“一帶一路”建設中如何實現(xiàn)跨文化“軟著陸”？

冷冰

企業(yè)文化海外建設工作核心：“看得見”“摸得著”“想得到”“顯得出”。

屬地化的發(fā)展戰(zhàn)略是做好跨文化管理與融合頂層設計的根本保證。它包含人力資源屬地化、管理屬地化、產(chǎn)業(yè)屬地化、品牌屬地化等多個方面。

當前，識別文化差異、管控文化沖突、促進文化融合是擺在“走出去”企業(yè)面前的一個重要課題。

跨文化挑戰(zhàn)不同于法律、金融、政策等，后者可以通過采取一系列具體措施，取得立竿見影的效果。但要實現(xiàn)文化跨越與融合，只能通過大量潤物細無聲的基礎性工作。

借助理論識別文化差異

文化差異是文化沖突的根本原因。結(jié)合企業(yè)國際化經(jīng)營活動的特點，“走出去”企業(yè)通常要面臨以下5大差異：

首先是宗教文化差異?！耙粠б宦贰毖鼐€國家宗教形態(tài)各異，每個國家的宗教情況，各種宗教間的關系，每種宗教的影響，不同宗教的文化習俗、生活習性、國家的宗教政策等等情況各異，而且往往還與禁忌性的風俗習慣緊密相連。對中國企業(yè)而言，宗教文化差異表現(xiàn)得最為直觀，需要高度重視、小心處理。

其次存在較大的安全認知差異。在國內(nèi)，良好的治安環(huán)境使人們對于安全文化缺少切身的理解。然而在“一帶一路”沿線的許多國家，安全風險極為突出。妥善應對安全風險、處理好不同國家在安全文化上的差異，對于保障“一帶一路”倡議落地至關重要。

技術標準差異帶來的競爭尤為激烈。技術標準雖然具體表現(xiàn)為一些工程技術的制度規(guī)范，其本質(zhì)上也是文化的重要內(nèi)容之一。某種程度上，誰掌握了技術標準話語權(quán)，誰就掌握了發(fā)展主動權(quán)。中國企業(yè)在“走出去”過程中，面臨著技術標準差異帶來的巨大挑戰(zhàn)，英標、美標、德標、日標等不同技術標準不但對企業(yè)造成障礙，也對中國標準“走出去”形成夾擊之勢。

此外，中外存在較大的工作理念差異。事業(yè)與生活的權(quán)重，是體現(xiàn)不同社會文化差異的重要維度。這一維度在海外項目實施過程中表現(xiàn)得非常明顯，也給中國企業(yè)在管理當?shù)貑T工、提升員工積極性方面帶來不小的挑戰(zhàn)。有些項目所在國當?shù)貑T工缺乏危機意識，完全沒有與企業(yè)“共進退”的職業(yè)素養(yǎng)，這與中方員工“以企業(yè)為家”“與企業(yè)同發(fā)展”“大河有水小河滿”理念不同。

最后，還應注意談判風格差異?！耙粠б宦贰毖鼐€國家中，商務談判風格可謂五花八門，談判中的禁忌也是各式各樣，可以說是文化差異的集中體現(xiàn)點。在非洲，大家的時間觀念比較淡漠；在東南亞國家，正式的商務談判開始之前，一般都會談論一些觀光、旅行、飲食等外部話題，切忌談論當?shù)卣位蜃诮绦叛觥?/p>

文化管理與融合同步走

企業(yè)國際化經(jīng)營活動既是一個經(jīng)濟活動，又是一個社會文化活動。在海外實施項目的過程，也是形成中國特色海外企業(yè)文化，樹立中國企業(yè)國際形象的過程。

推進企業(yè)文化海外建設工作，核心是要實現(xiàn)：“看得見”（文化上墻、領導帶頭、標桿引領）、“摸得著”（固化于制，管理導向中體現(xiàn)）、“想得到”（內(nèi)化于心、高度認同）、“顯得出”（實化于行、自覺踐行）。不僅著眼于追求產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化滿足客戶需求，更注重滿足利益相關方的期望和訴求，改善與當?shù)卣?、社區(qū)和居民之間的關系，主動承擔社會責任，實現(xiàn)企業(yè)與駐在國社會、環(huán)境的和諧共生和良性互動。

