銀行業(yè)成本精細化管理探討

李萍

摘要：隨著利率市場化、同業(yè)競爭加劇，銀行業(yè)“躺著掙錢”的政策紅利已經(jīng)消失。為進一步提高價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，提高管理效能，銀行業(yè)除了加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，千方百計地“開源”外，另一個重要途徑就是想方設(shè)法地“節(jié)流”。通過成本管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造，在成本管理上取得競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；成本；精細化；探討

目前，降低管理成本成為各個銀行的選擇。針對銀行業(yè)獨特的成本支出特點，筆者認為，可通過以下途徑實現(xiàn)有效“節(jié)流”。

一、控制銀行運鈔成本支出

為了降低風(fēng)險，提高銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險防范能力，銀行鈔幣押運業(yè)務(wù)基本實行外包模式。銀行運鈔外包的主要特點是押運業(yè)務(wù)高度壟斷，缺乏市場競爭，守押成本居高不下。近年來，銀行業(yè)積極探索守押成本下降措施。一是轉(zhuǎn)變觀念，明確目標(biāo)。轉(zhuǎn)變鈔幣運送費只漲難壓的固有理念，研究制定切實可行的管控措施，推進守押外包業(yè)務(wù)的精細化管理。二是積極推動政府和市場，成立新的金融保安押運公司，打破市場壟斷。如2015年底，在廣東省政府高度關(guān)注下，廣東安達公司正式成立，成為廣州地區(qū)第二家有武裝押運資質(zhì)的金融保安押運公司，廣州地區(qū)押運市場的壟斷經(jīng)營狀態(tài)由此徹底打破。三是梳理業(yè)務(wù)，細化業(yè)務(wù)需求。如整合內(nèi)部需求，優(yōu)化押運線路，減少運鈔車數(shù)量；與同業(yè)積極溝通，與其他銀行的尾箱整合運送；在業(yè)務(wù)量縮減的情況下，調(diào)整營業(yè)網(wǎng)點周末營業(yè)時間，減少網(wǎng)點押運次數(shù)。四是合理控制現(xiàn)金備付率水平，適當(dāng)降低網(wǎng)點日間配送頻率。如網(wǎng)點次日如有現(xiàn)金需求，可在當(dāng)天下午向金庫預(yù)約，由金庫打包，次日隨早晨尾箱運鈔車配送至網(wǎng)點，減少網(wǎng)點日間配送工作量。五是附行自助設(shè)備加鈔由集中維護調(diào)整為分散維護，采用分行集中供鈔、網(wǎng)點自行清機加鈔。

二、控制營業(yè)用房租賃成本

營業(yè)網(wǎng)點租賃成本是銀行成本開支中的重要項目。銀行網(wǎng)點租賃的主要特點是銀行信譽好，租賃期穩(wěn)定，出租方非常樂意將房產(chǎn)出租給銀行，但較同類出租價格偏高。為有效控制營業(yè)用房成本，可從以下幾方面入手。一是做好營業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃，撤并優(yōu)化網(wǎng)點布局，對于租賃費較高、業(yè)務(wù)量上升空間不大的營業(yè)網(wǎng)點和自助銀行，下達調(diào)整計劃，進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。二是進行實地考察，調(diào)研周邊租賃市場，收集真實市場信息，認真進行對比，有理有據(jù)地與出租方進行租金談判。三是大膽引入第三方，告知出租方擬另擬新址，給出租方造成壓力，增加在談判中“討價還價”籌碼。四是梳理網(wǎng)點租賃合同，對經(jīng)濟下行影響較大地區(qū)，在網(wǎng)點租約未到期情況下，主動與業(yè)主進行房租重談重簽，壓單價或壓遞增條約。五是加大續(xù)租網(wǎng)點的租金談判能力，爭取新簽約合同租金不漲，且不得高于現(xiàn)行市場價格。

三、加強外包項目管理

所謂銀行業(yè)務(wù)外包是指在成本合理、風(fēng)險可控、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確、責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，將與銀行業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的非核心的業(yè)務(wù)事項，委托給銀行業(yè)以外的服務(wù)供應(yīng)商進行處理的行為?？赏ㄟ^以下途徑降低外包支出。一是由總行統(tǒng)一制定外包目錄，在全行范圍內(nèi)適用，并結(jié)合管理需要動態(tài)調(diào)整，并上收外包業(yè)務(wù)審批權(quán)限，外包目錄外的事項原則上不得外包。二是在項目實施前進行投入產(chǎn)出分析和立項審批，從嚴審查外包項目的財務(wù)預(yù)算和成本效益情況。外包事務(wù)要進行必要性和可行性的充分論證，將占用工作量不大、員工可以兼職完成的事項不再安排外包。三是有效整合外包需求，對于存量的外包事項，統(tǒng)一整合不同部門和不同分行的需求，對同質(zhì)同類外包事項指定牽頭部門，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)事項，提高采購層級和采購事項的集中度，并嚴格執(zhí)行采購限額標(biāo)準(zhǔn)。四是要避免“重審批、輕管控”的問題出現(xiàn)。要認真執(zhí)行合同約定，認真做好監(jiān)督、核實和驗收工作，嚴格按照工作量、服務(wù)質(zhì)量結(jié)算費用；要做好外包項目后續(xù)評價，及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改進，實現(xiàn)精細化管理的良性循環(huán)。

