從“11·24”事故看EPC模式“中國式”發(fā)展

文/中國建筑一局（集團）有限公司 姜華 吳炳臣

江西豐城發(fā)電廠“11·24”冷卻塔施工平臺坍塌事故救援現(xiàn)場

EPC工程總承包模式（以下簡稱“EPC模式”）是國際通行的建設項目組織實施方式，即建筑企業(yè)按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責的工程總承包方式。

EPC模式VS傳統(tǒng)項目管理模式

較傳統(tǒng)項目管理模式，在進度控制方面,EPC模式以設計為主導，通過方案優(yōu)化，克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，保證工期。在投資控制方面，EPC模式有利于投資的深度管理，總體協(xié)調(diào)，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。在風險控制方面，建設方通過合同完成了風險的轉嫁和權力的讓渡，促使總包方通過發(fā)揮資源整合能力和專業(yè)管理能力，有效控制風險。

EPC模式下，建設項目的設計、采購、施工的實施由工程總承包單位統(tǒng)一策劃、組織協(xié)調(diào)，促進項目的集成管理。這種有效的集成管理模式正是保證項目安全施工的基礎。

“中國特色”EPC模式問題

與發(fā)達國家相比，我國EPC模式工程占比較低，具備工程總承包管理能力的企業(yè)和同時具備設計、施工管理能力的專業(yè)人才不足，法律基礎欠缺，適宜于EPC模式的項目管理體系和機制尚不健全。

相關參建方自身定位不明確

由于目前我國沒有明確的法規(guī)來界定EPC項目各參建方安全管理的深度和要求，導致施工管理工作相互重疊，造成資源浪費，或者定位不清，責任落實不到位，甚至“以包代管”，影響正常的安全生產(chǎn)秩序。主要存在以下現(xiàn)象：

一是建設單位過度干預。建設單位多沿襲傳統(tǒng)管理模式下的強勢作風，各個環(huán)節(jié)均要參與管理，甚至代行EPC總包方部分職能。

二是監(jiān)理單位責任不明確，管理錯位。在EPC項目中，建設、監(jiān)理、總包管理權責交叉，監(jiān)理單位在傳統(tǒng)模式下的“四控三管一協(xié)調(diào)”工作，與總包管理重疊，特別是在總包主導的項目設計、采購階段，很難發(fā)揮監(jiān)督、驗證職責。

三是總包單位、設計單位、施工單位責任不明，管理能力不足。

以設計單位為主導的EPC項目，由于設計單位自身施工管理能力不足，工程的施工業(yè)務容易出現(xiàn)“以包代管”現(xiàn)象。而施工單位作為分包單位不具備承擔總包管理的條件和責任，施工過程主動加強安全管理的動力不足。

以施工單位為主導的EPC項目，由于施工單位設計能力不足，易造成設計圖紙滯后、設計可施工性差，導致工期延誤盲目搶工，甚至邊設計邊施工邊修改，設計質(zhì)量、施工安全無從保證。

采取聯(lián)合體形式實行總承包的，參與各方責任不明，管理邊界不清，決策程序復雜，溝通協(xié)調(diào)工作量巨大，當聯(lián)合體一方行為受限時，清出及更換成本較高，對施工過程安全影響較大。

成本壓力降低安全保障

由于EPC項目多采用固定總價合同，總包項目部對安全管理的投入相對弱化，特別在成本控制的壓力下，降低安全設備設施標準，實體安全保障不足。

設計與施工安全融合不夠

由于EPC項目通過設計、采購、施工最大限度開展交叉協(xié)調(diào)，優(yōu)化成本工期管控的特點，對圖紙可施工性有著更高的要求。但目前設計可施工性對安全提供的保障不足，設計深度不夠，本質(zhì)安全設計和現(xiàn)場安全施工脫節(jié)等問題，導致設計可施工性差、頻繁設計變更影響工期和成本，帶來安全風險。

