石油公司近10年勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向與策略分析

閆偉鵬劉明明王 青趙 喆李浩武張寧寧

1.中國(guó)石油勘探開(kāi)發(fā)研究院；2.中國(guó)石油大學(xué)（北京）

近10年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了2008年的金融危機(jī)，進(jìn)入長(zhǎng)期緩慢復(fù)蘇階段，而國(guó)際油價(jià)在2009年快速下跌之后迅速回升并保持高位，至2014年下半年，發(fā)生斷崖式下跌后持續(xù)低迷。近期，在全球未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期上調(diào)的形勢(shì)下，受美國(guó)原油庫(kù)存連續(xù)下降、美元指數(shù)低位震蕩、地緣政治局勢(shì)緊張等多重影響，國(guó)際原油價(jià)格整體表現(xiàn)比較強(qiáng)勢(shì)。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩與油價(jià)突變，石油公司發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，采取多種有效舉措抓機(jī)遇、迎挑戰(zhàn)，不同類型石油公司在發(fā)展趨勢(shì)與應(yīng)對(duì)策略上既有共性又各有特點(diǎn)[1-7]。深入研究、全面了解其發(fā)展動(dòng)向，借鑒適用做法，對(duì)于我國(guó)石油公司國(guó)際化發(fā)展具有重要意義。本文選取了7家國(guó)際石油公司、10家國(guó)家石油公司、17家獨(dú)立石油公司開(kāi)展分類對(duì)比和典型解剖，深入研究了不同類型石油公司在戰(zhàn)略、資產(chǎn)組合優(yōu)化等方面的發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)策，在整體分析的基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)石油公司的發(fā)展提出了啟示與建議。文中數(shù)據(jù)來(lái)自各石油公司年報(bào)、IHS Markit、Wood Mackenzie等。

1 國(guó)際石油公司堅(jiān)持核心戰(zhàn)略，一體化 突出優(yōu)勢(shì)求引領(lǐng)

以英國(guó)石油公司（BP）、雪佛龍（Chevron）、埃尼（Eni）、?？松梨冢‥xxonMobil）、殼牌（Shell）、挪威國(guó)家石油公司（Statoil）、道達(dá)爾（Total）等為代表的國(guó)際大石油公司資產(chǎn)雄厚、管理高效、技術(shù)先進(jìn)，抓住了高油價(jià)時(shí)期提供的歷史機(jī)遇，并在低油價(jià)周期下多舉措積極應(yīng)對(duì)，體現(xiàn)出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，保持了行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2008年以來(lái)，上述七大國(guó)際石油公司儲(chǔ)量保持穩(wěn)定，全部7家公司變化幅度小于±8%，其中埃克森美孚公司因2016年加拿大油砂項(xiàng)目資產(chǎn)大幅減少致使儲(chǔ)量相對(duì)2008年有所減少，但仍以212×108bbl油當(dāng)量居于各大石油公司首位（圖1）；產(chǎn)量呈現(xiàn)扭降為增的趨勢(shì)，因項(xiàng)目自然遞減、資產(chǎn)剝離等原因，經(jīng)歷了一段時(shí)間的產(chǎn)量下降，但近幾年隨著新增大型項(xiàng)目的接連投產(chǎn)，以及低油價(jià)下增產(chǎn)的需求，產(chǎn)量止住下跌勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，道達(dá)爾、殼牌等公司2017年分別比2014年增長(zhǎng)20%、19%。儲(chǔ)采比總體穩(wěn)定，平均儲(chǔ)采比由2008年的11.74年微降至2017年的11.36年；盈虧平衡布倫特原油（Brent Oil）價(jià)格降至較低水平，除BP外，其余國(guó)際石油公司2017年盈虧平衡布倫特原油價(jià)格已降至50美元/bbl以下（圖2）。綜合來(lái)看，國(guó)際大石油公司在油價(jià)波動(dòng)期內(nèi)，通過(guò)資產(chǎn)優(yōu)化與內(nèi)部挖潛，鞏固了一體化的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力總體更強(qiáng)。國(guó)際石油公司始終保持其行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，與長(zhǎng)期堅(jiān)持核心發(fā)展戰(zhàn)略并及時(shí)調(diào)整強(qiáng)化是分不開(kāi)的。

