淘品牌茵曼的線下模式

郝俊俊

【摘要】苗曼是有名的淘品牌，在互聯(lián)網(wǎng)上獲得巨大成功。2015年，茵曼開始試水線下，啟動了千城萬店計劃。本文分析了發(fā)展線下的原因，以及此種模式的問題和解決辦法，細致地分析了茵曼的實體店模式。

【關鍵詞】粉絲社群 菌曼+ 店鋪管理

創(chuàng)立于2008年的淘品牌茵曼，憑借以“棉麻藝術家”為定位的原創(chuàng)設計享譽互聯(lián)網(wǎng)，隨著它在互聯(lián)網(wǎng)上取得的巨大成功，茵曼開始開設實體店，其中，一線城市采用直營的方式，與大型百貨商場合作；二三四線城市會開放加盟。對此，很多人不理解，現(xiàn)今受網(wǎng)購發(fā)展的影響，實體經濟很慘淡，但是茵曼卻反其道行之，對此，我們可以從以下幾個角度分析：

1，成本。以淘寶、天貓為首的線上平臺的引流成本越來越高，每獲得一個新用戶，商家的成本要比以往高許多。同時傳統(tǒng)的線下實體店生意很艱難，隨著關店潮的到來，線下實體店鋪的租金成本也有所下滑。

2、體驗式營銷能更好地“圈”到客戶。以茵曼+上海的體驗店為例，其試穿成交達到65%的轉化率，而在網(wǎng)上即便是“雙十一”期間，也僅有6%的轉化率。線上線下二者很好地有機結合，能極大提升客戶轉化率。

3，未來的市場是線上線下融合發(fā)展。服裝在線上的銷售占比，只占到整個服裝銷售總額的30%-40%，巨大的機會依然是在線下。而茵曼開設實體店，不僅是賣衣服，是將每一個店都打造成一個基于慢生活的互動粉絲生活社區(qū)。

4、茵曼實體店模式獨一無二。首先，茵曼承諾“零加盟費、零庫存和零軟裝”，每家茵曼的小店，由品牌供貨，貨品全部上架，去處一切中間商，無庫存。其次，店鋪內每款衣服都是唯一的，服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價格。只要消費者在實體店有過一次購買行為，就自動成為“粉絲”，未來該“粉絲”不管是繼續(xù)回到實體店購買，還是在線購買，作為第一次“引流”的實體店都能從中獲得相應的提成。而且茵曼實體店店對于加盟商有特殊的要求。經營茵曼小店的都是自己品牌的資深粉絲，這些粉絲深諳品牌文化，可以給消費者帶來更好的體驗。店主要符合三個指標：要發(fā)自內心熱愛茵曼的慢生活理念；要有潛力成為社交朋友圈的意見領袖；要有持久不衰的創(chuàng)亞激情。

我們可以看出，茵曼的線下模式走的是從虛擬到社群的路，將來更多的是一個粉絲社群的打造，怎樣為粉絲提供更好的服務，怎樣讓更多人認可它的品牌文化，與品牌一起走下去是這個模式的核心。但是這樣的模式也有很多現(xiàn)實問題需要考慮。

首先是庫存風險的問題。作為電子商務，茵曼和傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同之處是有一個快速反應的供應鏈體系，調撥速度很快，并且，線上銷售周期比較長，所以可以快速翻單。比如說，一款衣服，開始只出300件，如果賣得好的話，我們很快就能通過增加生產訂單來補貨。而傳統(tǒng)的經銷商是訂貨的形式，翻單就很難。茵曼的實體店就可以做到和線卜一樣，快速發(fā)貨，快速翻單。

其次是如何帶動粉絲的力量。因為傳統(tǒng)零售的渠道層級太多，所以茵曼的O2O模式是直接面對消費者，充分利用粉絲社群。傳統(tǒng)實體店，品牌和客戶、客戶與客戶之間是沒有交流的，售貨員充當導購角色，交易完成便斷了關系。而現(xiàn)實中人與人打交道，應該有人的情感和溫度，有社交的真實場景在里面。品牌調性應轉化為實質有溫度的場景，去吸引更多消費者到店體驗。所以，茵曼+模式已打通了店鋪、電商、微商三個渠道，從單純的銷售升級成社群經營者。社群的力量可以把店鋪的人流匯聚到平臺上。另外，茵曼+現(xiàn)在已經有衣服、鞋包、配飾、家居，搭配了書吧、咖啡廳這些生活場景和氛圍，未來還會逐步延伸到慢生活空間七米可視范圍的產品上。茵曼+體驗店在做的就是將自身打造成一個基于慢生活的互動粉絲生活社區(qū)，一個店就是一個社群。

最后，如何保證最終呈現(xiàn)的品牌形象不走樣。茵曼已經積累了一批十分忠誠的活躍用戶，就是購買頻次很高的顧客，對于這些顧客，只需繼續(xù)將品牌和產品做好，就可以保持這些顧客的粘性；至于如何營銷，如何與消費者互動，則是茵曼小店主人的事。茵曼“千城萬店”計劃中超過99%都是與合作伙伴共同運營的聯(lián)營店，在對聯(lián)營店的掌控方面，茵曼確保對每一個店面的形象設計、產品、價格以及服務質量進行統(tǒng)一管理。每一個店面都必須按照茵曼提供的圖紙進行裝修，裝修后通過茵曼審核的才可以進入運營；每一個店鋪里面必須只賣茵曼的產品，并且每一單生意都必須通過二維碼掃描進茵曼的企業(yè)后臺，茵曼實時把控所有店鋪中的價格，每一款產品的價格務必保持與線上相同；此外，每一個茵曼聯(lián)營店都會被消費者評分，茵曼收集到評分之后會對每家店鋪定期考核，并且存在將長期評分較低的店鋪淘汰出局的可能。茵曼只對他們的顧客負責，而不是對合作伙伴負責，顧客對店鋪的服務評分直接影響茵曼對店鋪的考核。

除此以外，茵曼的線下模式還面臨三個難度，第一個難度是能否找到合適的店鋪；另外是否能找到合適的人。茵曼的粉絲是很多，但要達到經營店鋪的要求，還需要通過培訓；第三個難點是系統(tǒng)，需要做線上線下的整合、樣板的管理以及承載能力等。就像方建華說的，這是徹底的供應鏈體系、貨品體系、價格體系、會員體系、盈利和服務體系的融會貫通，是對傳統(tǒng)商業(yè)零售模式的重塑。這也意味著茵曼需要將線下的供應鏈與原有供應鏈歸并。

以生產棉麻材質女裝為核心業(yè)務的茵曼，對實體商店有天然的需求。茵曼是一個時尚品牌，非常強調精細化，不同款式的女裝在設計上是千差萬別的，對每一個細節(jié)的處理也可以千變萬化，比如一朵花如何處理，腰是否需要收一下，這些問題需要店員在線下場所與顧客反復的溝通與互動，制造與高頻次人店顧客的強關聯(lián)，所以開設實體店這個決定符合市場的大環(huán)境，也符合茵曼的產品特點，它的成功只是時間問題。

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