CEO要開放更要封閉

傅盛

雷軍曾問過我一個問題：“在做360這件事情上，你的功勞大，還是周鴻祎的功勞大？”我的答案是：“周鴻祎的功勞大?！?/p>

當時我不建議做安全軟件，畢竟我們幾個人無法與瑞星、金山等幾百人的團隊相比，而公司的意見是先以免費使用為切入口，做口碑。這就給了我一個封閉式問題——做一款免費安全軟件。

沒有方向時，你會來回探索，消耗大量的時間，但給你一個固定性、封閉式、有區(qū)間的問題，難度會大幅度下降，所以選擇的重要性遠遠大于過后做出的很多努力。

周鴻祎給了我一個具體的問題，又提供人力、財務和公司構架，讓我安安心心地做產(chǎn)品經(jīng)理。

后來我越來越覺得，把一個問題變得收斂是很困難的。

我經(jīng)常問團隊成員：“這件事為什么沒做好？”他們說已經(jīng)全力以赴，并且每天都在很努力、很認真地工作。我認為他們誤把自己開放式的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)當成了工作和前進的目標。

雖然可能我們都知道將開放式問題轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題，創(chuàng)業(yè)難度自然會降低，但對具體該怎么做卻很迷茫，于是我開始思考：金山網(wǎng)絡要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司？我發(fā)現(xiàn)不具體。要變成國際化的公司？我想一下還是不夠具體。要變成中國公司里移動端國際化最好的公司？仍然不具體。最后變成一個封閉式問題，說起來可能沒那么有情懷——要成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我找出Clean Master（獵豹清理大師）的突破點，把Clean Master變成一個封閉式問題——做到覆蓋全球6億用戶。后來，我把這個問題又變成了一個更具體的問題——在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球Top3移動廣告平臺。這樣一個封閉式目標使得用戶獲取、大數(shù)據(jù)分析、廣告信息有效分發(fā)等工作都變得清晰了。

一個創(chuàng)業(yè)公司的好的CEO就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題的人。

封閉式問題的轉(zhuǎn)化歸根究底是思維模式的改變。人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要捅破這層窗戶紙，難度比你想象的要大。

十幾年前，金山軟件在整個行業(yè)里的技術、人才優(yōu)勢跟小米比如何？為什么金山和小米今天的差距如此之大？金山當年看到什么是機會就做什么，將大量的資源消耗在不同戰(zhàn)線上。小米成立時，雷軍卻想清楚了一個問題——只要1年賣出1億臺手機就是大公司。5年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。

封閉式問題是創(chuàng)業(yè)者依據(jù)自我認知做出的選擇和判斷，但很多事情或許已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者的認知，這就要求創(chuàng)業(yè)者有格局和破局結合的思考模式，要對整個大行業(yè)、大風口、大機會進行思考。

作為公司CEO，掌握這種能力非常關鍵，因為一方面，能跳出來，看到行業(yè)各種變化之間的機會；另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到極致。當這兩個方面之間產(chǎn)生交叉，一個時代就開啟了。

騰訊總裁劉熾平認為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭實質(zhì)上是認知的比拼，你需要在一個領域有你非常認可且能真的理解深入的人去擔當重任。我最怕讓做報告的人的認知取代行業(yè)的認知。做報告的人未必對行業(yè)有深入的理解，最后看上去投了很多資源，但由于整個認知維度不夠深，終將淪為無效資源。

（摘自《商界》2018年第4期 圖/陳明貴）