淺議如何加強(qiáng)建筑企業(yè)集團(tuán)資金活動(dòng)內(nèi)部控制

摘要:資金管理是企業(yè)管理活動(dòng)的重要組成部分，對(duì)建筑企業(yè)而言，資金是進(jìn)行完成工程項(xiàng)目的前提和價(jià)值基礎(chǔ)，也是建筑企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)因素。有效的資金控制和管理，可以提高經(jīng)營(yíng)效益，降低經(jīng)營(yíng)管理成本，因此建筑企業(yè)應(yīng)將資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，加強(qiáng)資金的控制和管理的能力。當(dāng)前國(guó)家“營(yíng)改增”政策的實(shí)施，對(duì)建筑企業(yè)資金管理活動(dòng)產(chǎn)生了重要影響，文章分析了建筑企業(yè)資金管理特點(diǎn)，指出了資金內(nèi)控管理存在的問(wèn)題，結(jié)合“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)產(chǎn)生的影響，提出了加強(qiáng)建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理的措施。

資金管理是企業(yè)管理活動(dòng)的重要組成部分，對(duì)建筑企業(yè)而言，資金是進(jìn)行完成工程項(xiàng)目的前提和價(jià)值基礎(chǔ)，也是建筑企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)因素。有效的資金控制和管理，可以提高經(jīng)營(yíng)效益，降低經(jīng)營(yíng)管理成本，因此建筑企業(yè)應(yīng)將資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，加強(qiáng)資金的控制和管理的能力。

一、建筑企業(yè)資金使用管理特點(diǎn)

(一)資金來(lái)源渠道管理嚴(yán)格

建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)客觀上造成其資金短缺，并且成為一種常態(tài)，資金成為部分建筑企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)發(fā)展與資金短缺之間客觀上存在著矛盾，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，矛盾日益突出。建筑企業(yè)內(nèi)源性融資不足的情況下，需要借助外部渠道籌集項(xiàng)目建設(shè)資金，我國(guó)資本市場(chǎng)正處于完善過(guò)程中，發(fā)行債券、同業(yè)借貸、海外融資等渠道，都需要按照規(guī)定的程序進(jìn)行。從銀行借款的條件更苛刻，銀行借款需要考慮資金風(fēng)險(xiǎn)，此外建筑企業(yè)需要有良好的資金信譽(yù)和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，且與借款銀行之間需要有一定的日常存款和資金進(jìn)出量，條件不夠的建筑企業(yè)難以從銀行獲得資金支持。

(二)高資金量投入維持業(yè)務(wù)發(fā)展

當(dāng)前的工程市場(chǎng)，建筑企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上說(shuō)就是設(shè)備、技術(shù)及人員的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)力強(qiáng)的建筑企業(yè)在招投標(biāo)中占有優(yōu)勢(shì)，占有較大的市場(chǎng)份額，相對(duì)來(lái)說(shuō)獲取資金的渠道也相對(duì)較多，資金困難較少。建筑企業(yè)的實(shí)力主要表現(xiàn)在設(shè)備、技術(shù)、人員上，因此要壯大實(shí)力，提高生產(chǎn)能力，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，建筑企業(yè)需要大量的設(shè)備資金投入。此外面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在招投標(biāo)時(shí)中，建筑企業(yè)的報(bào)價(jià)越來(lái)越低，微利或保本價(jià)中標(biāo)的工程項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)資金積累的作用有限，一定程度上，造成了資金困難。

(三)投入資金回收較慢

其一，工程進(jìn)入施工階段，中間過(guò)程有很多變數(shù)，為施工需要，建筑企業(yè)可能變更相應(yīng)的項(xiàng)目，這需要工程建設(shè)方的批復(fù)，否則不但工期受到影響，建筑企業(yè)會(huì)面臨損失。其二，工程決算過(guò)程緩慢，存在大量資金占用，因?yàn)楣こ添?xiàng)目決算完成后，需要審計(jì)部門(mén)走程序，出具審計(jì)報(bào)告，建設(shè)單位工程尾款的支付會(huì)拖較長(zhǎng)的時(shí)間。其三，工程結(jié)算款拖欠嚴(yán)重，建設(shè)單位支付月度工程結(jié)算期限太長(zhǎng)。建筑企業(yè)從月度完成產(chǎn)值上報(bào)至收到工程款，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，工程監(jiān)理公司進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收，通過(guò)驗(yàn)收再列入次月支付，建設(shè)單位還需從月度支付的工程款中扣5%～10%的質(zhì)量保修資金。綜合因素導(dǎo)致建筑企業(yè)資金回收緩慢。

