集團公司施工項目經(jīng)營管理模式探究

王菲

摘 要： 隨著施工企業(yè)的不斷發(fā)展，施工項目的經(jīng)營管理模式不斷創(chuàng)新、發(fā)展。集團公司根據(jù)項目實際情況、人力、資金，可采取靈活的項目經(jīng)營管理模式，以追求利潤最大化，同時培養(yǎng)好隊伍，創(chuàng)造品牌價值。

關鍵詞： 集團公司；施工項目；經(jīng)營管理模式

一、集團公司對施工項目采取不同經(jīng)營管理模式的產(chǎn)生和意義

隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和社會大基建步伐的加快，大型施工類集團公司應運而生并迅速發(fā)展。社會化和傳統(tǒng)化管理理念的交織，施工類型復雜程度的不斷加劇，競爭壓力的不斷增大，以及對資金的強烈追逐，給多元化的項目管理經(jīng)營模式提供了機會。集團公司根據(jù)不同情況，結合資金、人力和甲方具體要求，集團公司對施工項目應采取不同的經(jīng)營管理模式，以達到人材機的最優(yōu)配置，提高項目盈利水平。

二、集團公司施工項目經(jīng)營管理模式的種類和來源

根據(jù)集團目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，管理模式，借鑒大型國企成功的管理經(jīng)驗，集團公司施工項目經(jīng)營管理模式一般有：二級公司自主經(jīng)營、集團直管、聯(lián)合經(jīng)營、經(jīng)濟承包四種模式。

集團公司施工項目提出四種經(jīng)營管理模式的來源：主要有對項目股份化實施的調(diào)研、對標桿施工類集團公司項目經(jīng)營管理的借鑒、央企項目經(jīng)營管理模式，以及結合集團公司目前自身的實際情況。

三、集團公司施工項目具體經(jīng)營管理模式的探究

（一）、二級公司自主經(jīng)營模式

自主經(jīng)營模式是指二級公司組織自有管理人員組建項目部，進行項目質(zhì)量、進度、工期、成本的全過程控制，采用勞務承包，直接管理每道工序和勞務隊伍，主要材料由集團公司采購控制。

此種模式要求二級公司自有管理人員較多，人員素質(zhì)、業(yè)務、執(zhí)行能力較高，有能力管控項目，化解項目風險。集團公司、二級公司是項目監(jiān)控中心、利潤中心，項目部是項目實施主體。

1、集團確定利潤上交率：由集團公司測算出項目的大致利潤，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會議確定最終上交利潤率。收取利潤的項目包含集團承攬的項目以及全資子公司自攬的項目。2、二級公司確定項目成本：二級公司在項目開工后經(jīng)過詳細成本測算，確定項目的責任成本，目標利潤。經(jīng)與項目經(jīng)理溝通無異議后簽訂內(nèi)部目標責任書。目標利潤作為二級公司的預期利潤。3、項目班子風險抵押金：為保證項目從招投標開始至結束的順利運營，可對經(jīng)營主體項目班子收取一定的風險抵押金。風險抵押金在項目順利實施完，全額退還?？砂凑枕椖康拇笮?，采取差額累進遞增比例進行收取。4、項目的兌現(xiàn)：完成目標利潤的60-70%，不予兌現(xiàn)，不扣除風險抵押金；在60%的基礎上每降10個點扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成目標利潤的70-85%，按照完成的實際利潤返還20%給項目部；完成目標利潤的85-95%，按照完成實際利潤返還25%給項目部；完成目標利潤的大于95%，按照完成的實際利潤返還30%給項目部兌現(xiàn)，70%歸二級公司使用。5、考核兌現(xiàn)的階段： 分為三個階段：項目主體工程結束，兌現(xiàn)一次；項目完工兌現(xiàn)一次；項目竣工結算兌現(xiàn)一次。6、集團公司主要對項目進行監(jiān)控檢查，包含質(zhì)量、進度、安全、文明施工、勞務管理等，資金經(jīng)過集團資金池管理。項目上勞務款和材料款由二級公司財務直接劃入相應的帳戶。7、二級公司要加強基礎管理工作，加強市場營銷、成本核算、項目策劃、勞務分包、計量計價、財務管理的基礎管理。

（二）、集團直管經(jīng)營模式

集團直管是指集團公司承攬任務后，由集團公司成立項目經(jīng)理部或項目公司，進行項目質(zhì)量、進度、工期、成本的全過程控制，材料由集團公司采購控制，采用二級公司分段承包或勞務承包，直接管理二級公司和勞務隊伍。

