我國上市銀行員工變動分析及對策建議

吳琦 王麗娟

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩，利率市場化推進(jìn)，以及金融新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，銀行業(yè)同業(yè)之間以及與互聯(lián)網(wǎng)等企業(yè)競爭日益加劇，商業(yè)銀行加快自身轉(zhuǎn)型升級的步伐，員工變動呈現(xiàn)出一些新的特征和趨勢。

從總量來看，截至2017年末，40家上市銀行共有員工247.81 萬人，較2016年末下降1.23萬人，員工總數(shù)略有下滑。從結(jié)構(gòu)來看，一是不同類型銀行的員工變動呈現(xiàn)出不同的特征，其中， 大型商業(yè)銀行員工數(shù)量有所減少，股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行的員工數(shù)量仍在增加；二是不同崗位的員工變動情況也不盡相同，具體表現(xiàn)為柜面人員的數(shù)量在減少，風(fēng)險人員、科技人員的數(shù)量有所增加。

商業(yè)銀行員工流失的主要原因有六個方面：一是互聯(lián)網(wǎng)平臺等類金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展分流了部分銀行員工；二是績效考核壓力大、薪資待遇下降導(dǎo)致對員工吸引力下降；三是網(wǎng)點(diǎn)瘦身、智能化轉(zhuǎn)型對柜員等操作崗位的替代；四是組織架構(gòu)調(diào)整對員工職業(yè)發(fā)展的影響；五是業(yè)務(wù)整頓規(guī)范使得相關(guān)部門的員工主動調(diào)整職業(yè)方向；六是現(xiàn)有企業(yè)文化無法滿足員工的精神需求。

“人才是核心競爭力”。商業(yè)銀行應(yīng)高度重視人才變動情況，一方面，綜合施策留住員工，避免員工特別是核心員工流失，保持人員穩(wěn)定；另一方面，強(qiáng)化崗位勝任力考核，建立市場化退出機(jī)制，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工質(zhì)量。

商業(yè)銀行員工變動情況規(guī)模變動情況

截至2017年末，40家上市銀行共有員工247.81萬人，較2016 年末下降1.23萬人，同比減少0.49個百分點(diǎn)。雖然40家上市銀行員工總數(shù)略有下滑，但總體規(guī)模變化不大，銀行業(yè)并未出現(xiàn)員工大量流失的情況。

為考察近年來銀行業(yè)員工總數(shù)的變動情況，考慮到數(shù)據(jù)易得性、連續(xù)性、可對比性的因素，在40家上市銀行中選取了32家上市銀行的員工數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析（圖1）。2012～2017年，32家上市銀行員工總數(shù)變動呈現(xiàn)出兩階段的變動特征：2012～2016 年，從業(yè)人員總數(shù)持續(xù)增加，到2016年達(dá)到最高值228.01萬人； 2017年，員工總數(shù)小幅回落到226.38萬人。對2012～2016年的員工數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，總數(shù)雖然在增加，但增速逐步降低，從2013年的6.08%降至2016年的0.67%。

結(jié)構(gòu)變動情況

從結(jié)構(gòu)來看，32家上市銀行員工數(shù)量呈現(xiàn)出兩個顯著特征： 一是不同類型商業(yè)銀行的員工數(shù)量呈現(xiàn)出不同的特征。二是不同崗位的員工流失情況也不盡相同。

不同類型商業(yè)銀行的員工數(shù)量變動情況如下：

首先，大型商業(yè)銀行員工數(shù)量逐步下滑。截至2017年底，5 家大型商業(yè)銀行共有員工169.53萬人，較2016年減少6.30萬人， 增速為-1.57%。其中，中國銀行的員工數(shù)量小幅增加2233人； 工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行四家銀行的員工數(shù)量分別減少8701人、9391人、9861人、1316人。從近六年員工數(shù)量變動情況來看，5家大型商業(yè)銀行員工數(shù)量在2015年達(dá)到最高值174.01萬人，然后開始下降（圖2）。進(jìn)一步分解來看，2012～ 2015年，雖然員工總數(shù)持續(xù)增加，但增速從2013年的3.62%持續(xù)下滑到2015年的0.95%；2016～2017年，5家大型商業(yè)銀行員工數(shù)量開始下降，而且下滑速度有擴(kuò)大趨勢。

