“鹽湖”譜寫新時代國企改革進行曲

□《中國農(nóng)資》記者吳江 黃敏

從黨的十八屆三中全會上提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟后，農(nóng)資行業(yè)積極探索體制改革。不少企業(yè)通過資本聯(lián)姻、項目合作等多種方式進一步加強上下游、系統(tǒng)內(nèi)外的聯(lián)合合作。面對行業(yè)困難局面，企業(yè)從競爭走向競合，共同化解產(chǎn)能過剩的危機、減少發(fā)展阻力。

黨的十九大報告強調，要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。這是在新的歷史起點上，以習近平同志為核心的黨中央對國有企業(yè)改革作出的重大部署，為新時代國有企業(yè)改革指明了方向。

作為青海省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的省屬大型上市國有企業(yè)，青海鹽湖工業(yè)股份有限公司也在大潮中積極創(chuàng)新企業(yè)體制機制，探索引進社會資本、吸引戰(zhàn)略投資者、IPO上市等投融資及資本運作，發(fā)展混合所有制，健全完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，提高為農(nóng)服務能力。

1 抓住機遇推進市場化改革

國有企業(yè)是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質基礎和政治基礎。深化國有企業(yè)改革，做強做優(yōu)做大國有資本，對堅持和發(fā)展中國特色社會主義、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標具有十分重大的意義。黨的十九大報告明確提出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。站在新的歷史起點上，國有企業(yè)承載著中華民族的光榮與夢想，正向著偉大目標砥礪奮進。

隨著鹽湖股份公司資源綜合利用成果的陸續(xù)釋放，在2014年底達產(chǎn)400萬噸的基礎上，未來鹽湖股份公司的鉀肥產(chǎn)能將擴大為年產(chǎn)500萬噸。鹽湖管理者一致認為，市場變化需要“鹽湖”在機制、制度、管理、營銷等方面有更大的改革。在市場中要聯(lián)合可以聯(lián)合的力量，協(xié)同競爭，營造競爭主體共贏格局。

然而，“實現(xiàn)產(chǎn)品到各地的轉變，改變單一買賣關系，創(chuàng)造市場服務價值，是鹽湖集團一直以來在發(fā)展過程中努力檢驗的重要課題。”青海鹽湖工業(yè)股份有限公司董事長王興富表示：“必須積極穩(wěn)妥從廣度和深度上推進市場化改革。推動資源配置依據(jù)市場規(guī)則、市場價格、市場競爭實現(xiàn)效益最大化和效率最優(yōu)化。”為抓住所有制經(jīng)濟改革機遇，鹽湖股份公司首先進行思想改革。對于市場進行深入研究，加強對市場的認識、深刻研究市場形勢，結合企業(yè)時機，重新再認識新型市場經(jīng)濟和市場關系，找準改革關鍵點、著力點。

2 深化改革重構銷售格局

市場是試金石，“鹽湖人”在市場洗禮中，在抉擇、在審視、在行動。經(jīng)過考量，鹽湖股份公司明確了深化改革、提升管理、做精做專、持續(xù)發(fā)展的指導思想?！吧罨母锷婕胺椒矫婷?。原來鹽湖集團在管理方面是塊塊式管理，目前鹽湖股份公司實行專業(yè)核算，按照專業(yè)進行管理，不是‘一竿子插到底’，這是一個很大的變化。”青海鹽湖工業(yè)股份有限公司常務副總裁吳文好告訴記者，公司宗旨是管理要切合實際、決策科學、執(zhí)行堅決、監(jiān)督到位?！岸聲跊Q策科學上下功夫，真正使每一項決策都切合實際，不要拍腦袋，要注意效率。已制定的決策要高度嚴格、堅決執(zhí)行，不能打折扣。董事會和監(jiān)事會、經(jīng)理層決策是否符合股東意愿、是否符合國家法律法規(guī)、是否能將下面的積極性調動起來，都是衡量的標準?！?/p>

針對提升管理，鹽湖股份公司還開展“脫胎換骨式”的再造。首先，所有事情圍繞成本?！俺杀窘挡幌聛恚瑓⑴c市場競爭的能力就無法提上去?！眳俏暮脭蒯斀罔F地說；其次，提升管理、決策科學都是圍繞銷售；第三，做精做專，扎扎實實地將“鹽湖”品牌做起來，“立足鹽湖、心無旁騖、聚精會神，當然，最終還要能夠持續(xù)發(fā)展”。吳文好說：“目前已經(jīng)產(chǎn)能過剩，這些發(fā)展究竟能不能持續(xù)，是否能夠執(zhí)行下去，執(zhí)行不到的時候還要不要發(fā)展、還有沒有空間，我們還有沒有優(yōu)勢，哪些地方該發(fā)展、哪些地方不必要改，都是市場給我們提出的問題。此外，監(jiān)督是重要環(huán)節(jié)，沒有監(jiān)督就沒有執(zhí)行力?！惫踞槍Ω鱾€環(huán)節(jié)都有嚴格考核，通過總結調整改革方向、衡量改革效果，并爭取新的創(chuàng)新。

