海外石油工程服務(wù)市場標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的探索與實(shí)踐

屈萬成

【摘要】本文通過海外項(xiàng)目如何落實(shí)石油工程公司“深化改革、扭虧脫困”工作要求，全面實(shí)施國際化、專業(yè)化、職業(yè)化戰(zhàn)略，深入推進(jìn)隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)化體系建立和應(yīng)用，強(qiáng)化隊(duì)伍現(xiàn)場管理，提高隊(duì)伍運(yùn)行效率，以優(yōu)良的業(yè)績贏得甲方贊譽(yù)和市場份額，充分展現(xiàn)了中原鐵軍的良好形象和企業(yè)品牌。

【關(guān)鍵詞】海外工程服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化管理 體系應(yīng)用

該公司現(xiàn)有5支修井隊(duì)伍在科威特從事施工服務(wù)，面對國際化競爭，該公司通過“創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，助推生產(chǎn)運(yùn)行提速”“健全標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督體制，鑄造安全防護(hù)體系”“開展標(biāo)準(zhǔn)化管理考核，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力”“實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化‘班校家建設(shè)，引領(lǐng)文化發(fā)展陣地”四個(gè)方面，不斷刷新國際施工紀(jì)錄，充分展現(xiàn)了中原鐵軍實(shí)力，牢牢把握市場主動權(quán)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)領(lǐng)跑角逐，不斷贏得甲方的贊譽(yù)和首肯，全面提升了“中原鐵軍”品牌在國際市場的競爭力、影響力。

一、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式，助推生產(chǎn)運(yùn)行提速

1.組建標(biāo)準(zhǔn)化隊(duì)伍矩陣

一是人崗匹配效能最大。二是生產(chǎn)單元競爭共贏。三是崗位重疊互進(jìn)提升。

2.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化水平提升

一是多渠道的知識學(xué)習(xí)。員工對照崗位標(biāo)準(zhǔn)，查找自身差距和技能盲區(qū)；項(xiàng)目部為職工配備學(xué)習(xí)“小書包”，組織學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)；公司實(shí)施“理論、現(xiàn)場、崗位”的師帶徒培訓(xùn)模式，邀請資深人員授課。二是多形式的崗位練兵。通過“技能競賽”“職工技能創(chuàng)新創(chuàng)效”活動，以及各種“短平快”小指標(biāo)、小對抗競賽，對崗位操作人員進(jìn)行井控、機(jī)房、鉆臺、泥漿等方面的崗位基本功現(xiàn)場訓(xùn)練。三是強(qiáng)化技術(shù)交流提高。通過微信公眾平臺隨時(shí)對某一具體工作、施工流程提出疑問并進(jìn)行群內(nèi)討論，及時(shí)得到內(nèi)行人的指點(diǎn)解惑。

3.強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場管理

一是實(shí)施現(xiàn)場定置管理。定置管理是對生產(chǎn)現(xiàn)場的整理整頓，把生產(chǎn)中不需要的物品清除掉，把需要物品放在規(guī)定位置以便取用，確保了生產(chǎn)現(xiàn)場的場地、工具、設(shè)備、作業(yè)區(qū)域的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化。二是全力推進(jìn)“三示范”工程。“三示范”是按照“標(biāo)準(zhǔn)從高，要求從嚴(yán)，突出細(xì)節(jié)，全面把關(guān)”的原則，對基層隊(duì)、班組、崗位的設(shè)備、人員配備等方面制定了一套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

三是突出現(xiàn)場崗位特點(diǎn)。對崗位提出了“快、嚴(yán)、細(xì)、優(yōu)”的要求。

4.確立標(biāo)準(zhǔn)化搬遷作業(yè)

一是嚴(yán)格落實(shí)搬遷制度。提前召開外籍雇員和搬遷公司人員安全會，強(qiáng)調(diào)搬遷注意事項(xiàng)，嚴(yán)格搬遷安全程序，對搬遷各個(gè)工序認(rèn)真進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估及JSA分析，制定預(yù)防措施。二是明確現(xiàn)場人員職責(zé)。井場搬遷過程中指定井場安全負(fù)責(zé)人，細(xì)化責(zé)任到人，重點(diǎn)加強(qiáng)對起放井架、轉(zhuǎn)運(yùn)底座等關(guān)鍵搬遷環(huán)節(jié)全過程管控。三是科學(xué)組織搬遷力量。通過協(xié)商，盡可能的增加井隊(duì)搬遷重型車輛和司索人員數(shù)量，提高車輛的使用率，從而提高生產(chǎn)效率。

二、健全標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督體制，鑄造安全防護(hù)體系

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化管理層級

一是強(qiáng)化頂層制度建設(shè)。依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)規(guī)章，結(jié)合系統(tǒng)管理和現(xiàn)場生產(chǎn)情況，制定了各層級、各崗位的職責(zé)和管理權(quán)級。二是建立異體監(jiān)督機(jī)制。由QHSE監(jiān)督站代表單位向基層項(xiàng)目派駐專職QHSE監(jiān)督，負(fù)責(zé)基層施工項(xiàng)目全過程QHSE監(jiān)管。三是完善督查報(bào)告制度?！禥HSE監(jiān)督派遣令》作為監(jiān)督任命授權(quán)書，實(shí)行口井派駐、監(jiān)督，解決了派誰去、負(fù)什么責(zé)、有什么權(quán)的問題。