其次，股份制商業(yè)銀行員工數(shù)量小幅增長。截至2017年底， 9家股份制商業(yè)銀行共有員工43.25萬人，較2016年增加0.71萬人，增速為1.67%。中信銀行、民生銀行和平安銀行3家銀行的員工數(shù)量均較2016年末小幅下降。其中，平安銀行下降幅度最大。截至2017年末，平安銀行共有員工31168人，較2016年減少5717人，同比減少15.50%。從近6年員工數(shù)量變動情況來看，9 家股份制商業(yè)銀行的員工數(shù)量持續(xù)增加，從2012年的29.84萬人增加到2017年的43.25萬人（圖3）。增速方面，2014年增速最低，僅為0.86%，這與當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展并全面滲透金融業(yè)有關(guān)；總體來看，9家股份制商業(yè)銀行的員工數(shù)量增速總體呈現(xiàn)出逐步降低的態(tài)勢，從2013年的18.22%持續(xù)下滑到2017年的1.67%。

再次，城市商業(yè)銀行員工數(shù)量持續(xù)增加。截至2017年底， 13家城市商業(yè)銀行共有員工10.99萬人，較2016年小幅增加0.35 萬人，增速為3.29%。其中，僅有哈爾濱銀行、上海銀行的員工數(shù)量有所減少，分別減少226人、140人。從近6年員工數(shù)量變動情況來看，13家城市商業(yè)銀行員工數(shù)量持續(xù)增加，從2012年的7.01萬人增加到2017年的10.99萬人。增速方面，除2014年較低（9.52%）之外，員工數(shù)量增速呈現(xiàn)出波浪形下滑的態(tài)勢，2017 年達(dá)到最低值3.29%（圖4）。

最后，農(nóng)村商業(yè)銀行員工數(shù)量基本持平。截至2017年底，5 家農(nóng)村商業(yè)銀行共有員工2.60萬人，與2016年基本持平。其中， 僅有重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的員工數(shù)量有所降低，為353人；張家港行、無錫銀行、常熟銀行、吳江銀行的員工數(shù)量均有所增加，分別增加102人、74人、144人和84人。從近6年員工數(shù)量變動情況來看，5家農(nóng)村商業(yè)銀行員工數(shù)量持續(xù)增加，從2012年的1.89萬人增加到2017年的2.60萬人。增速方面，2013～2016年，員工數(shù)量增速持續(xù)上升，2016年達(dá)到最高值15.63%；2017年增速大幅下滑至0.39%（如圖5所示）。

從不同崗位員工的變動情況來看，柜面人員減少較多。其中，農(nóng)業(yè)銀行柜面人員減少現(xiàn)象較為突出，2017年，該行“柜面人員”為138438人，較2016年大幅減少9189人，占全年減員總數(shù)的97.8%。部分商業(yè)銀行風(fēng)險人員、科技人員的數(shù)量有所增加，這與監(jiān)管要求趨嚴(yán)和金融科技發(fā)展有關(guān)。風(fēng)險人員方面，截至2017年末，中國銀行、建設(shè)銀行的風(fēng)險人員分別增加1833人、588人?？萍既藛T方面，以農(nóng)業(yè)銀行為例，截至2017年末，農(nóng)業(yè)銀行有科技人員6256人，占比為1.3%，較2016年末增加704人， 占比提升0.2個百分點(diǎn)。

商業(yè)銀行員工流失的主要原因

由于缺乏人員流失和新招聘員工的相關(guān)數(shù)據(jù)，而且各家銀行對于員工崗位的統(tǒng)計(jì)口徑不一致，所以前文分析存在一定的局限性。本部分嘗試結(jié)合近年來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，對商業(yè)銀行員工流失的主要原因進(jìn)行分析。

互聯(lián)網(wǎng)平臺等類金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展分流部分銀行員工。2014 年以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興信息技術(shù)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)平臺以及其他金融科技平臺等類金融機(jī)構(gòu)迫切需要具有豐富金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及擁有客戶資源的人才，特別是中高級管理人才、各類專業(yè)人才、創(chuàng)新人才等。由于商業(yè)銀行的招聘、使用、培訓(xùn)、晉升機(jī)制難以有針對性地促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)平臺等類金融機(jī)構(gòu)借助其“高薪+期權(quán)”的薪酬體系、更扁平的管理結(jié)構(gòu)、更自由的工作氛圍，以及日益增加的市場影響力，吸引了大量銀行員工的加入，其中相當(dāng)一部分是所在企業(yè)的高級管理層和業(yè)務(wù)骨干。

