企業(yè)績效管理體系中財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及運(yùn)用

馬美蕓

摘 要：在企業(yè)管理中，績效管理是非常重要的一項(xiàng)工作，要對企業(yè)經(jīng)營的效果以及員工工作成果進(jìn)行合理的評價。而財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)涉及組織績效管理的方方面面，做好財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，能直觀有效地對組織中的部門和個人進(jìn)行考核，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。本文對財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的功能、績效管理中績效計(jì)劃設(shè)計(jì)及相關(guān)的設(shè)計(jì)原則等方面進(jìn)行了介紹，并且研究了在企業(yè)績效管理中的財務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)案例，對企業(yè)績效考核指標(biāo)和相關(guān)的體系設(shè)計(jì)理論進(jìn)行了分析，提出了目前其中存在的一些問題，探討了績效管理中財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)施以及運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理體系 財務(wù)指標(biāo) 設(shè)計(jì) 運(yùn)用

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-099-02

在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭離不開對人力資源的競爭。對于企業(yè)來說，如何更好地開發(fā)和利用人力資源，如何充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵任務(wù)。通過科學(xué)的績效考核，對員工作出公正、合理的評價，對優(yōu)秀員工給予獎勵，對做的不好的員工采取適當(dāng)?shù)奶幜P，將企業(yè)員工的積極性充分調(diào)動起來，努力促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效管理和財務(wù)管理有效結(jié)合，根據(jù)自身實(shí)際情況，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行研究，設(shè)定科學(xué)合理的指標(biāo)考核體系。

1 績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)

績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)是指從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到員工個人的過程。旨在提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程?？冃Ч芾碇锌冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)包括兩個方面，一是績效管理目標(biāo)的設(shè)定，二是績效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)。企業(yè)在制定績效管理目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合公司實(shí)際，確定各個部門以及員工個人的目標(biāo)，而財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)在財務(wù)上的集中和概括，是財務(wù)活動的出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)績效管理指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)不同部門、不同職位的工作要求，科學(xué)合理地制定績效指標(biāo)，主要是評定各部門和員工在一定時間內(nèi)，完成任務(wù)的情況以及對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。同時，把完成情況與獎金的發(fā)放、薪酬的調(diào)整和職務(wù)的變動等多個方面直接掛鉤，可以起到促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展以及改善員工工作表現(xiàn)的作用。此外，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時，不斷提高職工的成就感和滿意度，可以說，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個人的雙贏發(fā)展。

1.1 設(shè)計(jì)績效管理目標(biāo)

績效管理目標(biāo)是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。績效目標(biāo)是進(jìn)行有效績效管理的基礎(chǔ)。合理設(shè)置績效管理目標(biāo)，結(jié)合公司實(shí)際的年度總體經(jīng)營目標(biāo)，通過比較分析后進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解，有以下幾種分解方式：（1）從上往下式：先分解到部門再二次分解到員工；（2）工作職責(zé)制：根據(jù)工作職責(zé)直接進(jìn)行設(shè)定；（3）工作項(xiàng)目制：根據(jù)公司階段性的工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)定。公司可以比對分析各種分解方式后，選擇適合公司使用的目標(biāo)分解方式應(yīng)用。

1.2 設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮以下幾個方面：（1）具體量化，量化的目標(biāo)較直觀易懂、可衡量，便于判定目標(biāo)完成情況。（2）可實(shí)現(xiàn)，績效目標(biāo)的設(shè)定是希望員工可以實(shí)現(xiàn)或者達(dá)到工作的結(jié)果，如果制定目標(biāo)太高，員工經(jīng)過努力奮斗仍無法完成，員工將受到挫折喪失工作的積極性，反之，目標(biāo)制定得太低，又起不到督促員工努力工作的目的，那就失去了績效管理的初衷。（3）與員工本身崗位工作內(nèi)容具有相關(guān)性。（4）要設(shè)定目標(biāo)完成的時間限制。（5）目標(biāo)設(shè)定的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致。上下一致是指下級目標(biāo)要服從上級目標(biāo)；左右一致是指同級崗位的目標(biāo)要相互銜接配合；前后一致是指要注重目標(biāo)設(shè)定的延續(xù)性和穩(wěn)定性。