(四)資金管理在整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)中地位相對(duì)較低

建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，迫于企業(yè)發(fā)展與履約的壓力，企業(yè)將產(chǎn)值與工期放在的重要地位，決策時(shí)沒(méi)有將資金管理放到同等重要的地位，導(dǎo)致資金管理缺少目標(biāo)性。工程投標(biāo)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，部分建筑企業(yè)片面追求中標(biāo)率，致使工程中標(biāo)后在實(shí)施過(guò)程中因資金不足而步履維艱，甚至發(fā)生虧損。另外出于趕工期和特殊施工的需要，企業(yè)投入的資金出現(xiàn)被分包單位無(wú)償占用的情況。

二、建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理存在的問(wèn)題

(一)資金內(nèi)控制度缺少硬性約束

其一，資金管理活動(dòng)本身是為建筑企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，因此很多建筑企業(yè)即使建立了完善的資金內(nèi)控制度，在業(yè)務(wù)發(fā)展與履約壓力前，也會(huì)繞過(guò)資金內(nèi)控管理制度，追求產(chǎn)值與工程進(jìn)度。其二，部分建筑企業(yè)資金內(nèi)控存在“二元制度”，從制度層面上講，企業(yè)為加強(qiáng)管理，基本上都建立了內(nèi)部控制制度，但具體業(yè)務(wù)操作仍然執(zhí)行長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)自身的管理模式，很多建筑企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行區(qū)別于企業(yè)的內(nèi)控資金管理制度，形成了資金管理的分權(quán)狀態(tài)，這種管理造成了非常不利的影響，宏觀微觀制度存在矛盾，造成資金使用分散，削弱了管理層對(duì)資金的調(diào)控力度。

(二)資金使用分散，使用效率低下

建筑企業(yè)施工項(xiàng)目范圍廣、投資大、周期長(zhǎng)，系統(tǒng)管理難度較大，難以形成系統(tǒng)的管理制度以及對(duì)應(yīng)的的資金管理制度，導(dǎo)致項(xiàng)目資金管理分散。一方面，為發(fā)展的需要，建筑企業(yè)會(huì)拓展一些計(jì)劃之外的項(xiàng)目，預(yù)算沒(méi)有這部分項(xiàng)目的資金安排，也沒(méi)有應(yīng)對(duì)額外項(xiàng)目的備用資金，只能占用計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目的資金，這樣增加了資金管理的盲目性，導(dǎo)致了資金管理的混亂和效率的低下，另一方面，部分建筑企業(yè)項(xiàng)目資金管理沒(méi)有健全崗位責(zé)任制，資金管理的權(quán)責(zé)不夠明確，也造成了資金使用和管理效率低下。

(三)籌資成本較高

建筑企業(yè)融資常規(guī)渠道大致分為三個(gè)：一是企業(yè)自有資金，這部分資金來(lái)源于母公司注入以及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的積累；二是上市融資，需要具備上市條件的建筑企業(yè)才能有資格上市；三是向銀行申請(qǐng)貸款，銀行需要考察企業(yè)的自信狀況、開(kāi)發(fā)歷史、運(yùn)營(yíng)狀況等，為覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，還需要提供對(duì)應(yīng)的抵押物。后兩種融資渠道的門(mén)檻較高，大部分建筑企業(yè)不具備上市融資條件，向銀行申請(qǐng)貸款獲取的資金數(shù)量有限。建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了中標(biāo)，很多建筑企業(yè)壓低報(bào)價(jià)，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。面對(duì)數(shù)額巨大的投標(biāo)保證金以及施工墊資，許多建筑企業(yè)通過(guò)高息貸款融資，提高了企業(yè)融資成本。

(四)資金使用監(jiān)管力度不夠

建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，且較為分散，要調(diào)高資金的使用效率，施工企業(yè)資金管理整個(gè)過(guò)程中時(shí)刻不能缺少資金的監(jiān)管，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)資金流向與控制。很多建筑企業(yè)忽視了對(duì)資金管理與控制過(guò)程的監(jiān)控與監(jiān)督，出于項(xiàng)目建設(shè)提高產(chǎn)值的驅(qū)動(dòng)，出現(xiàn)項(xiàng)目資金挪用的現(xiàn)象，沒(méi)能做到專(zhuān)款專(zhuān)用，從而大大降低了項(xiàng)目資金的使用效率。

三、當(dāng)前“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理的實(shí)際影響

(一)資金支付稅收壓力增大，利潤(rùn)降低

理論上來(lái)講，營(yíng)業(yè)稅改為增值稅的目的是降低建筑企業(yè)稅負(fù)，避免重復(fù)征稅，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)，減輕企業(yè)的資金壓力。實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，銷(xiāo)項(xiàng)稅額容易確定，但是由于建筑企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，導(dǎo)致進(jìn)項(xiàng)稅額難以確定，實(shí)際的稅負(fù)反而有所增加，導(dǎo)致利潤(rùn)的降低。