業(yè)績考核壓力大、薪資待遇下降導(dǎo)致對員工吸引力下降。商業(yè)銀行考核激勵機(jī)制短期化，考核壓力大且不合理，一直被認(rèn)為是制約商業(yè)銀行員工忠誠度的主要原因之一。《中國銀行家調(diào)查報(bào)告（2017）》的研究表明，“缺乏合理有效的激勵機(jī)制，薪酬體系單一”是銀行業(yè)人才流失的第二大原因。研究表明，我國金融業(yè)員工的平均在職時間為28.3個月，而歐美發(fā)達(dá)國家這一數(shù)字為54個月。

2010年以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)增速的放緩，實(shí)體經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，企業(yè)經(jīng)營遇到較多困難，不僅導(dǎo)致融資需求下降，也導(dǎo)致商業(yè)銀行不良貸款增長較快，壓縮了銀行的利潤空間。同時，在負(fù)債端成本大幅增加的同時，資產(chǎn)端獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的能力并未得到有效提升，商業(yè)銀行凈息差日益縮小。為扭轉(zhuǎn)營收和利潤增速下滑的局面，部分商業(yè)銀行在原有的吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算等考核指標(biāo)之外，加大了對于中間業(yè)務(wù)收入、網(wǎng)絡(luò)銀行和手機(jī)銀行業(yè)務(wù)的考核。比如某銀行支行的客戶經(jīng)理，對其的考核指標(biāo)除了吸收存款額、貸款違約額、貸款不良額等主要指標(biāo)之外， 還有理財(cái)銷售額、移動端客戶新增數(shù)、貴金屬銷量等20多個指標(biāo)。較大的績效考核壓力，使得部分銀行從業(yè)人員難以達(dá)到銀行考核目標(biāo)要求。而且，由于績效與薪酬掛鉤，如果完不成指標(biāo)， 薪酬將受到影響。特別是對于營收增速下滑較大、不良率上升較快的銀行，員工績效受影響更大。部分高級管理層收入甚至比前些年減少30%～40%，因此離職率也較前些年高很多。一些經(jīng)營情況較好、考核壓力較小的同業(yè)機(jī)構(gòu)，券商、基金公司等非銀金融機(jī)構(gòu)，以及新興的資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、私募股權(quán)等公司都成為吸引銀行員工的重要渠道。

相對來說，大型商業(yè)銀行在薪酬體系和激勵機(jī)制方面的問題更為突出，所以對員工的吸引力降低也更為明顯。截至2017年底，五大行員工平均薪酬為8.65萬元，雖同比增長2.27%，但仍遠(yuǎn)低于其他類型銀行薪酬（比如8家股份制商業(yè)銀行平均薪酬為18.08萬元）。

網(wǎng)點(diǎn)瘦身、智能化轉(zhuǎn)型對柜員等操作崗位的替代。龐大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)曾是商業(yè)銀行拓展客戶資源、獲取低成本負(fù)債的法寶。隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，以及商業(yè)銀行業(yè)績增速的放緩，部分低績效網(wǎng)點(diǎn)（特別是社區(qū)支行和小微支行）面臨瘦身、轉(zhuǎn)型甚至裁撤的命運(yùn)。而隨著商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和功能的變化，其對員工數(shù)量的需求下降，導(dǎo)致離柜率近年來呈現(xiàn)不斷升高態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年1～2月，五大行、股份行、城商行、農(nóng)商行（含農(nóng)合社）、外資行等獲批關(guān)停的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有160 余家，其中社區(qū)支行和小微支行所占多數(shù)。比如民生銀行，2017 年相繼關(guān)停72家持牌社區(qū)支行。

為適應(yīng)新興信息技術(shù)應(yīng)用的趨勢，提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，各大商業(yè)銀行加快向智能化、輕型化及線上線下一體化轉(zhuǎn)型，智能化設(shè)備成為標(biāo)配，不僅有效提升了用戶體驗(yàn)，推動銀行網(wǎng)點(diǎn)由交易處理向服務(wù)與營銷轉(zhuǎn)型，也大大減輕了人工服務(wù)的負(fù)擔(dān)，使得客戶對人工服務(wù)的需求下降，很多業(yè)務(wù)加速向移動端遷移，越來越多的柜員等操作崗位被替代，部分銀行的電子銀行替代率最高能達(dá)到99%以上。比如，興業(yè)銀行早在2014年即推出“智能柜臺”， 2017年“智能柜臺”已迭代升級至4.0版，對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的交易替代率已達(dá)到89.63%，服務(wù)效率較傳統(tǒng)柜面提升58.2%；2017年， 廣發(fā)銀行推出智能網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)智能機(jī)具、柜面系統(tǒng)以及移動終端三者之間的信息推送和互聯(lián)互通，目前智能銀行網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到375家；2018年4月，在智慧柜員機(jī)的基礎(chǔ)上，建設(shè)銀行正式推出無人銀行，將人臉識別、語音交互等功能與智慧柜員機(jī)等智能設(shè)備相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)智能化領(lǐng)域新的突破。

