真正周刊化之后的經(jīng)營探索

2000年下半年，在獲得上級主管部門批準后，生活·讀書·新知三聯(lián)書店開始探討《三聯(lián)生活周刊》以每周一期（一年52期）出版的具體問題。首先是資金，當時估計《周刊》全年需投入1000萬元，虧損為500萬元，以三聯(lián)當時的營收規(guī)模，顯然無法承受，所以尋求外部合作也就是必然選擇。在與原合作方國康公司關系破裂后，三聯(lián)很快找到了新的合作伙伴，而且將合作范圍進一步擴大。

2001年3月，三聯(lián)書店與諾定（中國）投資有限公司簽訂了兩份協(xié)議，即《合作協(xié)議》和《先期投入?yún)f(xié)議》。諾定公司是香港和記黃埔有限公司聯(lián)營機構(gòu)之TOM集團在中國的全資子公司，是獲得中國政府批準的首家外資國際互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的獨資投資控股公司，2000年7月在北京注冊成立。這兩份協(xié)議的談判我沒有參加，根據(jù)協(xié)議文本和董總（董秀玉）向社務委員會的通報，要點包括三個方面：

——TOM公司向三聯(lián)期刊（《三聯(lián)生活周刊》和《愛樂》）提供2500萬元資金（先期投入不低于500萬元），以使刊物迅速成長并取得更好的效益；

——為此，三聯(lián)書店以委托經(jīng)營的名義，將兩份期刊在今后20年中收益的60%交給TOM公司，自己只得到40%的收益；

——三聯(lián)書店為了期刊發(fā)展的穩(wěn)定，堅持這三份期刊的編輯權和經(jīng)營權的統(tǒng)一，即所有期刊的經(jīng)營工作由三聯(lián)書店負責。

這是我當年站在三聯(lián)書店的立場，對協(xié)議內(nèi)容所做的概括，并非協(xié)議文本語言。三聯(lián)與諾定合作投資的企業(yè)名為“三聯(lián)通文化傳媒有限公司”，經(jīng)營項目除了期刊外，還有投資建設三聯(lián)通網(wǎng)站、開發(fā)200個名校俱樂部宣傳和銷售三聯(lián)出版物，好像還討論過成立版權和編譯中心，在沃爾瑪超市開辦連鎖書店等。隨著時間推移，其他項目無疾而終，剩下的就是實實在在的期刊經(jīng)營。建設期刊群是董總很早就已提出的三聯(lián)發(fā)展戰(zhàn)略目標，由于缺乏資金不能落實，此時借力合資企業(yè)正式亮相。

到了11月，由于合營公司遲遲未獲上級主管部門批準，管理機構(gòu)無法建立，所需資金不能如期如數(shù)到位，而三聯(lián)期刊面臨制定新年度的發(fā)展目標和資金預算，新創(chuàng)辦的《競爭力》尤其急迫。于是，三聯(lián)與諾定又簽訂了兩份《補充協(xié)議》，一方面對原有協(xié)議的時效予以展期，另一方面，雙方同意設立負責管理合營公司成立前所有重大事宜的經(jīng)營管理委員會。之后，雙方又開始談判有關三聯(lián)期刊的《委托經(jīng)營合同》。

這份合同經(jīng)過三個月的反復討論，于2002年2月底簽訂。簽約方除了三聯(lián)和諾定外，還增加了昆明風馳傳媒有限公司，這是諾定方面指定的具有經(jīng)營期刊資質(zhì)的中國內(nèi)資公司。這份合同在經(jīng)營范圍中增加了《競爭力》雜志，規(guī)定在經(jīng)營管理委員會下另組管理小組主持日常工作，但沒有明確期刊編輯權和經(jīng)營權的統(tǒng)一，這就為以后確定期刊具體經(jīng)營方式時雙方各執(zhí)一詞埋下了伏筆。

3月中旬以后，我與TOM公司顧問許志明就《期刊經(jīng)營管理工作試行辦法》的有關條款展開多次討論。志明1993年畢業(yè)于英國曼徹斯特大學，經(jīng)濟學博士，2002年在TOM在線有限公司擔任執(zhí)行董事兼首席營運官，并出任TOM集團的高級顧問。志明溫文爾雅，頭腦敏捷，其扎實的專業(yè)知識和經(jīng)驗使我受益匪淺，但對于三聯(lián)期刊的具體經(jīng)營模式，我們的距離不小。雙方的分歧，我在當年4月14日給董總的報告中有比較詳細的描述和分析：

