KPI績效管理體系在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應用

杜媛鑫

摘 要：越來越多的實踐證明，良好的績效管理體系可以將員工個人發(fā)展目標和組織戰(zhàn)略目標有效結合，推動組織整體績效的提升和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的作用，是一個企業(yè)運作的基墊，也是后期企業(yè)發(fā)展的主導力量。目前，隨著企業(yè)改革的不斷深化，績效管理體系在企業(yè)的生產(chǎn)管理中的應用越來越廣泛。針對于此本文就KPI績效管理體系在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應用進行了分析。

關鍵詞：KPI；績效管理體系；企業(yè)生產(chǎn)管理；應用

在知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟時代的今天，人作為現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源和持續(xù)發(fā)展的核心源泉，如何進行科學有效的人力資源管理，挖掘人力資源在企業(yè)發(fā)展中的潛力，融入企業(yè)戰(zhàn)略，成為每一個現(xiàn)代企業(yè)所關注的焦點問題。而人力資源管理是否與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，在很大程度上取決于企業(yè)是否具有與其戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系?？茖W的績效管理體系不僅是連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的橋梁，也是企業(yè)提高生產(chǎn)效益的關鍵所在。

一、KPI（關鍵績效指標考核）概述

KPI起源于英國，是麥肯錫公司為了解決公司的戰(zhàn)略實施問題所設計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想來源于意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的“二八原理”。帕累托認為，一個特定的群體里，“少數(shù)是重要的”而“多數(shù)是瑣碎的”，只有控制少數(shù)的重要因子，才能控制全局。同理，公司的管理亦如此，根據(jù)重要性原則確定影響公司戰(zhàn)略實施的關鍵因素，根據(jù)關鍵因素確定關鍵指標進行績效考核有助于提升企業(yè)核心競爭能力。KPI的本質(zhì)特征在于：首先，KPI是管理者擁有以績效為導向的意識，企業(yè)文化的方方面面滲透有績效導向，員工個人也以績效導向指導和約束自己的工作過程；其次，KPI指標不僅傳達考核結果，同時，也反映實施過程，通過對組織、部門以及個人指標的層層分解，使方案執(zhí)行責任具體到人，保證實施過程順暢、高效，反饋及時、客觀。

關鍵指標考核應該遵循的原則包括：績效考核要切中特定的、具體的工作指標，不能模糊或者籠統(tǒng)；用于考核和管理的績效指標應該是可量化的或者可以行為化的；績效目標應該是考核者通過努力、通過付出可以實現(xiàn)的，夠得著的；績效考核指標的制定應該是管理高層、預算部門、執(zhí)行部門反復規(guī)劃、設計研究的結果，必須與完成人的職責緊密聯(lián)系并且得到他們的認可和同意；另外，績效指標的完成是有時間表的。相對于其他指標，KPI的優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是KPI所涉及指標均為重要的、關鍵的和少數(shù)的，利用他們進行績效考核體現(xiàn)了重要性和經(jīng)濟性原則。二是KPI考核指標目標值的設定必須依據(jù)現(xiàn)實狀況，并且在發(fā)展過程中動態(tài)的調(diào)整。三是考核指標一定要可以管理、可以控制，保證它在既定軌道運行，與企業(yè)戰(zhàn)略要求和未來發(fā)展方向一致。

二、KPI績效指標體系的構建

2.1明確KPI績效管理體系設計原則

一是戰(zhàn)略導向原則。在設計績效考核體系時，應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，將績效導向貫穿于整個公司的管理。二是以KPI為核心的原則。以KPI為核心能夠保證考核過程關注關鍵因素，保證考核結果注重績效導向，保證部門、員工努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。三是溝通原則?？冃Ч芾淼臏贤ㄔ瓌t非常重要，在績效管理的每個環(huán)節(jié)，雙向、坦誠的溝通可以起到潤滑劑的作用。在考核指標設計之初，管理高層、預算部門、執(zhí)行部門就應該反復溝通，并且與完成計劃的職責人溝通以得到他們的認可和同意；在結果反饋階段，管理者可以了解到被管理者的建議和訴求，被考核者也可以通過溝通聽取管理者對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃建議等。四是可操作、易執(zhí)行原則。管理體系的設計應該從可操作、易執(zhí)行原則出發(fā)，不繁復、不形式主義，保證企業(yè)各層級都能輕松駕馭，進而順利推廣并行之有效。

