yīng)用這一系統(tǒng)。OKR所具備的四項(xiàng)關(guān)鍵要素分別是：

第一，確定項(xiàng)目目標(biāo)（O）。通過企業(yè)和員工共同溝通、確認(rèn)，研究制定出項(xiàng)目目標(biāo)，此目標(biāo)要具備一定的難度和挑戰(zhàn)性，體現(xiàn)出員工的進(jìn)取心，唯有如此，才能從更深層次發(fā)掘出員工內(nèi)在的潛力、斗志和創(chuàng)造力。

第二，將關(guān)鍵結(jié)果確認(rèn)為（KR），要明確是可量化的內(nèi)容，確認(rèn)質(zhì)量、數(shù)量和完成的時(shí)間點(diǎn)等，同時(shí)要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/未完成目標(biāo)提供配套方案。

第三，OKR公開透明。谷歌將OKR作為全體共同要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，表現(xiàn)出極為明確的公開性和可見性。由此能夠最大程度上做到員工間的互相監(jiān)督，又能盡快構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

第四，谷歌的OKR分?jǐn)?shù)以0.6—0.7為最優(yōu)，得分偏高意味著O（目標(biāo)）制定標(biāo)準(zhǔn)偏低，下次目標(biāo)則要重新審視。倘若KR得分偏低，則要從整體進(jìn)行考察和分析，為未來的OKR實(shí)現(xiàn)制定更具可行性的措施。

二、企業(yè)績效考核應(yīng)用情況分析

在人力資源管理中，績效考核的作用日漸突出，并已經(jīng)成為人力資源管理中的主要依據(jù)。若要對其進(jìn)行歸納，績效考核的結(jié)果可應(yīng)用在人力資源開發(fā)的各個模塊：績效溝通面談、制定績效改進(jìn)計(jì)劃；為企業(yè)人員招聘、聘任、晉升、薪資報(bào)酬提供相關(guān)信息以便進(jìn)行判斷和決策；制定培訓(xùn)開發(fā)、激勵措施的有效性依據(jù)。

若要真正將績效考核工作做到位并不容易，很多企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，在考核方法上普遍過于單一，績效考核與實(shí)際脫節(jié)，不同層級的人員對績效考核的結(jié)果存在異議，同時(shí)在反饋機(jī)制上也存在不同程度的問題。對此，企業(yè)必須要對考核體系實(shí)施優(yōu)化，使之更加科學(xué)合理，增強(qiáng)考核結(jié)果的公平性與客觀性，更好的滿足企業(yè)在績效考核方面的需求。

若企業(yè)在績效考核方面采用的是KPI法，那么首先要明確設(shè)置KPI績效指標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略的層面出發(fā)，對這一指標(biāo)逐層進(jìn)行分解，使之能夠更加具體化。在對KPI進(jìn)行確定時(shí)，所采用的方法主要涉及三種：一是標(biāo)桿基準(zhǔn)法，二是成功關(guān)鍵分析法、三是策略目標(biāo)分解法。公司與員工制定年度KPI時(shí)，部門負(fù)責(zé)人首先要與員工進(jìn)行深入的溝通，分析公司整體戰(zhàn)略，分析公司戰(zhàn)略與部門績效指標(biāo)的關(guān)系所在，從而明確自己的價(jià)值所在，此處與員工有效溝通被高度關(guān)注。在有效溝通基礎(chǔ)上，部門和員工對KPI指標(biāo)都能保持高度的理解和認(rèn)知，對其能夠?yàn)楣井a(chǎn)生的重要意義深入了解，有利于后續(xù)考核工作的進(jìn)行。由此不僅緩解了考核阻力，促進(jìn)員工考核積極性的落實(shí)，更為考核的公正性提供了保障。圍繞KPI的績效考核法的落實(shí)，可以歸納出四點(diǎn)主要內(nèi)容：

第一，目標(biāo)明確。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過自上而下地細(xì)化分解制定出各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），并隨業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分配，從而使各個部門和員工自身的KPI和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，由此確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)，進(jìn)而取得企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果。

第二，部分KPI指標(biāo)對企業(yè)績效能夠形成關(guān)鍵性影響并無明確界定。KPI指標(biāo)更傾向于采取量化指標(biāo)，如果沒有專業(yè)化的工具和方法進(jìn)行分析，很難界定對這些KPI是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。