比較2002年4月12日下午許志明先生改定的《期刊經(jīng)營管理工作試行辦法》和3月24日下午他拿來的《三聯(lián)期刊管理架構(gòu)及權限（草稿）》兩個文本，可以發(fā)現(xiàn)在所有重要方面都是一致的。也就是說，半個多月來雙方的幾次談判，實際上只是TOM方面堅持自己原來設計的經(jīng)營管理框架和實施辦法，并逐條否定三聯(lián)方面提出的修改意見和所擬增加的內(nèi)容。我的看法是，最后形成的文件（即4月12日下午的“試行辦法”），除了在結(jié)構(gòu)上與我在3月27日晚起草的文本有相似之處外，其內(nèi)容完全是TOM方面最初文本的翻版，只是改變了某些語氣（如將“最高權力機構(gòu)”改成“經(jīng)營決策機構(gòu)”）或作一些無關緊要的限制（如第二款第四條有關經(jīng)營管理委員會召開會議新加的內(nèi)容）。

如果上述基本判斷成立，那么似不得不得出如下結(jié)論：

第一，TOM方面在期刊經(jīng)營工作方面有自己成熟的想法，包括框架設計和具體辦法；

第二，TOM方面并不真正打算與三聯(lián)方面就有關期刊經(jīng)營工作真正開展討論（只是說服），更不準備采納三聯(lián)方面一些帶有原則性的建議；

第三，TOM方面似乎并不打算真正落實有關三聯(lián)書店掌握期刊經(jīng)營權的協(xié)議精神。

…………

……3月下旬以來雙方的討論，其實就是要對期刊經(jīng)營工作的落實做出安排。不幸的是，在這一關鍵點上雙方討論很不順利（并不像許先生一廂情愿描述的那樣），對于“經(jīng)營權”的理解及設想的框架雙方有嚴重分歧。

我認為經(jīng)營工作包括確定經(jīng)營方向、配置資源及考核績效等方面，其中一是要能確定適當?shù)哪繕?，提出要求，二是要有達到此目標所必需的物質(zhì)手段（人、財、物）。所以通俗地講，經(jīng)營權就是掌管人、財、物的權力，其中最為核心的是財務權。

在三聯(lián)與TOM的合作框架中，由于出資方與操作方是分裂的，所以操作方要求獨立的財務權實際上是不現(xiàn)實的，出資方必定要對資金的使用予以監(jiān)控。在這種背景下，為了使出資方放心，也為了使實際操作具有可行性，財務權（即資金的審批和使用）不得不分解為三個層面：

第一個層面，出資方控制一個組織（如經(jīng)營管理委員會），控制每年的投資額度并監(jiān)督其使用情況。由它審批預決算方案并據(jù)此撥款（事前），并由它的財務人員通過受款者呈送的財務報表實施監(jiān)督（事后）。

第二個層面，由操作方設置的一個組織（如管理小組），根據(jù)每年的投資額度組織經(jīng)營工作并報告資金使用情況。它既對出資方的資金使用承擔責任，也代表操作方落實經(jīng)營目標。

第三個層面，即由具體的經(jīng)營組織（如刊社）使用在預算范圍內(nèi)的撥款（月度或季度）開展經(jīng)營工作，并完成經(jīng)營目標。

財務工作，說到底是為經(jīng)營目標服務的。財務權不是任意花錢的權力，而是經(jīng)營責任的具體體現(xiàn)。上述三個層面的分解及職責描述得不一定準確，但在目前條件下，只有在財務方面各司其職，才能使經(jīng)營活動有序而積極地展開。任何一個層面越俎代庖，其可以預見的后果是，必然使其他層面喪失經(jīng)營興趣和活力，并盡可能躲避其應該承擔的經(jīng)營責任。

如果連預算內(nèi)的款項操作方都不能自主地支配使用，那么我們所擁有的“經(jīng)營權”實際上只是一紙空文。（潘振平致董秀玉總經(jīng)理函）

現(xiàn)在看來，當年的分析判斷不無偏頗之處，有點意氣用事，對TOM公司的合理關切也不夠尊重。但三聯(lián)期刊特別是《周刊》發(fā)展正處于關鍵時刻，在經(jīng)營權方面的任何含糊其詞，都有可能帶來不良后果。這份文件后來的遭遇，我已經(jīng)記不清了，印象中似乎就此擱置。

直到當年8月15日，才召開了經(jīng)營管理委員會的第一次會議，討論三份刊物的經(jīng)營目標和工作狀況?！吨芸返膹V告代理問題也在這次會議上最終確定。在三聯(lián)阜康文化公司經(jīng)營期間，1997年，陳玉彬受聘承包廣告部，每年繳納承包費72萬元。翌年，陳玉彬?qū)ⅰ吨芸窂V告轉(zhuǎn)包給天意華廣告公司。經(jīng)該公司總經(jīng)理周穗青和副總經(jīng)理高勁濤積極開拓，《周刊》的廣告業(yè)務勢頭良好，2000年《周刊》的廣告收入已達400多萬元，并簽訂了新的廣告合同。按照TOM公司的設想，《周刊》廣告業(yè)務需要重新考慮合作伙伴。朱偉和我據(jù)理力爭，耐心說明情況，終于得到理解，維持了與天意華公司的合作。2001年，《周刊》廣告收入近700萬元，以后逐年迅猛增長，為《周刊》順利轉(zhuǎn)型和快速發(fā)展做出了重要貢獻。天意華廣告公司周穗青和高勁濤兩位老總的功績，是周刊人永遠不應該忘記的。