(二)提高了資金獲取難度

建筑企業(yè)固定資產(chǎn)比重較大，原有的制度下，固定資產(chǎn)價(jià)值為含稅價(jià)，改成增值稅后，企業(yè)一般納稅人取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票，固定資產(chǎn)價(jià)值不含稅，導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值降低，客觀上提高了建筑企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提高。企業(yè)對(duì)外融資的時(shí)處于不利地位。

(三)資金支付壓力加大

建筑市場(chǎng)客觀上存在主體地位的不平等性，在招標(biāo)過(guò)程中，業(yè)主提出不合理?xiàng)l件的情況時(shí)有發(fā)生，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為發(fā)展生存，不得不接受招標(biāo)方提出的條件，其中墊資施工建設(shè)對(duì)建筑企業(yè)的資金總成較大壓力。營(yíng)改增需要進(jìn)行有效的計(jì)量，工程項(xiàng)目計(jì)量工作量大，環(huán)節(jié)多、程序復(fù)雜，工程款支付滯后，給建筑企業(yè)的帶來(lái)的資金支付壓力增大。

四、“營(yíng)改增”背景下建筑企業(yè)加強(qiáng)資金內(nèi)部控制的措施

(一)完善實(shí)施資金全面預(yù)算管理制度

其一，資金預(yù)算計(jì)劃的制定及審批通過(guò)，都需要采用自下而上逐級(jí)進(jìn)行的方式，全面預(yù)算管理，既包括建筑企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，也是全員參與的預(yù)算管理，因?yàn)轭A(yù)算制度的執(zhí)行，需要全員參與才能得到有效的執(zhí)行。

其二，資金使用需要嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，并建立嚴(yán)格的考核和監(jiān)督制度，特殊情況需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)該提前設(shè)定調(diào)整時(shí)點(diǎn)，預(yù)算資金管理制度和預(yù)算調(diào)整程序需要嚴(yán)密執(zhí)行。

其三，制定資金預(yù)算管理計(jì)劃，需要設(shè)置備用項(xiàng)目資金，以便支付企業(yè)臨時(shí)性工程項(xiàng)目的資金支出，避免常規(guī)性項(xiàng)目資金被挪用的現(xiàn)象，這樣既可以維持計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目的資金使用，也可以提高企業(yè)產(chǎn)值，防止預(yù)算資金使用混亂。

(二)著力提高資金使用效率

鑒于業(yè)務(wù)發(fā)展面對(duì)的資金壓力，建筑企業(yè)需要重視資金的使用與管理，提高資金的使用效率，有必要建立統(tǒng)一的資金管理結(jié)算中心，充分考慮企業(yè)自身管理層以及項(xiàng)目的分布情況來(lái)設(shè)置，其將作為專(zhuān)門(mén)的資金管理部門(mén)。建立健全對(duì)應(yīng)的資金管理制度，以此全面了解掌握項(xiàng)目資金的使用情況，加強(qiáng)資金使用內(nèi)部控制，統(tǒng)一資金權(quán)力，解決資金分散問(wèn)題，提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

(三)正確決策工程項(xiàng)目的投標(biāo)及墊資

建筑企業(yè)要生存發(fā)展，必須有業(yè)務(wù)量，但是有效益的產(chǎn)值才是有價(jià)值的產(chǎn)值。企業(yè)不能片面追求產(chǎn)值而忽略了經(jīng)濟(jì)效益，因此需要有科學(xué)的工程經(jīng)營(yíng)決策，否則高產(chǎn)值低效益的決策必然造成經(jīng)營(yíng)的失敗。面對(duì)工程市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)建筑企業(yè)的投標(biāo)報(bào)價(jià)日趨保本，企業(yè)決策者既要分析工程報(bào)價(jià)的可行性，更要考慮資金成本與自身實(shí)力，投標(biāo)中更需要通過(guò)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式爭(zhēng)取到項(xiàng)目，追求一時(shí)的產(chǎn)值量，大量的墊資會(huì)使企業(yè)資金陷入困境。

(四)大力組織工程款回收工作

工程款及時(shí)回收是企業(yè)資金可持續(xù)使用的保證，建筑企業(yè)應(yīng)該重視工程項(xiàng)目月度支付工作，抓好已完工程的驗(yàn)工計(jì)價(jià)，及時(shí)上報(bào)計(jì)量，爭(zhēng)取更多的工程款，以加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率。必要時(shí)成立專(zhuān)門(mén)的工程資金回收小組，疏通渠道，積極、主動(dòng)回收工程資金。