基層電力企業(yè)預(yù)算管理的問題及對策探討

馮夢娜

【摘 要】預(yù)則立，不預(yù)則廢。電力企業(yè)推行全面預(yù)算管理對提高企業(yè)經(jīng)營績效有著重要推動作用。近年來，電力企業(yè)的各項管理標準越來越高，對于全面預(yù)算管理有了更高的要求。同時，全面預(yù)算管理在推進過程中存在的問題也不斷凸現(xiàn)，給企業(yè)降本提質(zhì)增效帶來很大的挑戰(zhàn)。作為電力企業(yè)的一個基層單位，本文結(jié)合實際基層工作經(jīng)驗，通過總結(jié)在預(yù)算工作中與各個業(yè)務(wù)歸口管理部門的銜接對碰過程，重點闡述了電力企業(yè)基層單位全面預(yù)算管理問題以及相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；全面預(yù)算管理；資源優(yōu)化配置

一、引言

近幾年，隨著電力體制改革的深入推進，“準入成本、合理收益”輸配電價新機制的全面實施，外部監(jiān)管越來越嚴，電力企業(yè)的競爭也愈加激烈， 如何在紛繁復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境下，加強公司的這一核心競爭力，對于公司的管理也提出了更高的要求。

全面預(yù)算管理是指利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、提升發(fā)展質(zhì)量、實現(xiàn)經(jīng)營目標所普遍采用的一種重要管理方法。

南方電網(wǎng)公司（以下簡稱網(wǎng)公司）指出全面預(yù)算管理是集團企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營管理、加強風險管理的有效管理工具和管理機制，是企業(yè)重要的核心競爭力。網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標是成為服務(wù)好、管理好、形象好的國際先進電網(wǎng)企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標是戰(zhàn)略目標的細化與分解；戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標需要全面預(yù)算來具體執(zhí)行，全面預(yù)算是落實戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標的具體行動方案，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)，全面預(yù)算不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。

二、電力基層單位全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算包括戰(zhàn)略規(guī)劃、目標分解、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整、評價考核五個環(huán)節(jié)。作為預(yù)算編制執(zhí)行的一個基層單位，作者的主要工作集中在預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整這兩個環(huán)節(jié)。

結(jié)合工作經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理主要存在以下幾個方面的問題：

1.實務(wù)中預(yù)算編制的科學性、充分性、合理性不夠

科學合理的預(yù)算編制是提高財務(wù)預(yù)算管理水平的重要前提。從財務(wù)的角度出發(fā)，預(yù)算管理可以做到更好的管理公司的相關(guān)資源，更好地對這些資源進行合理的配置，按實際生產(chǎn)經(jīng)營需要對資源進行分配，并按分配量進行實施。但在實際操作中，由于各個歸口管理部門在進行預(yù)算的預(yù)測時，存在較多的不確定性，業(yè)務(wù)部門也沒有充分地考慮這些不確定因素，在平時沒有注意更系統(tǒng)地收集相關(guān)的數(shù)據(jù)并進行分析，導(dǎo)致預(yù)算在編制的過程中科學性、合理性大打折扣，有時預(yù)算數(shù)據(jù)提供得很粗，支撐依據(jù)不充足，在現(xiàn)實操作上存在很大的不嚴謹。而且每年的預(yù)算工作都趕得很急，幾天內(nèi)需要完成預(yù)算報表的編制，這個對于報表編制水平的要求就比較高，但實際工作中相關(guān)業(yè)務(wù)部門的報表填報得卻不算太理想，考慮得不全面，不詳細，對于數(shù)據(jù)的上報隨意性很大，甚至有時對于數(shù)據(jù)的相互勾稽關(guān)系都會搞錯。這些細節(jié)中的簡單錯誤，反映了實際預(yù)算工作的粗放，沒有真正實現(xiàn)預(yù)算管理的效果。

2.企業(yè)預(yù)算編制的體系不完整，預(yù)算標準與實際偏差較大，影響了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的水平

對于預(yù)算的標準制定，由于是從上至下，導(dǎo)致與實際的數(shù)據(jù)偏差比較大，這也造成在編制預(yù)算時存在較大的困擾。實際數(shù)據(jù)出來后要套標準修改，以至出來的數(shù)據(jù)變了樣，雖然有調(diào)增調(diào)減，但作為財務(wù)角度來說，仍舊不夠規(guī)范。

3.預(yù)算編制與實際經(jīng)營情況結(jié)合度不夠高

實際工作中，財務(wù)人員在主要的供售電業(yè)務(wù)進行相關(guān)預(yù)測時，為了充分反映生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境，分別按高中低3個檔次對供售電量進行預(yù)測，并按用電類別細化到每個用電項目上，同時對該預(yù)測數(shù)據(jù)執(zhí)行動態(tài)跟蹤，目的是確保與實際經(jīng)營更好的符合，但實際上對于生產(chǎn)經(jīng)營并沒有從實際去更好的了解，而僅僅是進行數(shù)據(jù)的推算，說具體點就是對生產(chǎn)經(jīng)營一線熟悉度不夠。而這個在其他部門也存在類似的情況，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。作為預(yù)算的編制，這個調(diào)查更為重要，不僅僅是報幾個表就能解決問題的，是需要用心去打磨、去思考，對于紛繁復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境進行有效的識別。

4.系統(tǒng)支撐功能不完善

在實務(wù)中對于生產(chǎn)修理、技改等項目實行項目準入制度，在各大系統(tǒng)上予以支撐。但由于系統(tǒng)支撐這塊存在很大的問題，很多簡單的工序都無形中變復(fù)雜了，導(dǎo)致很多預(yù)算基礎(chǔ)工作不斷地簡單重復(fù)，降低了實際實施人員的工作效率。

