企業(yè)預(yù)算管理淺析——共進(jìn)股份全面預(yù)算案例

張?jiān)?/p>

摘 要：隨著企業(yè)快速發(fā)展，編制預(yù)算不能再以“付價(jià)還價(jià)”的模式運(yùn)作，如何更合理地為企業(yè)精心核算，滿足企業(yè)預(yù)算編制、管理、執(zhí)行、反饋與考評(píng)的要求？本文從全面預(yù)算普遍存在的問題出發(fā)，結(jié)合共進(jìn)股份全面預(yù)算推行案例，從預(yù)算信息化管理入手，通過不斷提升預(yù)算管理意識(shí)與全面參與度，重視預(yù)算考評(píng)，期望能夠幫助企業(yè)突破預(yù)算管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)管理完美融合。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 信息化 預(yù)算考評(píng)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）03（b）-087-02

預(yù)算管理是通過預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行、監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解落實(shí)，達(dá)到各層級(jí)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策、公司價(jià)值的認(rèn)同，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2010年，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中第15號(hào)即為“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算”，全面預(yù)算重在全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解、實(shí)施、控制與落實(shí)。

為順應(yīng)企業(yè)信息化管理的要求，數(shù)據(jù)化、信息化管理體系對(duì)提升企業(yè)綜合管理水平起著關(guān)鍵性的促進(jìn)作用。數(shù)據(jù)與信息的集成可以提升企業(yè)系統(tǒng)性的利用各類信息的能力，使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作效率不斷優(yōu)化，通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的及時(shí)反饋、時(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的跟蹤收集、經(jīng)營(yíng)短期與中長(zhǎng)期目標(biāo)的計(jì)劃，推進(jìn)全面預(yù)算管理，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定性并量化，明確不同層級(jí)的責(zé)任與權(quán)力，承擔(dān)不同的考核數(shù)據(jù)，不僅可以加快企業(yè)的信息化進(jìn)程，而且還能夠使領(lǐng)導(dǎo)層將關(guān)注點(diǎn)放到經(jīng)營(yíng)績(jī)效結(jié)果上，從而實(shí)現(xiàn)公正與客觀地對(duì)員工實(shí)施業(yè)績(jī)考核，為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成提供必要的保證。

1 企業(yè)預(yù)算普遍存在的問題

預(yù)算的原始數(shù)據(jù)需要經(jīng)過層層綜合與匯總，數(shù)據(jù)提供人員不集中，存在丟失或不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r。僅僅使用EXCEL處理，在數(shù)據(jù)整理、合并這個(gè)過程中，極有可能由于信息不對(duì)稱、人為因素等造成數(shù)據(jù)的變化與錯(cuò)誤，直接影響數(shù)據(jù)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

數(shù)據(jù)收集來源、口徑不同，財(cái)務(wù)部門需要多次試算分析。各事業(yè)部將預(yù)算數(shù)據(jù)上報(bào)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部在進(jìn)行匯總、平衡的過程中，不僅工作量大、效率低，而且由于各類預(yù)算項(xiàng)目的模版、公式、科目不統(tǒng)一，常常無法進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，造成預(yù)算管理的困難。

預(yù)算與考核相脫節(jié)。預(yù)算管理最終應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的落實(shí)與分解，針對(duì)任務(wù)與績(jī)效的達(dá)成情況按期考核并給予獎(jiǎng)懲，但是，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工具，往往在考核中主觀因素占居主導(dǎo)地位，不能獲取客觀評(píng)價(jià)結(jié)果。同時(shí)，由于受到目標(biāo)設(shè)定的限制，沒有把預(yù)算作為一個(gè)管理手段利用，僅作為一個(gè)目標(biāo)，造成預(yù)算滯后，管理受到局限等弊端。

2 案例分析——以共進(jìn)股份為例

深圳市共進(jìn)電子股份有限公司自1998年創(chuàng)始，2015年2月登陸上交所A股市場(chǎng)，作為全球領(lǐng)先的寬帶通信終端產(chǎn)品制造商，共進(jìn)股份產(chǎn)品涵蓋各類寬帶通信終端設(shè)備、智慧家庭、可穿戴產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等。隨著公司上市，規(guī)模發(fā)展壯大為擁有深圳、上海、太倉、大連、成都、臺(tái)灣、香港和歐美各地多個(gè)研發(fā)中心、生產(chǎn)基地或銷售中心，凈資產(chǎn)超過45億元，年銷售額65.4億元，員工9000余人。

