員工績效管理的認知誤區(qū)與發(fā)展趨勢

陳永生 管亮 孔放

摘 要：員工績效管理是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略的績效管理體系，對于推動公司組織整體目標、崗位個體目標的落地實施及結(jié)果兌現(xiàn)有著關(guān)鍵作用。本文在對員工績效管理的部分認知誤區(qū)進行厘清的基礎(chǔ)上提出面向戰(zhàn)略、面向未來的員工績效管理發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：員工績效管理 認知誤區(qū) 戰(zhàn)略未來 發(fā)展趨勢

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-109-02

1 員工績效管理認知誤區(qū)

1.1 績效考核等同于績效管理

普通的一種誤解就是績效管理通過對員工的工作表現(xiàn)進行考核，進行等級劃分、等級和績效掛鉤兌現(xiàn)。然而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)而非績效管理的全部，績效管理包括績效目標設(shè)定計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環(huán)節(jié)，績效考核針對的是過去的工作績效，具有階段性、滯后性，是反饋控制；績效管理具有系統(tǒng)性、前瞻性，包括事前控制、事中控制、事后控制的全過程管理，起到承前啟后、面向未來的關(guān)鍵作用。

1.2 績效管理是人力資源部門的工作

提及績效管理，多數(shù)人第一印象就是人力資源部門負責(zé)的，“事不關(guān)己，高高掛起”與我們業(yè)務(wù)部門無關(guān)。誠然，從職責(zé)分工及歸口管理角度績效管理屬于人力資源部門負責(zé)，但這不等同于績效管理是人力資源一個部門的事?？冃Ч芾沓薪佑谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)戰(zhàn)略目標起支撐作用，績效的執(zhí)行不僅需要管理層的政策支持，還需要各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同運作。人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他們既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

1.3 績效結(jié)果的應(yīng)用是為了降低人工成本

不少員工誤以為績效管理就是如何變相地扣員工工資、扣發(fā)獎金，關(guān)心如何可以多發(fā)錢少扣錢，只看到結(jié)果的應(yīng)用并不關(guān)心績效管理的理念和方法。事實上績效獎金兌現(xiàn)只是績效管理中的一個結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)，績效管理存在的價值源于公司整體績效提升而帶來的“開源—增效”功能（正激勵），而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流—降本”作用（負激勵）。在績效結(jié)果應(yīng)用操作環(huán)節(jié)，績效管理不僅和季度績效獎金、年終獎金分配掛鉤，而且還綜合運用于員工晉升調(diào)薪、評優(yōu)評先、人才梯隊選拔、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯發(fā)展等多個環(huán)節(jié)。

1.4 績效管理是領(lǐng)導(dǎo)的事

在績效目標計劃設(shè)定環(huán)節(jié)，員工通常處于被動接受狀態(tài)，沒有讓員工進入到目標設(shè)定中來，績效管理為計劃而計劃，上級以“控制和命令”式完成目標下達，缺少雙向的面對面溝通，為評估而評估，形式重于實質(zhì)。雙方應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略目標、部門職責(zé)、崗位職責(zé)共同研討目標計劃的設(shè)定，使員工明確自己的工作目標，在工作中有的放矢，從“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變。在績效考核評價環(huán)節(jié)，員工自我認知的評價通常高于上級主管對他們的評價，存在的評價差異可能會引起負面情緒滋生甚至無聲對立矛盾的出現(xiàn)，績效評價向員工傳達組織與上級的期望，通過上級反饋來實現(xiàn)有針對性的改進，有利于提高員工的能力與績效。

1.5 績效反饋就是告知員工考核等級

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，通常情況公司一般做法，考核結(jié)果收上來匹配什么考核等級對應(yīng)什么績效發(fā)放多少績效薪酬。員工也基本是在薪資兌現(xiàn)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)自己薪資多了或少了的時候才會估測到自己的考核等級，沒有人來做績效反饋和績效改進。在實施績效反饋和績效改進時，既要讓員工明晰在績效周期內(nèi)的個人績效是否達到所設(shè)定的目標，又要共同探討績效達標/不達標的原因所在，還要向員工傳達組織的期望，對于高績效員工應(yīng)給予及時激勵，對于低績效員工共同協(xié)商制定績效改進計劃。因此，有效的績效反饋和績效改進對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