四、加強閑置資產(chǎn)管理

由于歷史原因，在業(yè)務(wù)規(guī)模擴張時期，銀行業(yè)購置了大量房產(chǎn)和設(shè)備，目前很多形成閑置。按照銀行業(yè)內(nèi)部績效考核辦法，閑置資產(chǎn)占用經(jīng)濟資本較高，減少了價值創(chuàng)造，應(yīng)對閑置資產(chǎn)進行處置消化，減少無效資金占用。一是搭建閑置設(shè)備共享信息平臺，實現(xiàn)全行閑置設(shè)備信息共享，加大機構(gòu)間的調(diào)劑使用，提高設(shè)備使用效率。二是長期閑置固定資產(chǎn)要盡快壓縮處置。如：對于整體閑置、位置較好的房產(chǎn)，首先用于置換；對于位置不好，且無法用于置換的房產(chǎn)，進行公開處置；對于部分閑置且出租后便于管理的房產(chǎn)，應(yīng)該公開招租；對于處于安全考慮，不便于管理的房產(chǎn)，可以不出租，但應(yīng)轉(zhuǎn)為自用，如作為培訓(xùn)中心、食堂等，以提高利用率；對于縣支行辦公樓，可將營業(yè)辦公集中在一樓和二樓，三樓及以上樓層用于出租或用于檔案存儲等自用。三是備付資金和尾箱現(xiàn)金要合理控制，在途資金和長期應(yīng)收款要盡快清理。

五、加強“營改增”后的納稅籌劃

2016年5月，金融行業(yè)正式實行“營

改增”，原來5%的營業(yè)稅率調(diào)整為6%的增值稅率，同時計稅方式也從營業(yè)稅的全額計稅調(diào)整改為增值稅的差額征稅，對銀行業(yè)經(jīng)營管理和稅收管理水平提出了更高要求。只要樹立增值稅進項稅抵扣意識，注意增值稅專用發(fā)票的索取，營改增后節(jié)約成本就能實現(xiàn)。一是加強供應(yīng)商管理。盡量選擇能夠開具增值稅專用發(fā)票的一般納稅人，對于確實無法出具專用發(fā)票的供應(yīng)商，應(yīng)在價格談判中有所考慮，計算價格平衡點。如：對能開具增值稅專用發(fā)票的供應(yīng)商及交易方的報價，應(yīng)比較產(chǎn)品或服務(wù)的不含稅價格；對不能開具增值稅專用發(fā)票的供應(yīng)商及交易方的報價，應(yīng)比較產(chǎn)品或服務(wù)的含稅價格。二是增值稅進項應(yīng)抵盡抵。各項支出要盡可能取得專票，并對取得的增值稅專用發(fā)票及時進行認證，最大限度獲得抵扣稅額。三是關(guān)注業(yè)務(wù)合同的簽訂?！盃I改增”后簽訂業(yè)務(wù)合同時，需考慮增值稅的影響，主要考慮定價條款與發(fā)票條款。增值稅是價外稅，以不含增值稅的銷售額為計稅基礎(chǔ)。在目前的商業(yè)實踐中，如合同未明確價款不含稅，一般情況下付款方傾向于將合同價款理解為含稅價。為避免雙方不同理解帶來爭議，應(yīng)在與交易方簽訂合同時，明確合同價款是否包含增值稅。同時，在撰寫合同時，應(yīng)綜合考慮交易對手的納稅人狀態(tài)（小規(guī)模納稅人還是增值稅一般納稅人）和業(yè)務(wù)的實操性來確認如何在合同中與客戶約定發(fā)票開票條款，即開具增值稅專用發(fā)票還是普通發(fā)票。

六、加大集中采購，多渠道引入競爭機制

集中采購具有服務(wù)戰(zhàn)略、保證供應(yīng)、減低成本和價值創(chuàng)造的功能。通過計劃管理，優(yōu)化評審辦法，改進采購流程，提高采購效益和效率，可有效緩解財務(wù)資源供需矛盾突出的問題，充分發(fā)揮集中采購節(jié)約成本的效果。一是可由總分行統(tǒng)一制定集中采購商品目錄，提高采購向上集中度，如將分散在二級分支機構(gòu)的采購集中到一級分行或總行設(shè)立采購分中心，對大宗商品，如自動柜員機、營業(yè)網(wǎng)點裝修由總分行層面統(tǒng)一采購，充分發(fā)揮總分行層級的議價能力，更好發(fā)揮采購規(guī)模優(yōu)勢，同時減少二級分支機構(gòu)工作量，規(guī)范采購行為。二是整合不同部門、不同時期的同類采購計劃項目，如將設(shè)備購置和維保服務(wù)、零配件等項目合并采購，降低整體成本。三是嚴格控制使用單一來源和續(xù)約的采購方式，大力提倡競爭性談判。如確需采用單一來源、續(xù)約采購方式，需求（管理）部門要充分闡述供應(yīng)商的不可替代性、項目延續(xù)性及不能進行競爭性談判的原因，以維護本行利益，降低采購成本。四是打破廠商壟斷，降低成本。如深入了解采購需求，突破產(chǎn)品授權(quán)、渠道和區(qū)域限制，打破授權(quán)壟斷，增強采購的競爭性。五是多渠道征集供應(yīng)商，降低采購價格。按照“好中選優(yōu)、優(yōu)中選強”的原則，通過網(wǎng)上公開征集、銀行內(nèi)部推薦、系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)間信息共享、銀行主動邀請等方式，廣泛征集符合條件的供應(yīng)商，確保候選商選擇的充分性和競爭性。

參考文獻：

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