2.執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理制度

一是強(qiáng)化制度執(zhí)行流程管理。通過實(shí)踐檢驗(yàn)制度，通過制度推動實(shí)踐，堅(jiān)持‘舊督查、周通報(bào)、月考核、季總結(jié)”和問題導(dǎo)向，定期召開員工暢談會，及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度執(zhí)行過程中存在的問題和落實(shí)不到位的地方。二是強(qiáng)化設(shè)備制度跟蹤管理。實(shí)行崗對崗掛牌交接，使每個(gè)崗位、每臺設(shè)備、每道工序從開工到完工全過程受控。三是強(qiáng)化日常安全制度管理。抓好關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)特殊作業(yè)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵裝置、重點(diǎn)要害部位監(jiān)控的管理。

3.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)控管理

一是現(xiàn)場管理屬地化。樹立“我的地盤我做主”“你的安全我有責(zé)”思想，劃定個(gè)人安全職責(zé)，明晰要害部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，熟練應(yīng)急預(yù)案與防控措施。二是風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)場化。嚴(yán)格推行STOP卡、“安全禁令”的執(zhí)行和落實(shí)，全員參與安全管理。三是作業(yè)流程制度化。認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)許可管理規(guī)定和工作安全JSA分析，開展現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)危害分析，嚴(yán)格落實(shí)特殊作業(yè)“五必須”要求，確保各項(xiàng)制度有效執(zhí)行。

三、開展標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力

1.制定標(biāo)準(zhǔn)化考核政策

一是明確考核原則。堅(jiān)持效益決定分配原則。二是建立考核機(jī)制。QHSE工作納入了績效考核，績效工資與承包指標(biāo)掛鉤，兌現(xiàn)與結(jié)算情況掛鉤，機(jī)關(guān)、后勤與前線掛鉤。三是分解考核指標(biāo)。緊緊圍繞提速提效細(xì)化考核辦法，以高效安全搬遷和實(shí)現(xiàn)100%日費(fèi)率作為著力點(diǎn)，將經(jīng)營目標(biāo)分解到每個(gè)創(chuàng)效單元。

2.嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化考核

一是實(shí)施分級考核。由公司考核三級單位，三級單位考核基層小隊(duì)，基層小隊(duì)考核班組，形成逐級管理、逐級考核。二是定期現(xiàn)場考核。采取“四不兩直”方式，定期對現(xiàn)場管理、安全環(huán)保、井控管理和裝備管理為重點(diǎn)檢查內(nèi)容，對各項(xiàng)管理工作進(jìn)行全面評價(jià)。三是實(shí)施差別考核。首先，實(shí)施“差別績效、榮譽(yù)共享”的考核機(jī)制，提取績效工資的5%設(shè)立浮動獎勵(lì)基金進(jìn)行差別考核。

3.逐步提升標(biāo)準(zhǔn)化考核

一是提升動態(tài)考核機(jī)制。拉大先進(jìn)與落后的差距，定期開展提升崗位職責(zé)、管理制度、業(yè)務(wù)流程等工作標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。二是提升管理預(yù)警機(jī)制。每月召開經(jīng)營分析會，及時(shí)掌握經(jīng)營情況，安排資金回收及產(chǎn)值掛賬清理工作。三是提升基層管理考核。深入推行《提升基層管理工作考核細(xì)則》，擴(kuò)大提升基層管理考核檢查項(xiàng)點(diǎn)和覆蓋面。

四、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化“班校家”建設(shè)，引領(lǐng)文化發(fā)展陣地

1.建立“班校家”管理制度

建立了“五必須”保障機(jī)制，即：必須建立班組長遴選機(jī)制；必須建立定期培訓(xùn)制度；必須建立班組長激勵(lì)機(jī)制；必須建立班組長典型選樹機(jī)制；必須建立“雙培養(yǎng)”機(jī)制。

2.開展“班校家”文化活動

組織開展“爭創(chuàng)金牌班組、爭當(dāng)崗位明星”勞動競賽，班組長對每名成員的任務(wù)指標(biāo)、安全操作、工作質(zhì)量等方面進(jìn)行考核，著力建設(shè)安全高效、業(yè)績突出的金牌班組。

3.形成“班校家”特色文化

通過打造“人人勇挑重?fù)?dān)、人人追求卓越”的班文化，“人人銳意進(jìn)取、人人追求創(chuàng)新”的校文化，“和諧心靈、快樂工作、幸福生活”的家文化，班組團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)，有正氣、講團(tuán)結(jié)、樂互助，班組文化理念深入人心，人與人之間關(guān)系溫馨和諧等作為建設(shè)有凝聚力、向心力，溫馨友愛的“家”的核心指標(biāo)。