1.3 財務(wù)管理在績效計(jì)劃設(shè)計(jì)階段的功能

財務(wù)管理在績效計(jì)劃設(shè)計(jì)階段發(fā)揮著重要作用。在目標(biāo)確定方面，各部門目標(biāo)和個人目標(biāo)都是來源于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，而企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的核心內(nèi)容包含財務(wù)目標(biāo)。通過對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化的分析分解后，轉(zhuǎn)化為每個部門和員工的目標(biāo)，同時保證績效目標(biāo)的科學(xué)性和有效性。由于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)往往都包含了財務(wù)目標(biāo)，或者具有財務(wù)目標(biāo)的性質(zhì)，因此在總體的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)分解的過程中，財務(wù)管理部門幫助企業(yè)的財務(wù)總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個部門或者個人的績效目標(biāo)。在進(jìn)行財務(wù)相關(guān)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的同時，借助財務(wù)管理部門的幫助把指標(biāo)分解成各種定量指標(biāo)來進(jìn)行考核，使考核指標(biāo)更具客觀性、可行性，為后續(xù)開展績效管理的工作提供保障，也能對不符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為活動進(jìn)行一定的約束。

2 某大型航空航天工廠在企業(yè)績效考核體系中財務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)以及考慮的因素

2.1 財務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)以及考慮的因素

2.1.1 財務(wù)績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。財務(wù)績效指標(biāo)是公司開展全面績效考核的一個方面。

首先，是預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)。預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理中非常重要的一部分，被當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的經(jīng)營目標(biāo)的橋梁。目前，企業(yè)的發(fā)展越來越重視質(zhì)量，考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的整體盈利能力、負(fù)債狀況以及資產(chǎn)的安全性等，同時，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)也發(fā)生了變化，調(diào)整為：資產(chǎn)負(fù)債率、凈利率、虧損企業(yè)戶數(shù)以及財務(wù)費(fèi)用率等。

其次，是核心指標(biāo)的設(shè)計(jì)，包括企業(yè)目前所需要的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。在設(shè)計(jì)這些指標(biāo)的同時，應(yīng)該考慮到風(fēng)險因素，著重風(fēng)險考核，調(diào)整考核技巧，使其可以應(yīng)對企業(yè)面臨的財務(wù)問題和狀況。

最后，是發(fā)展指標(biāo)的設(shè)計(jì)，要注重培育新興市場，結(jié)合合同額的儲備情況。其中包括了營收增長率和新簽訂的合同額以及科技創(chuàng)新等。企業(yè)要對財務(wù)的健康情況和質(zhì)量給予足夠的重視。設(shè)計(jì)過程中可以考慮關(guān)鍵特征原則以及挑戰(zhàn)性原則等。

2.1.2 財務(wù)績效考核指標(biāo)權(quán)重

績效考核權(quán)重是指某績效考該指標(biāo)（如業(yè)績、技能、態(tài)度等）在整體評價中的相對重要程度。當(dāng)選定了財務(wù)績效考核指標(biāo)之后，要考慮其在整個企業(yè)的考核體系中的影響力和地位，并且根據(jù)實(shí)際情況對不同財務(wù)考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)。在一個考核體系中，必然有不同重要性的考核指標(biāo)，重要的考核指標(biāo)要占大比重，次要的占得比重要相對小一些，只有合理地設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重，才能更好地發(fā)揮財務(wù)考核指標(biāo)的作用。

2.1.3 績效考核財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)時，一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史，對企業(yè)所處的是創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、還是成熟期階段要有明確的認(rèn)識，然后根據(jù)不同的階段制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該綜合考慮到標(biāo)準(zhǔn)是可實(shí)現(xiàn)的，不能脫離實(shí)際去制定標(biāo)準(zhǔn)。同時要能起到對員工的激勵作用，切實(shí)調(diào)動員工的工作積極性。最后，要能夠幫助企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)一定的地位。

2.1.4 評分標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計(jì)完財務(wù)考核指標(biāo)之后，必然要進(jìn)行考核評分，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)時，要對比績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際完成的指標(biāo)數(shù)，如果完成了某項(xiàng)指標(biāo)，則該項(xiàng)得滿分；如果存在差異，則按照比率進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏p分。

