論國有企業(yè)核心人才開發(fā)策略

凌毅

摘 要 本文以我國重點國有石化企業(yè)大慶石化公司為例，通過詳細分析其石化企業(yè)面臨的競爭背景，指出其核心人才開發(fā)的現(xiàn)狀和問題，并結(jié)合國有大型石化企業(yè)面臨的市場環(huán)境設計出核心人才的開發(fā)策略和思路，最后對全文進行總結(jié)，提出本文在某些層面研究的不足并提出展望。

關鍵詞 石化企業(yè) 核心人才 管理

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A

所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中，通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業(yè)人才的特點，還具有其特殊性。正如彼德·德魯克所說： “在企業(yè)中，往往是20%的核心人才創(chuàng)造了80%的效益。

1大慶石化公司化工一廠簡況

大慶石化公司化工一廠，1984年建廠，是當時我國成套引進國際先進技術的四大乙烯生產(chǎn)基地之一。經(jīng)過1999年、2004年和2012年三次擴建改造，乙烯裝置在線生產(chǎn)能力由30萬噸/年達到120萬噸/年。全廠下設15個車間，13個職能科室部門，在冊員工1758人，管理人員144人、專業(yè)技術人員144人、操作服務人員1470人，管理著乙烯裂解裝置、丁二烯抽提裝置、甲基叔丁基醚裝置、芳烴抽提裝置、裂解汽油加氫裝置等14套主體生產(chǎn)裝置，總資產(chǎn)達99.77億元。生產(chǎn)乙烯、丙烯、丁二烯、甲基叔丁基醚、苯、甲苯等10多種產(chǎn)品，是大慶石化公司化工區(qū)“龍頭”生產(chǎn)廠。所生產(chǎn)的昆侖牌甲苯、苯產(chǎn)品多次獲得全國、黑龍江省用戶滿意產(chǎn)品稱號。

2大慶石化公司化工一廠人力資源管理現(xiàn)狀

（1）人力資源配置配置不合理。其一，大慶石化公司化工一廠當前15個車間，員工1758人，其中30歲以下的員工為482人，占員工比例的28%；31-35歲員工人數(shù)為197人，占員工比例的11 % ；36-40歲員工人數(shù)為226人，占員工比例的13%；41-45歲員工人數(shù)為294人，占總?cè)藬?shù)的25 %；46-50歲員工人數(shù)為442人，占員工比例的25%； 51-55歲員工人數(shù)為79人，占員工比例的4 %； 56歲以上員工人數(shù)為38人，占員工比例的2%；從以上數(shù)據(jù)可以得出，當前化工一廠主體人員由中青年構(gòu)成，但是46-56歲以上員工占有較大比例，“十二五”后開始化工一廠面臨著員工老齡化的問題。其二，各類高素質(zhì)核心人才緊缺，一般人員居多。分公司各類管理人員中技術性人才較多，缺乏懂得現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理、具有突出的決策能力、創(chuàng)新能力、領導能力的符合型管理人才；在專業(yè)技術人員中，缺乏突出技術決策能力、技術攻關人才、高水平專業(yè)帶頭人才；在操作服務人員中，缺乏解決處理生產(chǎn)問題的高技能人才。

（2）績效考核體系應用不健全。需完善業(yè)績考核體系，完善經(jīng)濟增加值考核辦法，納入KPI指標體系，需調(diào)增了對利潤總額、投資資本回報率等效益類指標的考核權(quán)重，加大對安全環(huán)保質(zhì)量事故的懲罰力度。正式實施全員績效考核制度，各基層單位、機關部門績效考核常態(tài)運轉(zhuǎn)機制初步建立。逐級制定全員績效考核實施細則，按照“少而精”的原則，抓住生產(chǎn)經(jīng)營管理的短板和薄弱環(huán)節(jié)，分級分類設置考核指標和權(quán)重，績效指標通過層層分解，業(yè)績關聯(lián)至每個考核單元，每名員工根據(jù)單位指標、崗位職責確立了較為全面的績效指標，并逐級簽訂紙制業(yè)績合同。各單位結(jié)合自身特點分別采用了定量考核、360度反饋評價等考核方式，通過績效計劃的執(zhí)行、評估和反饋，部分車間已經(jīng)做到全員績效考核結(jié)果與獎金按比例掛鉤，實現(xiàn)了責、權(quán)、利和能、績、酬的統(tǒng)一，但是效果不明顯。

（3）人力資源培訓與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。在“十三五”期間，大慶石化公司化工一廠非常重視企業(yè)培訓教育工作，針對管理人員、專業(yè)技術人員、操作服務人員的特點開展各類培訓工作，均收到較好的效果。然而仍然存在一些問題需改進。

3國有大型石化企業(yè)核心人才開發(fā)策略

（1）組織保障體系創(chuàng)新。從實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立健全人才工程規(guī)劃與人才工程實施責任制，由企業(yè)負責人統(tǒng)一領導，設立人才工作領導小組，組長由總公司黨政一把手擔任，成立人才工作辦事部門，負責具體組織和實施人才工作?？偣靖魉鶎賳挝唤⒆陨隙碌?、垂直對應的人才工程組織保障體系，各單位的一把手通過抓第一資源的開發(fā)，形成齊心協(xié)力共同推進人才強企戰(zhàn)略的整體合力。

（2）職能定位創(chuàng)新?？偣咀陨隙碌母骷壗M織人事部門是各級單位的人才工作和“12643”人才工程的辦事機構(gòu)，其職能定位為“三部四個中心”，全力推進人事制度改革和人力資源開發(fā)工作?！叭俊保狐h委的人才工作參謀部、人力資源開發(fā)牽頭部、人才服務部?！八膫€中心”：人才工作的政策指導中心、服務協(xié)調(diào)中心、信息溝通中心、咨詢中心。為保證人才工作落到實處，每年制定人才工作計劃。每年定期召開一次人才工作會議，交流人才工作經(jīng)驗，表彰先進，總結(jié)布置工作，將人才工作步步推向深入。

（3）人才工作業(yè)績考核機制創(chuàng)新。為了把人才戰(zhàn)略和人才工作自上而下落到實處、取得實效，企業(yè)要制定《基層領導班子人才隊伍建設工作評價考核辦法》，將人才工作列為對基層領導班子考核的重要內(nèi)容。該辦法對三支人才隊伍建設目標進行量化，按年度進行考核，考核結(jié)果與基層領導班子成員的年終分配掛鉤。對優(yōu)秀者頒發(fā)“伯樂獎”；考核不合格單位，扣減班子成員的年度收入。