組織架構(gòu)調(diào)整對員工職業(yè)發(fā)展的影響。隨著公司、零售和同業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊邊界逐漸被打破，如何優(yōu)化組織架構(gòu)、促進(jìn)部門協(xié)調(diào)合作、提升運(yùn)營效率成為各家銀行普遍面臨的問題。同時， “以客戶為中心”的理念，推動商業(yè)銀行加快從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)型，從組織架構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程再造、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新等方面提升客戶體驗(yàn)。在組織架構(gòu)調(diào)整的過程中，相關(guān)部門面臨轉(zhuǎn)型、裁撤、合并，員工的工作職位、工作內(nèi)容、考核任務(wù)也會相應(yīng)變化。由于感覺職業(yè)晉升空間有限，職業(yè)前景不明朗，當(dāng)其他銀行或企業(yè)能夠提供更理想的職位和較大的晉升空間時，部分員工往往會選擇跳槽以尋求更好的個人發(fā)展。

2016年底，平安銀行啟動了組織架構(gòu)調(diào)整，一級部門由42個精簡到30個，總行科室從343個精簡至207個。組織架構(gòu)的大幅調(diào)整，使得該行員工出現(xiàn)了一定程度的流失。截至2017年末，該行有業(yè)務(wù)人員20962人，同比減少1616人。

業(yè)務(wù)整頓規(guī)范使得相關(guān)部門的員工主動調(diào)整職業(yè)方向。2017 年以來，監(jiān)管部門針對同業(yè)、表外、非標(biāo)等業(yè)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)管，銀行對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓規(guī)范。同時，隨著金融市場利率的抬升，債券市場持續(xù)下行，下半年以來債券違約和企業(yè)取消發(fā)債的現(xiàn)象時有發(fā)生。2018年，隨著非標(biāo)業(yè)務(wù)回表內(nèi)、回信貸，導(dǎo)致銀行信貸額度偏緊，企業(yè)融資渠道收緊，特別是較多依靠表外渠道融資的實(shí)體企業(yè)再融資壓力加大，疊加債務(wù)到期高峰，進(jìn)一步加劇了債券違約和債券發(fā)行取消的狀況。

對于資產(chǎn)管理、投資銀行、金融市場等業(yè)務(wù)部門的員工來說，嚴(yán)監(jiān)管帶來的業(yè)務(wù)整頓規(guī)范，以及債券違約事件等風(fēng)險事件增多，都可能意味著新增業(yè)務(wù)量的減少和薪酬待遇的下滑，部分員工會重新考慮未來的職業(yè)發(fā)展，主動調(diào)整職業(yè)方向。而隨著實(shí)體行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)對戰(zhàn)略投資并購、資本運(yùn)營、資產(chǎn)整合的需求增多，市場空間較大，也有部分銀行員工選擇到實(shí)體企業(yè)工作。

現(xiàn)有企業(yè)文化無法滿足員工的精神需求。作為銀行發(fā)展的軟實(shí)力，企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感、凝聚員工的歸屬感、增強(qiáng)員工的責(zé)任感、賦予員工的榮譽(yù)感。目前商業(yè)銀行大都塑造了自身的企業(yè)文化，但主要是將國家或社會倡導(dǎo)的主流思想直接應(yīng)用于企業(yè)文化建設(shè)中，更強(qiáng)調(diào)要服從和遵守銀行業(yè)的相關(guān)規(guī)定和行為規(guī)范，并沒有結(jié)合本行的實(shí)際情況，也沒有將企業(yè)文化真正納入到戰(zhàn)略高度和貫穿經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

由于缺少與員工的溝通與認(rèn)可，等級制度較為森嚴(yán)，員工缺少表達(dá)訴求和感受的通道，難以滿足員工的精神需求，在一定程度上影響了員工的工作熱情和積極性。

對策建議

客觀來說，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化和金融體制改革的推進(jìn)，商業(yè)銀行員工面臨更寬松的政策環(huán)境和更多的市場選擇，在一定程度上增加了銀行員工流動的可能性。隨著金融業(yè)擴(kuò)大開放，外資銀行不斷進(jìn)入，將進(jìn)一步增大市場對于金融人才的需求量，未來銀行員工流動或?qū)②呌诔B(tài)化。