2.2設置企業(yè)戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標

結合企業(yè)自身發(fā)展狀況，建立合理的管理績效體系，首先要明確其自身的戰(zhàn)略目標，明確戰(zhàn)略目標對后期分析指標有著關鍵的引導作用。時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量在SMART原則中能得到充分的體現(xiàn)并巧妙的實現(xiàn)量的轉化，企業(yè)關鍵績效指標的設置要符合具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainzble）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）的綜合要求。從企業(yè)發(fā)展進程中提煉關鍵有用的績效指標是制定KPI的重要工作。

2.3企業(yè)自身階層中KPI制定

首先是公司級KPI的設計，結合企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略目標以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的發(fā)展進行分析，從戰(zhàn)略目標、行業(yè)發(fā)展趨勢、未來發(fā)展分析三個大致方面來制定公司級的KPI。其次是部門級的KPI設計，企業(yè)內(nèi)部各職能的發(fā)展是企業(yè)未來發(fā)展的重要力量，因此部門級KPI是整個企業(yè)發(fā)展的前提與支撐。在實際實踐中，部門級KPI的設計比公司級的KPI設計繁瑣的多，要設計全面的基礎上做到細致和合理，還要防止過多的非決定性因素的干擾。最后是個人級的KPI設計，個人級的KPI設計相對整個KPI設計歷程來講最為簡單，同時也“不簡單”，因為個人的績效考核是整個企業(yè)發(fā)展的根源，如若不能做到對員工建立合理且有效的績效考核，就無法讓員工了解自身的工作能力及水平，其本身的工作狀態(tài)得不到及時的調(diào)整。

三、KPI績效管理體系在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應用

3.1制定績效管理計劃

所謂的績效管理計劃就是企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標以及各分項目經(jīng)營規(guī)劃，通過加強與員工之間的溝通，對企業(yè)員工在新一月度的工作職責、工作績效、工作范圍以及工作中可能遇到的困難等進行統(tǒng)一討論并進行相應的資料記錄，根據(jù)資料對員工的工作進行綜合分析，最后確定合理的績效管理計劃?？冃Ч芾碛媱澥菍T工的個人利益與企業(yè)的整體利益有效結合起來的一種十分有效的績效激勵約束機制。它是一種非常有效的績效管理工具，績效計劃的制定要從中心的最高層貫穿到中心的最基層的員工，將中心的戰(zhàn)略績效目標層層分解，并最終落實到每一個員工。

3.2做好績效考核輔導工作

KPI績效管理體系中的一個非常重要的環(huán)節(jié)就是績效考核輔導。為企業(yè)員工進行良好的績效輔導，能夠幫助員工更加準確地了解績效考核目標，促使其績效目標能夠盡早實現(xiàn)。加強對員工的績效考核輔導，做好績效輔導之前的溝通工作，管理層要及時了解員工在工作中的不足以及存在的諸多問題，員工也要積極向管理層進行反映。

3.3加強績效考評監(jiān)督

建立健全績效考評工作的監(jiān)督機制和糾錯機制，做到問題出現(xiàn)有人承擔責任；完善績效考核的流程設計，轉變重過程輕結果的現(xiàn)狀；結合企業(yè)的實際情況，制定科學、完整的考核程序并嚴格遵照執(zhí)行；及時公布考核結果、迅速反饋相關信息、加強有效溝通、處理員工申訴。

3.4完善績效管理組織機構

科學合理的績效管理組織機構可以最大限度的保障績效管理體系的實施。組成由總經(jīng)理親自負責的績效考核小組作為績效考核工作的最高權力機構；各個部門成立績效管理工作的推進小組，推進小組的職責在于布置任務，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題。

四、結束語

績效管理體系是一個長期系統(tǒng)工程，其效果的顯現(xiàn)需要較長時間，而且體系本身也需要不斷自我完善。企業(yè)在引入以KPI為基礎的績效管理體系后，也要在運行中，不斷摸索，逐步使其完善，其對企業(yè)發(fā)展目標的促進作用初步顯現(xiàn)。為保證其長久的生命力，企業(yè)先后兩次對績效考核辦法和考核指標進行了調(diào)整完善，并針對KPI對產(chǎn)品開發(fā)人員考核的局限性推出了項目管理制度，作為績效考核體系的補充，促進企業(yè)生產(chǎn)管理效率的提高，推動企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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