1.6 績效管理管理的只是員工

在過往考核中，考核聚焦基層員工，強調(diào)基層考核而疏忽了高層考核，強調(diào)被考核者而忽視了考核者的考核，使得員工產(chǎn)生被當(dāng)“軟柿子”捏的感覺。高層大多沒有納入考核體系，高層是企業(yè)運營的關(guān)鍵人物，既決定著企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的方向，又決定企業(yè)績效管理的宏觀政策和管理導(dǎo)向，因此對于高層的績效管理顯得更為重要?？冃Ч芾響?yīng)該是全面、全方位、全層次的績效管理，各類組織與個人均應(yīng)分類承接組織經(jīng)營目標并層層分解落實、承接，組織層面橫向包括公司、產(chǎn)業(yè)單位、各級公司、各級部門，個體層面縱向包括高管、中層、基層全員。

1.7 績效管理一推就立竿見影

績效管理是個系統(tǒng)工程，并不能一蹴而就，公司戰(zhàn)略解決公司往哪里去的問題，組織績效管理和個人績效管理解決怎么去的問題。組織績效應(yīng)用于對組織的評價，如評價產(chǎn)業(yè)公司、項目公司、職能部門的表現(xiàn)優(yōu)劣、業(yè)績達成進度。員工個人績效應(yīng)用于個人的工作評價，結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等的依據(jù)?？冃Ч芾砟軌蚪鉀Q公司經(jīng)營目標分解落實，促進目標達成，但績效管理本身不能解決公司戰(zhàn)略方向制定的問題，不能解決如何發(fā)展業(yè)務(wù)的問題。只有不斷動態(tài)優(yōu)化持續(xù)改進的績效管理體系，沒有完美一成不變的績效管理體系。

2 面向未來的員工績效管理

伴隨人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算的快速發(fā)展，政治、經(jīng)濟、文化、社會、技術(shù)環(huán)境未來將愈加處于VUCA狀態(tài)（不穩(wěn)定Volatile、不確定Uncertain、復(fù)雜Complex和模糊Ambiguous），面對復(fù)雜環(huán)境，要考慮如何構(gòu)建面向未來的員工績效管理，如何通過管理重構(gòu)激活個體與組織發(fā)揮更大的價值和創(chuàng)造力，在組織迭代、管理升級中保持個體和組織的敏捷。

2.1 注重目標導(dǎo)向

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的工具之一，通過改進和提升員工績效、組織績效，促成公司經(jīng)營目標完成。經(jīng)營目標制定后很多員工并不清楚自己的工作有什么意義， 能為公司帶來什么價值，各級管理人員一定要讓員工明白組織要做什么、你要為組織做什么以及你如何做才能實現(xiàn)組織賦予的目標。根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，對公司年度重點任務(wù)和經(jīng)營管理目標層層分解、傳遞，責(zé)任縱向到產(chǎn)業(yè)單位、部門、各級組織機構(gòu)，經(jīng)營目標、改革事項、重點工作各類指標落實到人，做到人人有指標、人人有考核，充分發(fā)揮績效管理的牽引和指導(dǎo)作用。

2.2 注重良性溝通

可以說溝通是績效管理成功的關(guān)鍵生命線，績效管理雙向良性溝通必不可少，需要剛性也要柔性，雙向溝通應(yīng)持續(xù)有效貫穿于事前、事中、事后整個績效管理的全過程，績效溝通本質(zhì)上是實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。事前聚焦于績效目標的設(shè)定與達成共識，明確做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的后果等；事中聚焦于績效目標的糾偏與進度把控，掌握項目的進展程度、存在的困難和障礙及員工的階段性工作表現(xiàn)等；事后聚焦于績效目標的改進與員工能力再提升。無論考核者還是被考核者，都要進行充分溝通交流換位思考，通過強化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價值理念—績效溝通，實現(xiàn)績效管理的全員參與，為績效管理工作有效推行培養(yǎng)良好環(huán)境土壤。