“人才是核心競爭力”。人才流失將對商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營能力產(chǎn)生沖擊，造成商業(yè)銀行人才重置成本等損失，影響內(nèi)部整體工作氛圍。同時，較大規(guī)模的員工流失，也會對商業(yè)銀行外部品牌形象造成負(fù)面影響。吸引和留住人才是商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中取得成功的關(guān)鍵因素之一。因此，商業(yè)銀行應(yīng)高度重視并密切關(guān)注員工變動現(xiàn)象，深入分析員工變動原因，采取多種措施留住員工特別是核心人才。同時，也要進(jìn)一步強(qiáng)化崗位勝任力考核，建立市場化退出機(jī)制，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工質(zhì)量。

轉(zhuǎn)變管理理念，重塑企業(yè)文化

商業(yè)銀行應(yīng)從思想上提高對人本管理的戰(zhàn)略認(rèn)知，樹立“以人為本”的管理理念，重塑企業(yè)文化，充分依靠、尊重、關(guān)心、激勵和開發(fā)人才，把員工的自我發(fā)展和價值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；以黨建工作、工會活動和內(nèi)部培訓(xùn)為抓手，打造員工思想溝通交流平臺，準(zhǔn)確把握和合理滿足員工在個人成長、職業(yè)生涯和個人價值實(shí)現(xiàn)方面的需求；建立創(chuàng)新的文化和工作氛圍，為員工提供創(chuàng)造創(chuàng)新的平臺和機(jī)會，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力和創(chuàng)造活力； 建立員工壓力緩釋機(jī)制，切實(shí)解決核心員工和一線員工在工作、生活和學(xué)習(xí)中遇到的實(shí)際問題，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度。

優(yōu)化管理機(jī)制，健全激勵機(jī)制

第一，改進(jìn)激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工個人發(fā)展與銀行長期發(fā)展的有效結(jié)合。一是樹立正確的薪酬價值觀，建立以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價值觀。二是通過規(guī)范管理、科學(xué)配置，建立崗薪匹配、績效掛鉤、具有內(nèi)部公平性和外部競爭力的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制。三是采用多元化的激勵手段，在薪酬激勵之外，加入福利激勵、晉升崗位激勵、精神激勵；探索引入和推廣股權(quán)、期權(quán)等激勵手段，優(yōu)化和改善員工分配結(jié)構(gòu)，提升中長期激勵占比。在今年4月16日至17日中國銀保監(jiān)會召開的中小銀行及保險公司公司治理培訓(xùn)座談會上，中原銀行建議，盡快出臺商業(yè)銀行股權(quán)激勵指引，完善商業(yè)銀行激勵機(jī)制，支持高管團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵，利用市場化手段加強(qiáng)對企業(yè)管理層和核心團(tuán)隊(duì)的激勵效果，促進(jìn)銀行吸引、留住人才。

第二，完善晉升通道，為員工搭建廣闊的職業(yè)平臺和發(fā)展通道。優(yōu)化崗位體系，加強(qiáng)專業(yè)序列建設(shè)，多渠道選拔使用人才， 統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能三支隊(duì)伍的建設(shè)，為員工提供各類明晰的上升通道。同時，根據(jù)崗位職責(zé)賦予經(jīng)營管理人員合理的業(yè)務(wù)權(quán)限，創(chuàng)新高層次人才參與經(jīng)營管理的方式，加大高層級專業(yè)技術(shù)人才選拔，使高學(xué)歷、高價值、高績效的專業(yè)人才能夠得到合理激勵。比如，中信銀行將原來4個專業(yè)技術(shù)序列層級拓展為9個層級，打通了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作序列之間相互轉(zhuǎn)換的渠道，延展了員工的向上發(fā)展空間。

第三，建立多維度績效考核體系，擯棄短期化考核傾向?？冃Э己梭w系應(yīng)平衡計(jì)分、合理計(jì)量考核指標(biāo)值，從內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)效益、外部客戶和發(fā)展能力等維度進(jìn)行全方位考核?？己酥笜?biāo)既要關(guān)注當(dāng)期業(yè)績，也要著眼中長期發(fā)展；既要關(guān)注經(jīng)營效益， 也要注重資產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度、戰(zhàn)略客戶開發(fā)率、客戶保留率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對各類考核指標(biāo)分值進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，改善考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)，完善考核體系。此外，建立相應(yīng)的考核配套制度，制訂績效管理的總流程和具體考評程序，加強(qiáng)長效激勵機(jī)制建設(shè)。比如，民生銀行采用崗位績效目標(biāo)和綜合發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的考核模式，既體現(xiàn)對時間、數(shù)量、成本、質(zhì)量等方面的工作要求，也體現(xiàn)對工作態(tài)度和工作能力的要求。