此種模式要求項目部管理人員較多，業(yè)務素質(zhì)高，能有效管控項目，化解項目風險。集團公司是項目監(jiān)控中心、利潤中心，項目部是項目實施主體，成本控制中心。實際上是移植了自主經(jīng)營模式中二級公司的職能。

1、集團確定目標利潤：由集團公司測算項目的大致利潤，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會議確定最終上交利潤率，由于項目的難度或體量較大或影響較大，建議集團收取二級公司的利潤率不宜太高。目標利潤作為集團公司的預期利潤。2、項目班子風險抵押金：可參考二級公司自主經(jīng)營模式。3、項目的兌現(xiàn)：作為集團的直管項目，項目利潤歸集團公司所有，經(jīng)營成果完全沉淀到集團公司。項目完成目標值的60-70%，不予兌現(xiàn)，不扣除風險抵押金； 在60%的基礎上每降10個點扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成70%-95%，按完成比例的10%給項目進行兌現(xiàn)。完成目標利潤大于95%，按完成實際利潤的20%返還給項目部，進行獎勵。4、考核兌現(xiàn)階段：可參考二級公司自主經(jīng)營模式。5、集團公司對項目進行監(jiān)控檢查，包含質(zhì)量、進度、安全、文明施工、勞務管理等，同時檢查集團公司制度的執(zhí)行、落實情況。資金經(jīng)過集團資金池管理，到帳后扣除要收取的利潤下?lián)艿巾椖坎浚ü荆?。項目使用的主要材料由集團公司集中采購，其余材料由項目部采購，以降低項目成本。材料款由集團公司財務直接劃入相應的帳戶，分標段的工程款、勞務款須由項目部（公司）下?lián)艿较鄳亩壒净騽趧諉挝唬猿浞职l(fā)揮項目部（公司）對分包段或勞務隊伍的管控力度。

（三）、聯(lián)合經(jīng)營管理模式

聯(lián)合經(jīng)營是指集團公司尋找有經(jīng)濟能力、施工能力的社會資源，利用集團公司的品牌影響力取得項目，雙方共同組建項目部完成項目的建設過程。項目部的組建以集團公司為主，吸納出資人為班子副職組建項目班子，共同管理項目；或者集團公司組建一個項目部，主要職能接受建設單位管理、管理自己所轄工程、服務出資人項目部、管理出資人施工的工程，出資人成立一個分項目部，主要職能管理自己施工的工程，接受集團項目部的管理。雙方所施工的工程范圍，可以根據(jù)雙方出資的比例進行劃分，一般出資人施工的工程不宜超過50%。

集團與出資人應當簽訂相關的聯(lián)合經(jīng)營協(xié)議，適當收取出資人的管理服務費用，不宜超過3%，出資人要遵守集團的管理制度，服從集團項目部的管理，雙方對自己所管轄的工程自主經(jīng)營，自負盈虧。

集團所管轄的工程管理模式可以采用二級公司自主經(jīng)營管理或集團直管模式，具體選擇哪個，以有利于項目的運作，雙方利潤最大化為原則。項目資金必須經(jīng)過集團資金池，由集團下?lián)艿郊瘓F項目部，再由集團項目部下?lián)艿匠鲑Y人項目部，以加強對出資項目部的管控。

（四）、經(jīng)濟承包模式

經(jīng)濟承包是集團外部有信譽、有資歷、工程業(yè)績良好的人員、單位利用社會資源，集團公司品牌輸出的經(jīng)營管理模式。此種模式的風險較大，集團對項目的控制較弱，但對集團的快速發(fā)展壯大有極大的作用。

為了管控項目，項目經(jīng)理、安全主管、財務主管必須由集團派人擔任。項目經(jīng)理主要負責項目的進度、質(zhì)量、安全、文明施工、資金安全等內(nèi)容，不需要對成本負責，因此項目經(jīng)理的風險抵押金可以少交。項目按期完工、安全、質(zhì)量沒有出現(xiàn)事故時，返還抵押金，但沒有獎金兌現(xiàn)。項目資金必須經(jīng)過集團資金池，扣除相應款項后，下?lián)艿巾椖坎?，由項目?jīng)理簽字后按付款計劃支付或直付，嚴格控制資金流向，避免資金挪用。

項目的管理模式還有很多，隨著時代發(fā)展、資金和雙方要求，還會產(chǎn)生更多的管理模式，但最終目的是要探索更適合集團公司的有效管理模式，擴大企業(yè)品牌效應，培養(yǎng)綜合型人才，鍛煉管理隊伍，增加利潤收入，打造更強大的施工企業(yè)集團，更社會做出更大貢獻。

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