2.3 注重持續(xù)改進

員工績效管理不是每個評價節(jié)點的打分和薪酬兌現(xiàn)，對員工進行正負激勵，而應(yīng)是一個持續(xù)的過程，通過計劃、反饋輔導(dǎo)、評估、制定改進方案，形成持續(xù)改進、不斷循環(huán)的績效管理體系。我們倡導(dǎo)各級管理人員和員工之間要有持續(xù)的反饋、溝通、改進，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。通過改善員工績效和個人能力提升，促進業(yè)務(wù)績效的達成和員工個人發(fā)展，通過績效持續(xù)改進，一是及時發(fā)現(xiàn)和評估員工績效存在問題，分析明確績優(yōu)標桿找出差距并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升各單位管理效率與組織效能；二是通過持續(xù)改進讓組織識別具備優(yōu)秀績效員工有哪些特征，為企業(yè)的員工招聘和選拔工作提供參照，也可以有針對的應(yīng)用到員工培訓(xùn)發(fā)展及人才梯隊盤點。

2.4 注重戰(zhàn)略協(xié)同

隨著公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，每個業(yè)務(wù)單元各自為戰(zhàn)，協(xié)同性不夠，部門聚焦和公司戰(zhàn)略優(yōu)先級也不完全一致，如何理順公司各級組織間的協(xié)同關(guān)系，提高工作效率，強化戰(zhàn)略執(zhí)行力，對于跨產(chǎn)業(yè)單位、跨公司、跨部門的協(xié)同配合提出更高要求，實現(xiàn)組織效益整體最優(yōu)化是改革發(fā)展面臨的重大課題。公司各級組織應(yīng)通過不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)界面，將戰(zhàn)略和績效掛鉤，自拆藩籬打通管理層級與部門壁壘，理念認同行為融入，通過橫向、縱向協(xié)同形成一體化的有機組織。員工個人發(fā)展方向應(yīng)與組織發(fā)展方向相一致，實現(xiàn)個人目標與組織目標相匹配，通過責(zé)任共擔(dān)、價值共創(chuàng)、成果共享，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)同發(fā)展。

2.5 注重員工發(fā)展

人才是公司最核心的資產(chǎn)，隨著90后逐漸步入職場的高峰期，對于90后新生代來說，無論從個性文化還是家庭環(huán)境而言，與短中期績效薪酬兌現(xiàn)關(guān)注點相比，個人成長的長期績效對他們顯得更為重要。這就使得我們要轉(zhuǎn)變績效管理模式，以員工發(fā)展能力提升為抓手的激勵策略要比單純以薪酬考核為中心的管理模式更為重要，要從文化高度引導(dǎo)員工追求高績效實現(xiàn)成長與發(fā)展，不僅要靠外在力量驅(qū)動員工績效提升，更要激勵員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，不斷提高員工的參與感、積極性、儀式感和滿意度，建立良好的績效導(dǎo)向與文化氛圍、內(nèi)部激勵與約束機制，提高員工的能力素質(zhì)和工作業(yè)績，防止出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象發(fā)生，真正實現(xiàn)人力資本的增值。

3 結(jié)語——回歸績效管理的本質(zhì)

管理學(xué)大師彼得·德魯克對管理的本質(zhì)精辟地闡述為：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就。”科學(xué)合理的員工績效管理體系源起于戰(zhàn)略、糾偏于過程、賦能于激勵，是目標管理體系、監(jiān)控管理體系、激勵管理體系的有機結(jié)合和動態(tài)閉環(huán)管理?；貧w到員工績效管理的本源，其終極目的是通過激活員工個人達成個人最佳績效，以個體促整體，進一步激活部門績效、組織績效，通過全面績效管理進一步將員工目標和公司緊密結(jié)合，提高組織整體的工作效能，最終達成實現(xiàn)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標。

參考文獻

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