2.2 某大型航空航天工廠在企業(yè)績效考核體系中財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

以某航空航天工廠的財務(wù)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為例，該航空航天工廠為某航空航天集團(tuán)的下屬單位，下設(shè)30多個部門，在崗員工人數(shù)超過1500人，技術(shù)和技能人員比例基本為1：1配置。該集團(tuán)的考核目標(biāo)分解采用從上往下式，由集團(tuán)總部規(guī)劃發(fā)展部組織每年集團(tuán)總經(jīng)營目標(biāo)分解到各個下屬單位，該下屬工廠在收到集團(tuán)的年度經(jīng)營目標(biāo)后再在工廠內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各個部門。該工廠把部門類別分為以下三類，分別是：（1）事業(yè)部制的利潤中心；（2）生產(chǎn)車間的成本中心；（3）職能保障部門。根據(jù)部門類別不同，設(shè)計(jì)制定不同的財務(wù)考核指標(biāo)。

該工廠在設(shè)置財務(wù)考核指標(biāo)時考慮到每個部門類別不同、員工崗位間的差異，分別制定不同的財務(wù)考核指標(biāo)，并設(shè)置適當(dāng)?shù)目己藱?quán)重和合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部是該工廠的利潤中心，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時以業(yè)務(wù)收入、到款情況、項(xiàng)目立項(xiàng)等定量指標(biāo)為主，財務(wù)績效考核指標(biāo)占比較重。同時，也要兼顧各個事業(yè)部產(chǎn)品的不同特性，同類型的財務(wù)指標(biāo)考核的側(cè)重點(diǎn)也要進(jìn)行調(diào)整，例如處于科研階段的產(chǎn)品，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時可以適當(dāng)放寬，以保證任務(wù)成功的強(qiáng)責(zé)任制考核為主，弱化財務(wù)指標(biāo)占績效考核的比重。生產(chǎn)車間為該工廠的成本中心，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時以成本支出、生產(chǎn)費(fèi)效比、定額工時和實(shí)動工時等定量指標(biāo)為主，財務(wù)績效考核指標(biāo)占比較重。職能部門作為工廠的后勤保障，在設(shè)置指標(biāo)時以計(jì)劃的完成情況為主，財務(wù)績效考核指標(biāo)占比較低。最后，各個部門根據(jù)部門承擔(dān)的財務(wù)指標(biāo)再進(jìn)行分解到各個崗位，作為員工績效考核的指標(biāo)。

在財務(wù)指標(biāo)考核階段，該工廠采用不同類型不同考核的原則，分部門類型、員工崗位的類型進(jìn)行分開考核排序，有效地避免了因強(qiáng)排序?qū)е碌穆毮懿块T因工作特性原因排名普遍靠前的現(xiàn)象。

該工廠通過三年的績效管理項(xiàng)目推進(jìn)，成功地改善了公司整體運(yùn)營管理，調(diào)動了各個部門員工的積極性，生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率有較顯著的增強(qiáng)，從而使工廠的經(jīng)濟(jì)效益有明顯提高，連續(xù)三年利潤增長都超過10%，科研項(xiàng)目立項(xiàng)數(shù)也是逐年增長，企業(yè)價值得到提升，真正做到了公司和員工之間的“雙贏”。

3 結(jié)語

綜上所述，通過對某大型航空航天工廠的財務(wù)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)及考核的案例，我們可以看到企業(yè)財務(wù)管理和績效管理是相輔相成的，財務(wù)管理在績效管理中起到關(guān)鍵推動作用，兩者有效結(jié)合運(yùn)用，能夠較大程度地提升企業(yè)績效管理的成功率，調(diào)動員工的積極性和工作效率，從而提升企業(yè)整體的管理水平。企業(yè)在績效管理的考核體系中增添財務(wù)指標(biāo)，突破以往以純業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的考核體系，彌補(bǔ)傳統(tǒng)考核體系中的不足，使績效考核體系更加符合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的要求。同時，將考核體系和企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，共同促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

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