第四，健全員工培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)專業(yè)人才儲備。員工培訓(xùn)應(yīng)立足本行轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向和需要，有針對性地培訓(xùn)員工工作所需的技能，使員工的能力能夠更好地與工作要求相匹配。一是改變培訓(xùn)模式。以根據(jù)培訓(xùn)人員和工作的需要來進(jìn)行因材施教為原則，培養(yǎng)專業(yè)性的培訓(xùn)師隊(duì)伍，開展核心員工輪崗培訓(xùn)計(jì)劃；通過觀察調(diào)研來設(shè)計(jì)與員工需求相符合的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)中積極采用多媒體手段和特色化的培訓(xùn)工具。二是完善培訓(xùn)內(nèi)容。將業(yè)務(wù)知識的普及和員工綜合素質(zhì)的提升并重，著重加強(qiáng)對員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。三是落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃。改變之前主要培訓(xùn)中高層管理者的方式，加大針對專業(yè)技術(shù)崗位的員工和入行不久的優(yōu)秀員工的培訓(xùn)力度。比如，平安銀行通過平安大學(xué)結(jié)合員工專業(yè)需求設(shè)置不同的金融銀行課程，將教育培訓(xùn)與員工專業(yè)相結(jié)合，提升員工的專業(yè)能力。

第五，構(gòu)建核心員工流失管理系統(tǒng)。核心員工主要包括高級管理層、業(yè)務(wù)骨干等，是商業(yè)銀行最大的財(cái)富，也是同業(yè)機(jī)構(gòu)和創(chuàng)新金融機(jī)構(gòu)競相招募的對象。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)全行戰(zhàn)略規(guī)劃梳理關(guān)鍵崗位需求，盤點(diǎn)核心人才，構(gòu)建核心員工流失管理系統(tǒng)， 實(shí)時了解核心員工離職動態(tài)和銀行業(yè)的最新變化，制定并實(shí)施核心員工的培養(yǎng)與保留計(jì)劃，對核心員工在培訓(xùn)培養(yǎng)、晉升發(fā)展等方面實(shí)施傾斜政策，保障核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。針對核心員工離職的具體原因，制定出相應(yīng)的協(xié)商解決方案，在保證本行總體利益和績效目標(biāo)的前提下，盡可能滿足核心員工的條件和要求，借此挽留核心員工。比如，中國民生銀行按照“鳳凰計(jì)劃”要求，設(shè)計(jì)了核心人才測評機(jī)制，引導(dǎo)人才實(shí)現(xiàn)“優(yōu)才優(yōu)崗優(yōu)配”。

第六，強(qiáng)化崗位勝任力考核，建立市場化退出機(jī)制。商業(yè)銀行特別是大型商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和管理體系過于穩(wěn)定，長期存在著員工“能進(jìn)不能出”的問題，部分不適崗人員無法通過競爭實(shí)現(xiàn)自然出清，人員冗余、人浮于事等問題在較大程度上制約了運(yùn)營效率。因此，商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化崗位勝任力考核，對員工的綜合能力、專業(yè)素質(zhì)及職位匹配度進(jìn)行綜合評估。暢通員工特別是中高級管理人員的退出通道，建立市場化退出機(jī)制，通過優(yōu)勝劣汰有序流動。對于考評不稱職的員工，可通過提前解聘或不再聘任等市場化方式退出，以提升員工質(zhì)量。比如，招商銀行在同業(yè)中率先推出了“六能”機(jī)制（人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低），打破了“鐵飯碗、鐵工資和鐵交椅”，激發(fā)了干部員工的進(jìn)取精神。

此外，受工作崗位和工作內(nèi)容的限制，銀行員工在理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力等方面都有不同程度的欠缺。比如，總部員工相對來說理論知識豐富，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏；而中后臺部門不貼近市場，對行業(yè)發(fā)展也缺乏直觀的認(rèn)識。建立總部員工與分支行、前臺部門與中后臺部門的雙向交流的常態(tài)化、制度化機(jī)制，積極開展崗位輪換工作，有利于盤活全行的人才資源，儲備綜合性、復(fù)合型骨干人才，也有利于員工進(jìn)一步彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板， 在一定程度上促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。