第三，如果未能有效的應(yīng)用KPI，就可能形成分歧，進(jìn)而會使管理層和員工之間產(chǎn)生對立情緒，帶來消極影響。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)使用績效考核結(jié)果仍以用于薪酬調(diào)整為主，而有關(guān)員工培訓(xùn)和未來的職業(yè)規(guī)劃制定等有關(guān)工作，并沒有實(shí)際參考價(jià)值，甚至認(rèn)為需要投入大量工作，不便于落實(shí)。倘若績效考核只用于調(diào)整員工薪酬，員工也就會只關(guān)注考核的點(diǎn)，久而久之績效考核反而成為企業(yè)約束員工的一種方法，無形中就使其產(chǎn)生對立情緒。此外，部分部門管理者落實(shí)KPI考核時(shí)，過于嚴(yán)格按照考核指標(biāo)進(jìn)行考核，不能靈活運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目己朔绞?，適時(shí)考慮其中的人為因素和彈性因素，最終導(dǎo)致考核結(jié)果引起爭議。

第四，不盲目使用KPI考核法，對于不適用的崗位，例如：績效考核周期長且績效行為不明顯的崗位或者職務(wù)，就需要考慮其他的績效考核方法。

主基二元法通過對主要績效和基本績效兩方面對總體績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，并以此結(jié)果作為評估員工和部門的依據(jù)，進(jìn)而為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。目標(biāo)管理或KPI考核法都能對主要和基礎(chǔ)績效做出考評，并幫助業(yè)績得到提升。在主要和基礎(chǔ)績效分?jǐn)?shù)疊加后，就能充分體現(xiàn)出績效成績優(yōu)秀與低劣者之間存在的差距與不足，再以統(tǒng)一的考核規(guī)則來衡量各個被考核對象實(shí)際的績效得分，從而拉開彼此差距，體現(xiàn)出相互間的不同之處。

在應(yīng)用OKR考核法時(shí)，需要通過科學(xué)的思考，自上而下分解目標(biāo)，員工的考核目標(biāo)需要與經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)，員工所輸出的關(guān)鍵成果及任務(wù)同經(jīng)理溝通后，員工自行確定。通過這樣的上下級目標(biāo)設(shè)定的交流、以及月度跟蹤的交流、季度評估的交流，員工會對目標(biāo)方向越來越清晰，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的，這樣工作起來也會變得更加具有成就感，動力十足。為此OKR考核法以目標(biāo)為導(dǎo)向而不是以預(yù)定的結(jié)果為導(dǎo)向，緊盯目標(biāo)，并對過程進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵結(jié)果的量化而不是對目標(biāo)的量化。

有野心的目標(biāo)需要建立能夠測量過程的指標(biāo)，而且確認(rèn)的指標(biāo)需要具有緊迫感，讓員工更加興奮，斗志高昂。通過公開透明的原則，通過高效的溝通交流，團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻了解團(tuán)隊(duì)行進(jìn)的距離，大家上下同欲集聚所有人的力量，是、使組織的努力更加聚焦，目標(biāo)更易達(dá)成。

OKR與KPI的區(qū)別在于，KPI只能讓員工朝前走，是“要我做的事”，而OKR用于保證人們朝正確的方向前進(jìn)，是“我要做的事”。另外，OKR并不鼓勵100%的完成目標(biāo)。

三、績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)用

1、績效考核機(jī)構(gòu)選定

制定嚴(yán)謹(jǐn)機(jī)制體系、建立相應(yīng)的績效考核機(jī)構(gòu)能夠保證績效考核順利的開展。所以，需要對績效考核的主要職責(zé)進(jìn)行確切規(guī)定。這項(xiàng)工作主要由人力資源部和部門各級管理者負(fù)責(zé)。

（1）人力資源部職責(zé)主要包括：

A、牽頭建立并加強(qiáng)公司績效管理機(jī)制的優(yōu)化完善；

B、牽頭公司績效管理的方案實(shí)施；

C、有關(guān)部門或崗位績效管理方面實(shí)施細(xì)則的制定；

D、指導(dǎo)不同部門根據(jù)部門工作要求及員工崗位職責(zé)制定員工績效考核指標(biāo)；

E、定期統(tǒng)計(jì)公司不同部門的績效考核結(jié)果；

F、組織員工進(jìn)行績效考核，以便有效處理員工績效考核的結(jié)果申訴。

（2）部門各級管理者作為落實(shí)員工績效管理之直接責(zé)任人，主要的職責(zé)包括：

A、制定部門中直接下屬員工績效計(jì)劃；

B、負(fù)責(zé)部門直接下屬員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確定和相關(guān)考核；

C、負(fù)責(zé)部門直接下屬員工績效輔導(dǎo)和溝通；

D、對員工獎懲與績效提升給出相關(guān)建議；

E、依據(jù)實(shí)情，制定部門項(xiàng)目或銷售團(tuán)隊(duì)績效管理開展的細(xì)則。

2、績效考核培訓(xùn)