為進一步重構銷售格局，形成更適合企業(yè)發(fā)展和符合市場規(guī)律的營銷模式，鹽湖股份公司打破既有單一營銷模式，嚴格市場邊界，建立以聯(lián)營、直供、包銷、代理、開放市場“五位一體”市場運作形式，堪稱為創(chuàng)新營銷模式的“大手筆”。

3 “生產(chǎn)+流通”渠道連接合理完成市場布局

在“鹽湖”構建的營銷大融合模式中，聯(lián)合國內(nèi)肥料行業(yè)影響力較大、實力較強的企業(yè)，與國內(nèi)各自領域排前十名的企業(yè)，以股權為紐帶、以市場為依托，聯(lián)合成立南方、北方、西南、硝酸鉀、碳酸鉀貿(mào)易公司，承擔劃定區(qū)域內(nèi)鉀肥、硝酸鉀、碳酸鉀以及鹽湖集團所生產(chǎn)的其他化肥、化工產(chǎn)品的市場銷售。為使市場布局合理，鹽湖股份公司也保留了與之合作多年、信譽高、用量大、綜合實力強的魯西化工、金正大、湖北新洋豐等六家復合肥企業(yè)作為直供用戶，選擇了已有股權紐帶、現(xiàn)在業(yè)界有較強實力的中化化肥控股有限公司作為區(qū)域代理。同時選擇了在高品位鉀肥行業(yè)有一定市場份額、一直是鹽湖公司十大用戶之一的上海申之禾化工集團有限公司作為高品位鉀肥的包銷商。如此運作之后，進一步促進鹽湖工業(yè)集團股份有限公司與合作企業(yè)之間的共同發(fā)展，這也是鹽湖營銷體系的重大變革。

在合作中，雙方本著重規(guī)律、守誠信、講互利原則，研究市場供求規(guī)律、價值規(guī)律，利用好市場規(guī)律，按照市場規(guī)律組織營銷；把守誠信作為聯(lián)營公司基本要求，互利共贏；在保證企業(yè)利益最大化前提下，將產(chǎn)品價值充分體現(xiàn)，滿足顧客需求。同時，以資本為紐帶，以市場為依托，以利益為核心。通過以資源為紐帶，依托市場資源，實現(xiàn)資源與市場對接。更為引人注目的是，有人認為，“通過大規(guī)模實施混合所有制，未來國企、民企的楚河漢界不會再涇渭分明，而是你中有我，我中有你，這將極大地改寫國企的股權結構與秩序，用更少的資本撬動更大的資源?！边@無疑是一種“雙贏”。

同時，“鹽湖人”也在反思由生產(chǎn)技術開始向市場開拓轉變。吳文好說：“國有企業(yè)生產(chǎn)型概念很濃，即將銷售工作當做生產(chǎn)，只是把產(chǎn)品賣出去，服務并未跟上，而且是典型的‘坐商’。現(xiàn)在則是走出去、市場化運作。為此，我們將銷售公司搬到西寧，一切以市場、以銷售為核心，快速反應，貼近市場。希望各個優(yōu)勢企業(yè)群策群力，向市場要效益。我們之間合作潛力巨大、前途廣闊，這是一次探索、一次創(chuàng)新，更是一次機會。一定要將鹽湖生產(chǎn)、資源優(yōu)勢與各企業(yè)市場資源做好相互支持，開創(chuàng)一個良性合作新紀元?！?/p>

鹽湖股份采取國企、民營混合所有制模式，開創(chuàng)了鉀肥合作新篇章，用資源、股份、品牌等優(yōu)質元素綁定市場、綁定客戶，形成強有力的市場拉動力。這種全覆蓋式網(wǎng)絡格局，為快速啟動區(qū)域市場起到巨大作用，更緩解了青海地區(qū)淡旺季明顯的運輸環(huán)節(jié)時間差，大大降低了中間環(huán)節(jié)費用，提高了產(chǎn)品競爭力。作為鉀肥行業(yè)龍頭老大，鹽湖營銷隊伍俯下身姿、以市場為師，意味著“鹽湖”品牌和產(chǎn)品真正入市。