堅(jiān)持創(chuàng)新文化、倡導(dǎo)現(xiàn)代文明的企業(yè)核心價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石和動(dòng)力?！俺蔀閷?duì)社會(huì)，對(duì)用戶，對(duì)員工，對(duì)股東負(fù)責(zé)任的企業(yè)”是公司的企業(yè)愿景。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；通過尊重人才，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，拼搏進(jìn)取的企業(yè)文化，凝聚共進(jìn)股份強(qiáng)大的向心力，全面保障企業(yè)宗旨—發(fā)展企業(yè)、培養(yǎng)人才、回饋社會(huì)。共進(jìn)股份定位為智能化產(chǎn)品制造商、網(wǎng)絡(luò)通信等產(chǎn)品提供商，相繼獲得國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)、國(guó)家企業(yè)技術(shù)中心、中國(guó)民營(yíng)制造業(yè)500強(qiáng)等各項(xiàng)榮譽(yù)。

共進(jìn)股份全資子公司——太倉市同維電子有限公司，坐落在長(zhǎng)三角，成立于2008年4月，占地面積16萬平米，2010年5月竣工投產(chǎn)，2015年1月擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)建并投入使用二期工程8.8萬平米的新車間，生產(chǎn)基地月產(chǎn)2600K。太倉同維承接了ODM、OEM項(xiàng)目，是集研發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)；具備生產(chǎn)、生活、娛樂、休閑為一體的國(guó)際一流工業(yè)園。2012年，太倉同維榮獲“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)。

2.1 共進(jìn)股份實(shí)施全面預(yù)算的幾個(gè)階段

2008年以前，公司以銷定產(chǎn)，簡(jiǎn)單收集各部門報(bào)銷費(fèi)用，使用滾動(dòng)預(yù)算方式預(yù)算，但是，預(yù)算隨著運(yùn)營(yíng)情況變動(dòng)常常不可控；2009年～2014年公司統(tǒng)一了預(yù)算收集表格，針對(duì)預(yù)算科目明確歸集口徑、取數(shù)來源、計(jì)價(jià)方案等，搭建預(yù)算管理數(shù)據(jù)收集的雛形。

2015年共進(jìn)股份著手全面預(yù)算，上半年調(diào)整公司架構(gòu)，建立多組織、集團(tuán)化發(fā)展的核算經(jīng)營(yíng)單位，下半年啟動(dòng)全面預(yù)算，公司邀請(qǐng)行業(yè)專家針對(duì)公司情況進(jìn)行摸底，于8月有針對(duì)性地向中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，組織不同核算經(jīng)營(yíng)體的分組討論，9月中旬?dāng)M制并發(fā)布《2016年預(yù)算計(jì)劃時(shí)間表》，12月底完成全面預(yù)算，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與責(zé)任中心的報(bào)告要求。

2016年構(gòu)建向事業(yè)部制演進(jìn)的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，共進(jìn)股份與IBM合作，順利完成ERP&PLM項(xiàng)目上線，4月正式啟用IBM Oracle系統(tǒng)，一方面，減少手工數(shù)據(jù)處理工作，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)源、跨組織的數(shù)據(jù)整理、收集合并；另一方面，通過將事務(wù)處理傳送至ERP，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，方便模擬分析與責(zé)任管理，能夠基于預(yù)算進(jìn)行針對(duì)不同組織的績(jī)效考核。

2017年與IBM二次合作，開發(fā)管理報(bào)表系統(tǒng)，建立管理成本核算細(xì)則、核算體系，全面改善核算效率，提高財(cái)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)控；建立內(nèi)部交易核算平臺(tái)，按責(zé)任主體劃分，奠定共進(jìn)事業(yè)部、產(chǎn)品線、經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心的“責(zé)、權(quán)、利”；建立預(yù)算控制系統(tǒng)，將全面預(yù)算精細(xì)化，使公司的整體目標(biāo)層層分解，推行全員化、全過程端到端的成本管理，為核算體系提供數(shù)據(jù)支持；建立決策分析系統(tǒng)、報(bào)賬平臺(tái)，滿足事業(yè)部的要求，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為高層決策提供依據(jù)，確保經(jīng)營(yíng)任務(wù)全面達(dá)標(biāo)。

2018年搭建共享平臺(tái)，進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善核算流程、降低財(cái)務(wù)核算成本，將企業(yè)信息平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重塑，建立資金管理平臺(tái)、費(fèi)用管控中心、成本核算中心、全面預(yù)算中心、管理報(bào)告體系的財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)，切實(shí)以預(yù)算為依據(jù)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和控制業(yè)務(wù)流程，兼顧預(yù)算強(qiáng)效力與靈活度的情況下，實(shí)現(xiàn)有效的事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，兼顧各報(bào)告體系使用的信息需求，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，增進(jìn)企業(yè)報(bào)告體系的系統(tǒng)性與有效性。