加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)化的過程，從網(wǎng)點(diǎn)定位到客戶服務(wù)，從產(chǎn)品創(chuàng)新到經(jīng)營管理，都需要轉(zhuǎn)型升級。員工是最重要的驅(qū)動因素之一，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的成功與否，在很大程度上取決于員工的工作“動力”和“能力”。隨著新業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，對創(chuàng)新型、跨界化、國際化等高素質(zhì)轉(zhuǎn)型人才的需求日益增加，商業(yè)銀行普遍面臨著人員隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配的難題。

總體來看，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型主要圍繞綜合化、國際化、輕型化、數(shù)字化這四個方向展開。轉(zhuǎn)型過程伴隨著員工結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 通過新業(yè)態(tài)、新模式和新產(chǎn)品的培育創(chuàng)造一些新的崗位，但也對員工專業(yè)能力和業(yè)務(wù)水平提出了新的更高的要求?！?017中國銀行家調(diào)查報(bào)告》指出，隨著銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的加快，員工的結(jié)構(gòu)優(yōu)化將向重專業(yè)、重服務(wù)、輕操作的方向發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)立足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的需求，通過加強(qiáng)員工在職培訓(xùn)、提升員工專業(yè)能力，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。

一是綜合化。隨著金融自由化進(jìn)程的深化，金融產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，銀行、證券、保險等業(yè)務(wù)交叉滲透，打破了各金融業(yè)務(wù)之間的邊界，綜合化經(jīng)營逐步成為金融業(yè)的主流發(fā)展方向。橫跨銀行、證券、保險、基金等領(lǐng)域，為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)將成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向。一方面，為適應(yīng)綜合化經(jīng)營的需要，應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)軍型管理人才的儲備和培養(yǎng)；另一方面，在內(nèi)部培養(yǎng)熟悉證券、保險、基金等業(yè)務(wù)的復(fù)合型專業(yè)人才，加快布局相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

二是國際化。國際化是對接國家重大戰(zhàn)略、增強(qiáng)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力的必然結(jié)果，也是商業(yè)銀行特別是大中型商業(yè)銀行適應(yīng)金融業(yè)深化開放、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及應(yīng)對國際競爭的內(nèi)在要求。我國商業(yè)銀行在對接“一帶一路”建設(shè)、助力企業(yè)“走出去”，以及推動自身國際化布局和海外業(yè)務(wù)拓展的過程中，需要加快儲備海外業(yè)務(wù)人才，搭建國際團(tuán)隊(duì)。建立國際化人才庫，持續(xù)強(qiáng)化相關(guān)人員的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造專業(yè)國際化團(tuán)隊(duì)；建立與國際化業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的薪酬機(jī)制和晉升通道，鼓勵境內(nèi)優(yōu)秀員工赴海外分支機(jī)構(gòu)工作。

三是輕型化。輕型化的本質(zhì)是以更少的資本消耗、更集約的經(jīng)營方式、更靈巧的應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)更高效的發(fā)展和更豐厚的價值回報(bào)。從輕資產(chǎn)的角度來說，一方面是業(yè)務(wù)條線轉(zhuǎn)型，將信貸等重型資源更大程度上向零售傾斜。圍繞零售業(yè)務(wù)“智能化、專業(yè)化、客戶化”的發(fā)展方向，從招聘、培養(yǎng)、使用、激勵等方面構(gòu)建零售人才戰(zhàn)略體系。另一方面是信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化，信貸結(jié)構(gòu)從化工、制造業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高新技術(shù)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)等，而且綠色金融、農(nóng)村金融等也是國家積極推動的領(lǐng)域，需要有針對性地引進(jìn)具有相關(guān)產(chǎn)業(yè)背景的專業(yè)人才，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

四是數(shù)字化。金融服務(wù)與大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等信息技術(shù)的深度融合，推動商業(yè)銀行對傳統(tǒng)的IT架構(gòu)和組織運(yùn)行體系進(jìn)行改造。數(shù)據(jù)成為銀行的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，對客戶營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、績效考核和風(fēng)險管理等方面的支撐和保障作用日益突出。商業(yè)銀行紛紛加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推進(jìn)全流程全覆蓋的信息化管理， 逐步向智慧銀行過渡，對于同時掌握金融業(yè)務(wù)知識和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的金融科技復(fù)合型人才的需求加大。根據(jù)普華永道發(fā)布的《2017 全球金融高科技調(diào)查中國概要》，我國有71%的金融機(jī)構(gòu)受訪者認(rèn)為招聘人才比較困難。全球招聘顧問公司Michael Page的《2017中國薪資和就業(yè)報(bào)告》顯示，目前我國金融科技人才總?cè)笨谶_(dá)150萬。成立金融科技子公司已成為商業(yè)銀行利用市場化機(jī)制推動金融科技研發(fā)和場景應(yīng)用落地的重要選擇，其市場化的薪酬激勵機(jī)制有利于吸引和留住人才，未來可在職級晉升、員工持股、創(chuàng)投孵化平臺設(shè)立等方面加快探索的步伐。

