淺談國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人才內(nèi)部交流機(jī)制

周金陽(yáng)

摘 要 現(xiàn)代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展關(guān)鍵在人，核心在人才。因此，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)人才工作機(jī)制如何，能否招得來(lái)、留得住、用得好人才，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。為此，筆者將以所在的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人才交流為切入點(diǎn)，探究?jī)?nèi)部人才深度開發(fā)的合理機(jī)制。

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 人才內(nèi)部交流 機(jī)制

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人才內(nèi)部交流的背景

第一，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人才外部引進(jìn)的局限性。一是成本較高，缺乏經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，外部引進(jìn)人才需要經(jīng)過嚴(yán)格審批，決策時(shí)間較長(zhǎng)，與此同時(shí)，外部招聘篩選時(shí)間長(zhǎng)、難度大，決策效率不高。二是進(jìn)入角色慢，缺乏可行性。外部引進(jìn)的人才要經(jīng)過多次培訓(xùn)才能熟悉企業(yè)的運(yùn)行模式和工作流程，要和陌生同事花費(fèi)大量時(shí)間建立良好的關(guān)系，進(jìn)而融入團(tuán)隊(duì)。如果新員工入公司以后發(fā)現(xiàn)自己對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值理念不認(rèn)同，工作積極性受挫后進(jìn)而離職，則企業(yè)的沉淀成本和機(jī)會(huì)成本就會(huì)增加。三是決策風(fēng)險(xiǎn)大，缺乏可靠性。外部引進(jìn)人才只能通過幾輪面試就必須作出用人決策，而且對(duì)于外部人才的思想品德、忠誠(chéng)度等內(nèi)在素質(zhì)難以準(zhǔn)確判定，考察的信度和效度與內(nèi)部員工考核評(píng)定相比較低。

第二，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人才內(nèi)部交流的必要性。相較于外部引進(jìn)人才，企業(yè)內(nèi)部人才交流易操作，決策成本低，交流的人員對(duì)企業(yè)的工作流程、企業(yè)文化、同事都已熟悉，能較快適應(yīng)新崗位，而且可以在集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)出一人多能的復(fù)合型人才，也可以快速?gòu)?fù)制原單位成功的工作經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的最大化利用。

第三，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人才內(nèi)部交流的困境。根據(jù)筆者所在的集團(tuán)實(shí)際，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在人才內(nèi)部交流方面主要存在以下問題：一是內(nèi)部交流通道不暢通。主要表現(xiàn)是集團(tuán)所屬各企業(yè)信息不對(duì)稱，各自為政，對(duì)其他企業(yè)人才情況知之甚少。二是主動(dòng)交流的少，被動(dòng)交流的多。只有在集團(tuán)本部下達(dá)交流指令時(shí)才交流，應(yīng)付現(xiàn)象突出，沒有針對(duì)性地開展人才交流。三是交流缺乏計(jì)劃性。存在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”現(xiàn)象，導(dǎo)致交流員工缺乏思想準(zhǔn)備，抵觸情緒較大，從而影響工作績(jī)效。四是交流的人才不均衡。集團(tuán)本部和各企業(yè)間的人才交流主要圍繞一線人員，中高層的交流基本沒有，人才結(jié)構(gòu)性失衡問題比較嚴(yán)重。

二、國(guó)有企業(yè)人才內(nèi)部交流存在的問題

一是集團(tuán)下屬企業(yè)把高素質(zhì)人才當(dāng)成私有財(cái)產(chǎn)，設(shè)置重重障礙阻止優(yōu)秀人才外流，與此同時(shí)，各企業(yè)又想把一般性的或者低素質(zhì)的人員交流到別的企業(yè)，從而造成人才內(nèi)部交流的畸形發(fā)展。二是集團(tuán)各企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和收入水平差距較大，造成有意愿交流的員工就高不就低，加上擔(dān)心自己交流不成功后原單位領(lǐng)導(dǎo)遷怒，使得員工交流意愿逐漸減弱。三是集團(tuán)內(nèi)部交流多采用指令性方式，很少采用指導(dǎo)性方式，員工個(gè)人意見被忽視，沒有和員工本人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，致使交流存在有形式?jīng)]內(nèi)容。四是調(diào)入企業(yè)的干部員工擔(dān)心受到?jīng)_擊，不論是升職還是薪資，所以員工負(fù)面情緒嚴(yán)重，不斷向公司領(lǐng)導(dǎo)訴苦，一定程度上影響了公司內(nèi)部交流的積極性。