5.預(yù)算的控制比較隨意，計劃性不強，全面預(yù)算管理的全員性、全程性不強

在最初幾年，基層單位在預(yù)算下達后就要按下達預(yù)算安排組織實施，但在實施的過程中總體時間進度把握得并不算太好，對于相關(guān)預(yù)算的安排沒有很好地做個規(guī)劃，這個有實際操作的具體原因，也有些人為的拖拉因素，導(dǎo)致很多工作都拖到年底，年底突擊完成任務(wù)的現(xiàn)象很突出。而且全員對于預(yù)算的重視程度不夠，意識沒有跟上公司要求的步伐，在剛開始推行時認為僅僅是財務(wù)的工作。每個月編制預(yù)算執(zhí)行滾動修編報表就體現(xiàn)了這一點，不是切合實際地填寫執(zhí)行數(shù)，或填了也不按計劃執(zhí)行。

6.預(yù)算的執(zhí)行權(quán)沒有下放到基層單位

在預(yù)算管理推行的過程中，現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門逐步增強了對預(yù)算的概念，對預(yù)算的執(zhí)行也有了比較清晰的認識，能夠按實際生產(chǎn)經(jīng)營需要較為合理的安排預(yù)算執(zhí)行的進度，而不是一味地放到年度突擊完成。但有些預(yù)算執(zhí)行權(quán)是不到基層單位的，預(yù)算下達到地方，但操作是上一級單位統(tǒng)一步調(diào)的，從項目的立項、招投標、實施采購、再到分配，這種模式對于基層單位來說對相關(guān)項目進度跟進存在很大的被動，所以對于預(yù)算的執(zhí)行進度就缺乏很好的控制，部門對于預(yù)算執(zhí)行的進度不能很好的把握及預(yù)測。在作者負責單位預(yù)算工作期間，這塊的不確定性尤為明顯，一問業(yè)務(wù)部門回復(fù)都是上面統(tǒng)一操作，不清楚，不知道。這個對于管理來說作者覺得還是個挺大的問題。部門間的協(xié)調(diào)，信息的交流、溝通這塊也做得不夠細。

三、完善電力企業(yè)全面預(yù)算管理建議

鑒于作者所在單位在預(yù)算操作執(zhí)行中所遇到的上述問題，針對網(wǎng)公司對預(yù)算管理的要求，作者認為，有必要在以下幾個方面予以改善，僅供參考：

1.加強預(yù)算編制的科學性、合理性、規(guī)范預(yù)算管理

加強相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力，不斷提升預(yù)算編制水平，嚴格規(guī)范預(yù)算編制、實施、控制、分析、評價、總結(jié)各個流程環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程；提高上報數(shù)據(jù)的準確性，可指導(dǎo)性，杜絕數(shù)據(jù)的隨意性，提升職業(yè)素質(zhì)，避免預(yù)算管理流于形式。

2.加強預(yù)算編制標準的收集整理基礎(chǔ)工作，使標準能夠更好地反應(yīng)實際生產(chǎn)經(jīng)營需要

結(jié)合網(wǎng)公司下發(fā)的編制標準，在日常工作中注意收集相關(guān)預(yù)算項目的標準數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)具有一定的代表性、參考性，能夠更好地反映實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

3.加強預(yù)算編制工作與實際生產(chǎn)經(jīng)營的高度切合

加強預(yù)算編制工作與實際生產(chǎn)經(jīng)營的高度切合，使預(yù)算管理人員真正地了解生產(chǎn)經(jīng)營，深入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中，使預(yù)算的編制能夠最全面的反應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要。

4.完善系統(tǒng)功能，提高人員的工作效率

完善系統(tǒng)功能，提高人員的工作效率，減少實施人員簡單重復(fù)的數(shù)據(jù)錄入，將重心放在如何更好地對預(yù)算進行有效實施控制這塊上。

5.加強預(yù)算執(zhí)行的時間把控，使預(yù)算能夠更高效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要

加強預(yù)算執(zhí)行的時間把控，使預(yù)算能夠更高效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要。同時強化預(yù)算的剛性約束，牢固樹立“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的預(yù)算觀念。

6.在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于下級單位能夠更好、更便捷地實施操作的，可以適當放開該權(quán)限，由基層單位進行預(yù)算實施

現(xiàn)實中統(tǒng)與分不是矛盾的，最終的目標都是為了生產(chǎn)經(jīng)營，在為了實現(xiàn)這個目標的前提下，如何選擇最低成本，是統(tǒng)的成本低還是分的成本低，這個是需要綜合平衡的。這也是與預(yù)算管理相統(tǒng)一的，能夠最好的應(yīng)用所擁有的財務(wù)資源及非財務(wù)資源實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

如何做好公司全面預(yù)算管理，更好地解決在預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，著力打造“目標有預(yù)控、項目有儲備、支出有標準、過程有管控、業(yè)績有考核”的閉環(huán)精準預(yù)算管理體系，同時為了落實網(wǎng)公司“兩精兩優(yōu)、國際一流”發(fā)展戰(zhàn)略和185611發(fā)展目標，深化財務(wù)集約化，推進精益管理，持續(xù)優(yōu)化資源配置，推動公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局向“一主兩翼、國際拓展”轉(zhuǎn)型，以及全面精益化管理的要求，對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標：成為服務(wù)好、管理好、形象好的國際先進電網(wǎng)企業(yè)，作為基層局要緊緊圍繞網(wǎng)公司的全面預(yù)算管理開展好相應(yīng)的配套管理工作，真正把管理落到實處。

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