此外，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的思路將從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)為布局優(yōu)化，通過智能化轉(zhuǎn)型提升運(yùn)營效率和營銷服務(wù)能力，網(wǎng)點(diǎn)員工的綜合化、營銷化轉(zhuǎn)型也更具現(xiàn)實(shí)重要性和緊迫性。具體來看，柜面人員將由僅從事單一對公或?qū)λ綐I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榧绒k理對公又辦理對私業(yè)務(wù)的綜合人員，柜面員工轉(zhuǎn)崗到營銷崗位也將是主要方向；網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理將由只單純營銷對私或?qū)蛻簦D(zhuǎn)變?yōu)閷珜λ娇蛻袈?lián)動、綜合營銷。

（作者單位：恒豐銀行研究院）

商業(yè)銀行月度資訊

中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布報(bào)告，銀行業(yè)客服中心從業(yè)人員減少

7月2日，中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布《中國銀行業(yè)客服中心發(fā)展報(bào)告2017》。報(bào)告顯示，截至2017年末，銀行業(yè)客服中心從業(yè)人員為5.12萬人，較2016年同比降低4%。

銀保監(jiān)會副主席黃洪參加論壇，建設(shè)金融綜合服務(wù)體系

7月6日，中國銀保監(jiān)會副主席黃洪在參加生態(tài)文明貴陽國際論壇時表示， 近年來，銀保監(jiān)會深入貫徹習(xí)近平生態(tài)文明思想，著力打造服務(wù)廣泛、功能完備、運(yùn)作高效的生態(tài)文明建設(shè)金融綜合服務(wù)體系。

上海推進(jìn)金融市場開發(fā)，大幅放寬銀行業(yè)外資市場準(zhǔn)入

7月10日，上海發(fā)布“擴(kuò)大開放100條”行動方案。方案表示，將以更大力度開放合作提升上海國際金融中心能級，大幅放寬銀行業(yè)外資市場準(zhǔn)入，推進(jìn)更高層次的金融市場開放。

加速促進(jìn)人民幣國際化，中國-中東歐國家領(lǐng)導(dǎo)人會晤舉行

7月7日，第七次中國-中東歐國家（16+1）領(lǐng)導(dǎo)人會晤在保加利亞索非亞舉行，并發(fā)布了《中國-中東歐國家合作索非亞綱要》。

央行發(fā)布統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，上半年社融規(guī)模增量累計(jì)9.1萬億元

7月14日，中國人民銀行發(fā)布的《2018年上半年社會融資規(guī)模增量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)告》顯示，初步統(tǒng)計(jì)，上半年社會融資規(guī)模增量累計(jì)為9.1萬億元，比上年同期少2.03萬億元。

12年任期結(jié)束，高盛正式宣布10月?lián)Q帥

7 月1 7 日， 執(zhí)掌高盛1 2 年、現(xiàn)年6 3 歲的勞爾德· 貝蘭克梵（ L l o y d Blankfein）在季度董事經(jīng)理會議上宣布，將于9月30日卸任CEO一職，并將于今年年底從公司退休。

銀保監(jiān)會召開座談會，要求大中型銀行發(fā)揮“頭雁”效應(yīng)

7月17日，中國銀保監(jiān)會黨委書記、主席郭樹清帶隊(duì)赴中行總行召開座談會。會議要求大中型銀行發(fā)揮“頭雁”效應(yīng)，加大信貸投放力度，合理確定普惠型小微貸款價格，帶動銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)小微企業(yè)實(shí)際貸款利率明顯下降。

為維護(hù)銀行體系流動性，央行7月25日暫停逆回購操作

7月25日，中國人民銀行公告稱，考慮到金融機(jī)構(gòu)法定準(zhǔn)備金退繳可對沖央行逆回購到期等因素的影響，為維護(hù)銀行體系流動性合理充裕，不開展公開市場操作。