月底，與TOM公司的合作意向終于得到上級認可（還需要正式報批），股權比例改為三聯(lián)占股51%，TOM公司占股49%。緊接著，9月10日，董總退休，新的總經(jīng)理汪季賢到任。上級部門也有人事更換。12月11日，經(jīng)營管理委員會召開了第二次會議，研究各刊在下一年度的工作，TOM公司推薦的合營公司財務總監(jiān)到位。

2003年1月，新任財務總監(jiān)提出了一份管理工作暫行安排，以后又擬定銀行賬戶管理和資金審批權限兩個文件。針對其中的問題，我于3月12日寫了書面意見：

在討論這個問題之前，首先需要確認幾個前提：

1.合營公司是由三聯(lián)控股的，三聯(lián)書店的四份雜志的無形資產(chǎn)僅作價1000萬元人民幣，且還承擔1550萬元人民幣的債務。三聯(lián)書店希望利用公司的管理機制和資金供應，迅速將各刊做大做強，而不能允許任何由于政出多門、手續(xù)繁瑣、缺乏效率及外行指手畫腳的情況出現(xiàn)，影響刊物的經(jīng)營乃至編輯工作。

2.按照經(jīng)營管理委員會的共識，三聯(lián)期刊的經(jīng)營責任者為各刊主編。既然要承擔經(jīng)營責任，就必須有充分的財權和人事權，否則，落實經(jīng)營責任無從談起。

3.從去年下半年開始，各刊已開始進行艱苦的編制預算工作，經(jīng)營管理委員會也兩度開會討論。這些預算，基本上做到了控制成本和明確經(jīng)營目標的設想，并為各刊主編的經(jīng)營活動劃定了范圍。討論合營公司的管理工作，應在預算的落實上確定執(zhí)行細則，不能另起爐灶，另定規(guī)則。

4.考慮到合營公司中TOM方面有較多資金投入，合作協(xié)議中同意由TOM方面推舉財務總監(jiān)?？紤]到合營公司籌建期財務方面有一個不穩(wěn)定的過渡期，經(jīng)營管理委員會同意財務總監(jiān)提前到位。臨時財務部的職責，是為各刊經(jīng)營做好服務工作，同時監(jiān)督資金收入和支出的情況。財務部門不是經(jīng)營的直接責任者，對預算內(nèi)的開支，只能提出技術性的要求，而不能擁有否決權。否則，雜志的正常運作將無法執(zhí)行。

根據(jù)上述幾個前提，我認為目前的這兩份暫行安排備忘錄都要作根本性的修改。第一，確認財務總監(jiān)和財務部門的位置，明確其職責為服務和監(jiān)督，當好經(jīng)營的參謀，而不是在主編之上再設一個主主編；第二，明確預算的權威性，在預算內(nèi)的開支原則上應由經(jīng)營責任承擔者決定，而不能層層設卡，誰都說了算誰都又說了不算，影響雜志經(jīng)營乃至編輯工作。

從今年一二月份的實際情況看，有必要在上述問題方面形成共識，單由TOM方面提出一套財務控制方案，在實踐中是行不通的。（《關于〈合營公司籌建期管理工作暫行安排〉兩個備忘錄的幾點意見》）

這是我在參與合營公司籌備期間最后一次發(fā)表比較系統(tǒng)的意見。以后，隨著三聯(lián)機構(gòu)和人事的調(diào)整，我退出了期刊經(jīng)營管理工作，只負責《三聯(lián)生活周刊》《愛樂》《競爭力》三刊的終審。合營公司起名“三聯(lián)世紀文化傳播有限責任公司”，有了新的架構(gòu)，原有的經(jīng)營管理委員會和管理小組實際上停止了活動。由于一些技術性的原因，合營公司的注冊工作困難重重，一直不能推進，2005年，雙方終止合作。從2001年5月到2002年4月，TOM公司分四批提供給三聯(lián)書店1410萬元資金，此時作為無息貸款形式歸還。這筆資金，對于《周刊》的轉(zhuǎn)型初期，特別是《競爭力》創(chuàng)辦和《愛樂》改版，都有著重要作用。TOM公司的合作誠意，令人感嘆。

在《周刊》已出版1000期的今天，之所以翻出這些陳年舊事，是希望為《周刊》和三聯(lián)期刊發(fā)展的艱辛歷程留下一點親歷者的實錄。我參與討論的層面不高，所獲資訊有限，盡管使用了保存多年的文件和當年筆記，所述仍不免有誤，敬請高明者糾謬指正。