在充分識別文化差異、鞏固自身文化的基礎上，企業(yè)海外文化管理需從尊重差異、換位思考、溝通調(diào)整3個層面入手，實現(xiàn)管理“融進來”。

尊重是對待文化差異的基本態(tài)度，也是跨文化管理的重要手段之一。每一種文化關于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的某種合理性，任何—種價值標準既不存在比其他標準優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨特的。企業(yè)的海外領導團隊必須提高對異族、異地文化的包容精神，要學會尊重文化差異，允許百家爭鳴、各抒己見。

在尊重的基礎上，要從淺入深，分析差異影響，掌握所在國的文化特質(zhì)，及時調(diào)整管理思維與文化管理模式。在日常管理方面，這種溝通廣泛而深入地存在于不同民族文化、企業(yè)文化和員工個^素質(zhì)方面，也貫穿于企業(yè)文化的精神、制度、行為之中。因此，“走出去”企業(yè)要培養(yǎng)文化敏感性，克服跨文化溝通障礙，注重信息傳遞的有效性、提高溝通的主動性，增進互信與協(xié)作。

在尊重的基礎上，還應巧妙進行文化移植，發(fā)展共感。所謂文化共感，就是設身處地體味他人的苦樂和際遇，從而產(chǎn)生情感上的共鳴。因此，中國企業(yè)要注重將文化中一些共同理念向外籍員工推廣引發(fā)文化共感。實際工作中，企業(yè)可嘗試將獎優(yōu)罰劣（約束機制）、創(chuàng)先創(chuàng)優(yōu)（激勵機制）等中國企業(yè)管理文化中的精華，移植到海外管理中，開展優(yōu)秀海外員工評選，評選“洋勞?！?，通過榜樣的力量激勵更多的海外員工認同、融入中國企業(yè)文化。

跨文化“軟著陸”的頂層設計

屬地化的發(fā)展戰(zhàn)略是做好跨文化管理與融合頂層設計的根本保證。它包含人力資源屬地化、管理屬地化、產(chǎn)業(yè)屬地化、品牌屬地化等多個方面。

在員工本地化方面，努力增加當?shù)鼐蜆I(yè)，培養(yǎng)當?shù)毓芾砣瞬藕蛯I(yè)技術人才梯隊；在供應鏈環(huán)節(jié)，以項目為單位提高全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的資源整合能力，加強與當?shù)毓?、分包商合作，帶動本地合作伙伴發(fā)展壯大；在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，積極推進科技成果轉(zhuǎn)化，通過技術轉(zhuǎn)移帶動相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展，惠及當?shù)厣鐣腿嗣瘛?/p>

在海外業(yè)務開展的過程中，也應當注重履行企業(yè)的社會責任。堅持以人為本、誠信為基，堅持合規(guī)經(jīng)營，尊重當?shù)匚幕S護員工權(quán)益，保護生態(tài)環(huán)境，通過捐資助學、搶險救災、就業(yè)培訓等一系列積極履行社會責任的行為，與所在國社區(qū)、企業(yè)、居民和諧共處、合作共贏，得到所在國政府、民眾及社會各界的尊重和支持，在樹立負責任的企業(yè)形象的同時，為跨文化管理與溝通提供良好的外部環(huán)境。

跨文化團隊最典型的特征就是文化多樣性、文化包容性。打造高素質(zhì)的“復合軍”迫在眉睫。中國企業(yè)可通過開展語言能力、商務交往以及其他跨文化方面的培訓，加速培養(yǎng)一支懂法律、通英語、善談判的海外項目管理和商務人才隊伍。同時，要注重打造國際化管理團隊，讓管理者比其他人更熟悉屬地國家的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，特別是文化習俗，他們作為領頭人，能夠作為跨文化管理與溝通的天然橋梁，幫助企業(yè)更好地“入鄉(xiāng)隨俗”。

“一里不同俗，十里改規(guī)矩。”在跨文化的土地上實現(xiàn)項目與文化平穩(wěn)落地的過程，正是中國企業(yè)從業(yè)務到管理、從品牌到文化“全方位國際化”的過程。