施工組織 技術 安全管理仍存在管理缺陷

目前，在項目施工階段，部分施工單位仍存在施工組織和技術安全管理責任不落實的現(xiàn)象。特別是由于設計采購組織不當造成工期延誤，施工階段不進行專項評估、未制定有效措施，盲目搶工，造成重大隱患，影響安全生產(chǎn)。

“11·24”特別重大事故

江西豐城發(fā)電廠三期擴建工程是EPC總承包項目。2016年11月24日，在7號冷卻塔筒壁混凝土結構施工過程中，施工單位在混凝土強度不足的情況下拆除模板，導致冷卻塔施工平臺坍塌。事故造成73人死亡、2人受傷，直接經(jīng)濟損失高達1億197萬元?！?1·24”特別重大事故充分暴露了EPC模式下安全管理存在的諸多問題：

首先在工期管理方面，建設單位未經(jīng)論證即壓縮工期?？偝邪鼏挝晃磳て诳s短的可行性和安全性進行合理評估和采取相應措施。施工單位對施工進度管理缺失。

其次在總承包管理方面，總包單位作為以勘察設計為主業(yè)的企業(yè)，在經(jīng)營業(yè)務延伸到工程總承包后，對工程總承包安全生產(chǎn)管理的重要性認識不足，管理層安全生產(chǎn)意識薄弱，安全生產(chǎn)管理機制不健全?？偝邪芾砟芰Ρ∪酰糠秩藛T不具備相應的崗位業(yè)務能力和崗位證書。總承包施工管理職責缺位，對分包施工單位缺乏有效管控。檢查不到位，未發(fā)現(xiàn)和制止施工方的違規(guī)拆模行為。

再就是技術管理方面，總包單位技術管理不到位，未按規(guī)定要求施工單位項目部將筒壁工程作為危大工程進行管理。對筒壁工程施工方案審查不嚴格，未發(fā)現(xiàn)筒壁工程施工方案中存在的重大缺陷。未結合氣溫情況采取相應技術措施。施工單位安全技術交底不到位，安全技術措施存在嚴重漏洞，危大工程缺乏管控，施工方案存在重大缺陷，未制定冬季施工方案。

建議

發(fā)揮各方優(yōu)勢 落實安全管理責任

依據(jù)住建部《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》及《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，EPC項目總承包企業(yè)應按照合同條件，明確工程項目的勘察、設計、采購、施工等再發(fā)包承包單位的安全責任，簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書，制定安全管理責任清單，對建設項目全過程的安全生產(chǎn)進行總協(xié)調(diào)、總集成。再發(fā)包承包單位應完善自身安全管理，按照承包合同的約定對分承包工程的安全生產(chǎn)負責。

加強工程總承包能力建設 增強總承包安全保障能力

工程總承包企業(yè)應注重本質(zhì)安全保障能力的建設，在培育適宜的設計管理能力、全過程計劃管控能力、綜合的采購管理能力、專業(yè)化分工協(xié)作的組織管理能力、全方位資源整合能力的同時，強化內(nèi)部安全監(jiān)管，建立EPC項目全過程安全管理標準和工作程序，實行項目安全總監(jiān)委派制，推行EPC項目獨立安全監(jiān)管工作機制，對EPC項目實行全生命周期的安全管控。

重視技術創(chuàng)新 實現(xiàn)安全管理與EPC項目建設 “三同時”

優(yōu)化科技體系，重視技術創(chuàng)新，充分利用信息化手段，加強質(zhì)量安全在線管控和安全大數(shù)據(jù)管理。加強EPC項目與安全管理同時設計、同時采購、同時施工的“三同時”建設。在項目的設計階段，考慮安全、健康的管理要求，優(yōu)先、優(yōu)化設計方案，保障人員的安全健康，減少施工過程隱患，保證作業(yè)環(huán)境的安全狀態(tài)。在采購階段，平衡材料、設備、設施的性價比，保證工程質(zhì)量和施工安全需求，避免因使用劣質(zhì)材料造成施工過程或者項目建成運行中發(fā)生安全事故。