2.2 預(yù)算管理的具體做法

2.2.1 實(shí)行信息化管理

如果使用EXCEL收集管理預(yù)算，不僅消耗大量的人力、物力和財(cái)力，還會(huì)降低預(yù)算管理的時(shí)效性、執(zhí)行力和控制力，應(yīng)用信息化管理，搭建完整的基礎(chǔ)信息庫，共進(jìn)股份于2015年啟動(dòng)ERP升級(jí)計(jì)劃，經(jīng)過項(xiàng)目招標(biāo)與業(yè)務(wù)評(píng)估后，共進(jìn)選擇與IBM合作，由其定制開發(fā)ERP系統(tǒng)，從而建立了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、信息流集成系統(tǒng)，不僅收集內(nèi)部信息、外部信息，還要收集整體信息、各分部信息，提高信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

以銷售預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)、圍繞現(xiàn)金流為核心開展預(yù)算，按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求，對(duì)資金流動(dòng)、存貨周轉(zhuǎn)、成本分析、投資計(jì)劃、收益分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)算，編制銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、訂單排產(chǎn)計(jì)劃、人員編制預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、設(shè)備投資與基建項(xiàng)目預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃等各種預(yù)算報(bào)表。通過大數(shù)據(jù)，將預(yù)算控制目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)納入表格中，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算的邏輯性、可靠性，定性、定量地明確預(yù)算控制對(duì)象、目標(biāo)任務(wù)，從而監(jiān)控預(yù)算控制水平。

2.2.2 提升全員參與度

全面預(yù)算涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，共進(jìn)股份預(yù)算體系：決策機(jī)構(gòu)—預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)立為董事會(huì)的專門委員會(huì)之一，成員由董事會(huì)選舉產(chǎn)生，由總經(jīng)理任主任，分管財(cái)務(wù)的副總擔(dān)任副主任，成員包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略投資、制造中心、銷售系統(tǒng)、行政中心等負(fù)責(zé)人；工作機(jī)構(gòu)—預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，設(shè)立在財(cái)務(wù)部，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)—企業(yè)各職能部門、子公司，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行與落實(shí)預(yù)算，根據(jù)各經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體在預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)將其劃分為投資中心、成本中心、利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心。

共進(jìn)股份編制年度預(yù)算積極關(guān)注與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的協(xié)調(diào)性，考慮充分利用好現(xiàn)有的資源，假設(shè)利率、匯率、稅收政策、原材料價(jià)格、能源價(jià)格等變化情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，預(yù)算編制過程經(jīng)過多次上下級(jí)溝通，最終由董事會(huì)審批，各部門一把手積極推動(dòng)和親自落實(shí)，充分調(diào)動(dòng)每一位執(zhí)行者的能動(dòng)性，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析等各環(huán)節(jié)相互結(jié)合，預(yù)算指標(biāo)被層層分解到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，能夠讓全員充分了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算管理任務(wù)，讓大家積極性參與到預(yù)算實(shí)施過程中。

2.2.3 全角度地進(jìn)行預(yù)算考評(píng)

共進(jìn)股份通過建立和實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，將預(yù)算作為一種規(guī)劃、溝通各協(xié)調(diào)的工具，在預(yù)算執(zhí)行過程中，首先，收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等信息資料，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展情況以及其潛在的風(fēng)險(xiǎn)與潛力；其次，進(jìn)行事中監(jiān)控，定期將實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算加以對(duì)比，分析差異原因并及時(shí)改進(jìn)提升效率，通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的審批，將預(yù)算與核算相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的控制；最后，對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行總結(jié)與評(píng)價(jià)，事后從執(zhí)行結(jié)果反饋與預(yù)算目標(biāo)的差異，各部門定期召開預(yù)算控制會(huì)議，針對(duì)過去一段時(shí)間的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析出各部門需要改進(jìn)之處，從而提高部門績(jī)效。

為了能讓全面預(yù)算起到應(yīng)有的作用，共進(jìn)股份建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)制度，對(duì)部分高層管理人員實(shí)施年薪制，將其薪酬分為固定薪金和浮動(dòng)績(jī)效兩部分，其中浮動(dòng)績(jī)效與年度預(yù)算目標(biāo)密切掛鉤，根據(jù)季度、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。中層管理干部績(jī)效考評(píng)與預(yù)算目標(biāo)掛鉤，大大激發(fā)了公司管理層實(shí)施預(yù)算管理的積極性，主動(dòng)、自覺地管控，提升了全面預(yù)算的控制力，確保年度預(yù)算目標(biāo)的全面實(shí) 現(xiàn)。

導(dǎo)入全面預(yù)算后，共進(jìn)股份扭轉(zhuǎn)了企業(yè)之前以利潤(rùn)為導(dǎo)向，重盈利、輕資金的管理局限性，從預(yù)算編制、經(jīng)營(yíng)評(píng)審，從盈利額、利潤(rùn)率、經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等全方位考評(píng)，明確各經(jīng)營(yíng)主體的控制重點(diǎn)，將費(fèi)用控制與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合，將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)很好地協(xié)調(diào)起來，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的性，加強(qiáng)目標(biāo)的一致性。

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