績效考核培訓(xùn)涵蓋了部門和員工培訓(xùn)兩維度。

（1）部門培訓(xùn)。在績效實(shí)施過程中，人力資源部要求能充分跟進(jìn)不同部門的績效實(shí)施狀況，以幫助不同部門負(fù)責(zé)人及時(shí)地解決出現(xiàn)的各類問題，定期組織相關(guān)部門顧各類關(guān)鍵指標(biāo)的完成狀況，并提出相關(guān)指導(dǎo)意見，有效地助力各部完成各指標(biāo)。要求人力資源部能定期或不定期地進(jìn)行績效調(diào)研與分析，并展開階段性總結(jié)和提出改進(jìn)方案。

A、定期績效回顧可一個季度進(jìn)行一次，由人力資源部組織召開績效回顧會議，總結(jié)部門計(jì)劃的實(shí)際完成情況，并分析完成與未完成的原因，針對需要提升的方面提出相關(guān)改進(jìn)方案，會議過程要示記錄下來，當(dāng)成季度、年度績效評估依據(jù)。

B、績效跟蹤輔導(dǎo)下，定期展開的績效回顧屬于正式的。針對公司及部門的OKR，檢驗(yàn)各項(xiàng)KR的完成情況，并進(jìn)行綜合分析與總結(jié)，肯定優(yōu)秀的方面，指出需要優(yōu)化的地方，識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)找出解決問題的辦法及改進(jìn)措施，促成OKR的實(shí)現(xiàn)。

（2）員工培訓(xùn)。

A、可針對不同崗位建立不同的輔導(dǎo)制度，由員工直上級展開相關(guān)績效輔導(dǎo)，有效強(qiáng)化輔導(dǎo)的針對性，達(dá)到預(yù)期的效果。

B、對直接下屬的績效輔導(dǎo)也要有側(cè)重點(diǎn)，針對于績效考核等級為B以上及D以下的員工要進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，這樣能夠更高效的提升部門的工作績效，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

C、日常的績效輔導(dǎo)可以為周/月輔導(dǎo)，通過績效面談的方式進(jìn)行，不過需要注意的是，將獎勵分配與員工發(fā)展的談話要分開進(jìn)行，這樣能夠更有效的激勵員工，加入學(xué)習(xí)的意愿，如果混為一談會扼殺學(xué)習(xí)的動力。

3、OKR考核管理中的員工激勵

OKR考核管理建議不與績效薪酬所掛鉤，為此在設(shè)計(jì)OKR考核體系時(shí)，就要考慮采用其他的激勵方式，先介紹以下兩種方式可參考。

用評獎的方式激勵員工：可評選季度、半年度、年度OKR獎或者優(yōu)秀新人OKR獎。

采用合伙人的方式激勵員工：事業(yè)合伙人是一種分享的機(jī)制，公司可采用核心骨干持股計(jì)劃或者項(xiàng)目跟投制度的方式，讓員工在創(chuàng)造利益的過程中分享更大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)更加努力工作的目的。

4、績效考核結(jié)果的應(yīng)用與管理

績效考評結(jié)果的應(yīng)用也是績效管理體系中的一個重要的組成部分，有效運(yùn)用績效考核結(jié)果，有助于令員工能更深入體會績效考核之價(jià)值，有效激發(fā)員工積極性，達(dá)到提高人力資源管理者價(jià)值的目的，與此同時(shí)能夠加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)管理效率?？冃Э荚u結(jié)果的運(yùn)用主要包括：

（1）部門績效考核結(jié)果的運(yùn)用。

A、人工成本配置。進(jìn)行年初部門KPI或OKR設(shè)置時(shí)，可依據(jù)部門上年度績效考核情況進(jìn)行人工成本配置，根據(jù)相關(guān)規(guī)定在部門內(nèi)設(shè)置合適人選。

B、人員晉升的依據(jù)。在公司管理崗出現(xiàn)空缺的情況下，可選用績效考核成績突出的人員作為儲備干部，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)可競聘上崗。

C、部門評優(yōu)。部門績效考核成績及部門全體員工的績效考核成績是年底評優(yōu)的重要依據(jù)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)及優(yōu)秀經(jīng)理等評選都可參考部門考核成績。

（2）員工績效考核結(jié)果應(yīng)用。

A、績效考核與培訓(xùn)系統(tǒng)間聯(lián)系主要為：培訓(xùn)需求分析與成效測定和衡量。員工的培訓(xùn)需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和員工層次進(jìn)行。員工的個人培訓(xùn)需求可用以下公式計(jì)算：

基于員工個人績效考核結(jié)果而催生培訓(xùn)需求，為此在做培訓(xùn)效果評估時(shí)，績效考評還是其最佳途徑。

B、針對KPI考核員工，考核結(jié)果為員工月/年度績效工資發(fā)放之重要依據(jù)。

C、績效面談。員工月/季度考核結(jié)果達(dá)到或超過B或不足D的，要求直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工展開良好的績效面談。若累計(jì)兩次均為D，部門領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部要一同進(jìn)行績效面談，提醒其嚴(yán)重后果，此過程需要形成記錄并由人力資源部進(jìn)行備案處理。

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