中建五局總承包公司江西分公司：贛江潮涌一帆勁

文 / 帥 兵

鴻發(fā)商務(wù)中心項目7.66億元

成立僅兩年，中建五局總承包公司江西分公司連創(chuàng)佳績：2016年完成合同額25.25億元，綜合利潤5500萬元，2017年1至10月中標(biāo)66億元，沖刺全年合同額100億元。日前，公司榮獲江西省南昌市優(yōu)秀企業(yè)稱號。

他們是如何創(chuàng)造奇跡的呢？

建體系：把規(guī)矩挺在前頭

第一次走出湖南，人生地不熟，總承包江西分公司首先把功夫和時間用在了建章立制和建體系上。

總經(jīng)理龍海斌說：“著眼長遠，就要打好基礎(chǔ)，要把規(guī)矩挺在前頭?；A(chǔ)不牢，地動山搖，即使以后有發(fā)展，也不可持續(xù)，做不大，做不強?！?/p>

他們花了整整三個月時間，一個體系完整、職責(zé)清晰、人員配置到位的分支機構(gòu)建立起來。這以后，凡事按規(guī)矩辦，不扯皮，工作規(guī)范、高效。

項目管控上，一開始是依靠公司總部按月度、季度、年度進行檢查督導(dǎo)，但遠水解不了近渴，還分散了公司資源。由于有制度在，很快分公司就能組織自己力量檢查項目了，碰到問題現(xiàn)場解決，提高了檢查的有效性和及時性。同時舉一反三，及時和其他項目分享，避免重蹈覆轍。

招投標(biāo)工作上，經(jīng)過半年鍛煉，分公司已能獨立完成全部投標(biāo)招標(biāo)工作。分公司做標(biāo)既有熟悉市場之便，又能充分發(fā)揮效率高的優(yōu)勢，第一次做PPP標(biāo)就中標(biāo)了。

同時，分公司還建立了成本管控體系，從成本策劃到工作部署，到過程檢查、考核，都是自己完成。

自主經(jīng)營能力不斷提升，使得分公司發(fā)展越來越好。

闖市場：把龍頭舞出章法

江西分公司成立伊始，公司領(lǐng)導(dǎo)班子就提出：用兩到三年的時間，打造百億江西公司，再造一個總承包。這既是上級的期許，也是他們奮力拼搏的目標(biāo)。

開好頭，起好步，市場是龍頭。

龍頭怎么舞？大家坐下來先分析市場：江西毗鄰湖南，同是革命老區(qū)，但經(jīng)濟總量比湖南差了一半還多。發(fā)展滯后是劣勢也是優(yōu)勢，因為有后發(fā)趕超優(yōu)勢。洼地效應(yīng)，潛力巨大。江西分公司來得正是時候！

他們決定跟著合作多年的戰(zhàn)略業(yè)主走，借勢合作，先落地項目，通過項目產(chǎn)生影響，打開市場；跟著政府公投項目走，“刷存在感”，熟悉市場，磨礪能力；跟著有項目的投資熱點地區(qū)走，聯(lián)動投資公司，以南昌市為核心，輻射上饒、贛州、九江等地，形成1+2+1+N市場格局。與這些地方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鎖定其投資建設(shè)業(yè)務(wù)。

龍頭舞得有方向、有章法，自然有成效。短短兩年，戰(zhàn)略業(yè)主項目、政府項目接踵而至，布局的各個市場都結(jié)出了果實，而且越來越大，且后勁十足。

目前，市場營銷人員也從4個人發(fā)展到了11個人，營銷副總經(jīng)理從一人發(fā)展到兩人，既能對接市場，整合資源，又能做標(biāo)投標(biāo)，扎扎實實把經(jīng)營團隊做起來。

江西分公司將2017年定位為“市場攻堅年”，搶抓當(dāng)?shù)厣鐣l(fā)展機遇、攻占市場高地，夯實三個市場布局：一是以南昌為核心，二是以贛江新區(qū)為中心，三是以地級市為核心，持續(xù)發(fā)力，擴大戰(zhàn)果。

樹品牌：發(fā)力目標(biāo)人群

現(xiàn)場支撐市場，是做大市場的不二法則?，F(xiàn)場做好，還要為目標(biāo)人群所知，因此需要有針對性的品牌打造。品牌打造方法多樣，江西分公司找到的最有效最快的方式是現(xiàn)場觀摩會。一場觀摩會類似廣告宣傳的“定點投放”，省市行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主代表、媒體記者等“目標(biāo)人群”云集工地，眼見為實，充分了解，效果立現(xiàn)。

江西分公司在建項目19個，已舉辦省市級觀摩會六次。每年至少舉辦一次省級觀摩會，一次市級觀摩會。分公司副總工程師譚勝說：觀摩會讓我們嘗到了甜頭，一是可以給AAA工地加分，二是很快就提升了企業(yè)在業(yè)界和社會的影響力，為我們拓展市場打開局面。

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只有1億元合同額的贛州華潤項目，體量不大，但創(chuàng)造了五局歷史：今年一季度評比在華潤全國系統(tǒng)奪得第七名，二季度評比奪得全國第三名。小項目撬動大市場，江西分公司因此在贛州承接多個戰(zhàn)略業(yè)主項目。贛州一躍成為江西分公司的主產(chǎn)區(qū)。

要成為觀摩工地，尤其是每年都要成為觀摩工地，就需要不斷有新看點，有新經(jīng)驗。江西分公司建立起評比趕超機制，項目部你追我趕，各不相讓。通過評比分析，前面項目出現(xiàn)的問題，后面項目馬上改進。一個項目比一個項目干得好。臨江項目是朱橋項目的升級版，萬象項目又是臨江項目的升級版。

強團隊：讓大家都有奔頭

分公司最初只有110人，目前已超過400人，已培養(yǎng)出2名分公司領(lǐng)導(dǎo)、11名項目經(jīng)理，其中兩個90后、38名項目副經(jīng)理。

黨總支副書記龔萬宇說：“這兩年我們欣慰的是，400多人的團隊只有3個人離職，沒有一個是因為待遇問題，其中兩個是家庭原因。有一個處理好家事后，又回來了?！?/p>

龍海斌說：“我們盡量把江西分公司打造成一個公開公平公正的環(huán)境、干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境、和諧友愛的環(huán)境，賺錢多，干幾年就能得到提拔，讓大家在這里有奔頭”。

在江西分公司，項目經(jīng)理都是自己培養(yǎng)、提拔。每次定項目班子、員工轉(zhuǎn)崗都要開班子會討論。從后備項目經(jīng)理庫里選拔，做到公開公平、使用有序。用人，德為先，重才能，重業(yè)績。

臨江項目分兩個地塊，建筑面積各30多萬平方，分公司決定增設(shè)分部，選拔一位項目經(jīng)理。廖躍華、張歌頌兩名候選人各有優(yōu)勢，不相上下。為此，分公司班子開了兩三次會，充分討論后決定廖躍華當(dāng)選，張歌頌另做贛州華潤項目經(jīng)理。

隨著規(guī)模擴大，新員工和社招員工大量增加。如何讓他們盡快進入角色，江西分公司一是把新員工放在老項目上，以老帶新，盡快熟悉業(yè)務(wù)；二是把老員工放在新項目上，既帶新員工，又帶新項目。新員工快則一個月適應(yīng)工作，慢則兩三個月勝任工作。

去年，江西分公司完成施工產(chǎn)值15.2億元，人均890萬元，達到五局的先進水平，團隊?wèi)?zhàn)斗力充分彰顯。