三、對(duì)國(guó)有企業(yè)人才內(nèi)部交流的建議

第一，堅(jiān)持集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)，建立人才交流制度。建立人才交流制度是打破各集團(tuán)企業(yè)人才流動(dòng)壁壘的重要舉措，要求將人才交流作為考核集團(tuán)所屬企業(yè)的重要指標(biāo)，定期組織召開人才交流專題會(huì)，協(xié)調(diào)解決存在的問題，規(guī)定各企業(yè)必須無(wú)條件支持人才的橫向流動(dòng)，嚴(yán)禁以各種理由和形式阻礙員工自愿自主交流，統(tǒng)一各子公司間的干部管理制度。

第二，加強(qiáng)人才交流宣傳工作，統(tǒng)一思想，提高全員對(duì)內(nèi)部交流的認(rèn)同度。特別是針對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)干部員工，著力從大局意識(shí)和看齊意識(shí)提高其政治站位，引導(dǎo)各企業(yè)干部員工從集團(tuán)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，以全面提升個(gè)人素養(yǎng)和能力為根本目標(biāo)，全力支持集團(tuán)企業(yè)開展各種形式的內(nèi)部交流。

第三，建立集團(tuán)企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，提升人員內(nèi)部交流的統(tǒng)籌規(guī)劃能力。通過建立豐富、準(zhǔn)確的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，全面掌握各企業(yè)人力資源分布和需求狀況，并定期開展人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，做到員工信息動(dòng)態(tài)化、長(zhǎng)期化管理，為人員統(tǒng)一調(diào)配提供可靠的參考，必要的時(shí)候要將不記名的人員交流信息在高層領(lǐng)導(dǎo)之間共享，提高人才交流的公平性和科學(xué)性。

第四，創(chuàng)新人才交流方式，積極開展矩陣式人才配置。在人才總量一定的條件下，矩陣式人才配置方式是最大化利用人力資源的模式，尤其是在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷創(chuàng)新矩陣式人才配置模式，并作為組織模式完善和探索的長(zhǎng)期工作，特別是要重點(diǎn)做好兩方面工作：一是人員正式調(diào)動(dòng)和短期借調(diào)相結(jié)合。在人才流入單位，對(duì)于起協(xié)調(diào)、指揮、組織管理的崗位，可以采用正式調(diào)動(dòng)的方式；對(duì)于從事具體任務(wù)的操作層崗位，可以采用項(xiàng)目部的借調(diào)方式。二是完善配套的薪酬、考核和激勵(lì)機(jī)制，確保資源部門與任務(wù)部門、管理部門與一線部門、技術(shù)部門與服務(wù)部門對(duì)人員的考評(píng)與薪酬、晉升合理匹配。

第五，提倡按需配置，保持合理有序的人才流動(dòng)率。集團(tuán)各企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和員工本身的素質(zhì)特點(diǎn)促進(jìn)橫向交流，不能單純?yōu)榱私涣鞫涣鳎５娜瞬沤涣鲗?duì)于企業(yè)和個(gè)人來(lái)講都是有利的，但交流的規(guī)模、趨勢(shì)、速率超過一定程度就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)消極影響。因此，企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)人力資源的基礎(chǔ)性工作，為合理有序的人才內(nèi)部交流提供基本保障。

（作者單位為濱海團(tuán)泊新城<天津>控股有限公司）

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