圖1 國(guó)際石油公司近10年儲(chǔ)量變化對(duì)比

圖2 國(guó)際石油公司盈虧平衡布倫特原油價(jià)格對(duì)比

殼牌堅(jiān)持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，注重自主勘探，不斷強(qiáng)化深水、天然氣業(yè)務(wù)，通過(guò)剝離非核心資產(chǎn)，逆周期收購(gòu)持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)組合。2009—2016年，公司剝離非核心資產(chǎn)交易97筆，金額超過(guò)240億美元，2015年700億美元逆勢(shì)并購(gòu)BG集團(tuán)，強(qiáng)化了深水、LNG資產(chǎn)的領(lǐng)先地位，2016年深水產(chǎn)量同比增長(zhǎng)37%，LNG增長(zhǎng)46%[8]。公司及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，配合天然氣一體化戰(zhàn)略，弱化非常規(guī)資產(chǎn)，拆分非常規(guī)業(yè)務(wù)單元，非常規(guī)油氣不再單獨(dú)設(shè)立管理部門，成立天然氣和新能源部門，保障核心戰(zhàn)略的實(shí)施。

BP堅(jiān)持“三叉戟”增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即深水、天然氣、巨型油氣田開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。雖然經(jīng)歷了嚴(yán)重的漏油事件，但公司深水戰(zhàn)略從未改變，仍然在美國(guó)墨西哥灣、安哥拉、埃及、巴西等深水熱點(diǎn)和主產(chǎn)區(qū)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)[7]。2017年BP天然氣商業(yè)可采儲(chǔ)量約為44×1012ft3，主要分布美國(guó)、俄羅斯、埃及等；擁有包括阿拉斯加的Prudhoe Bay、俄羅斯Samatlor、阿塞拜疆Azeri-Chirag-Guneshli和美國(guó)墨西哥灣Thunder Horse在內(nèi)的5個(gè)可采儲(chǔ)量達(dá)20×108bbl以上的巨型油氣田。BP堅(jiān)持發(fā)展大型深水、天然氣項(xiàng)目，2021年前計(jì)劃投產(chǎn)項(xiàng)目31個(gè)，其中天然氣項(xiàng)目23個(gè)，占比75%；2016年11月BP購(gòu)入埃及海上Zohr大型天然氣田10%權(quán)益，2017年購(gòu)入阿聯(lián)酋ADCO 10%權(quán)益[9]。同時(shí)，BP在形勢(shì)低迷和危機(jī)時(shí)期果斷進(jìn)行改革和戰(zhàn)略管理調(diào)整，針對(duì)重大事件公司及時(shí)成立相關(guān)部門予以專門應(yīng)對(duì)。2010 年墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，及時(shí)成立墨西哥灣委員會(huì)采取一系列措施；成立地緣政治風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，加強(qiáng)資產(chǎn)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判；同時(shí)鼓勵(lì)全員參與戰(zhàn)略調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)防控，取得了良好效果。

?？松梨谝恢敝铝τ谌蛸Y源增長(zhǎng)戰(zhàn)略，公司儲(chǔ)產(chǎn)量增長(zhǎng)強(qiáng)勁，目前油氣總儲(chǔ)量居各大石油公司之首。公司持續(xù)打造高增長(zhǎng)性的資產(chǎn)組合，低風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)壽命的項(xiàng)目增多，低油價(jià)期間盈利能力仍位居七大石油公司榜首。長(zhǎng)期堅(jiān)持天然氣發(fā)展戰(zhàn)略，大力發(fā)展北美非常規(guī)油氣，深水、非常規(guī)、LNG等需要特殊開(kāi)采技術(shù)的資源類型在其全球產(chǎn)量中的比例已經(jīng)過(guò)半，未來(lái)幾年還會(huì)持續(xù)增加。2010年以來(lái)，?？松梨诔掷m(xù)踐行“提早布局、全面覆蓋、堅(jiān)定推進(jìn)”的天然氣發(fā)展戰(zhàn)略，投資430億美元，收購(gòu)XTO等北美非常規(guī)油氣資產(chǎn)，超前布局非常規(guī)油氣領(lǐng)域；投資55億美元，收購(gòu)莫桑比克、巴布亞新幾內(nèi)亞等深水天然氣資產(chǎn)，拓展深水領(lǐng)域；投資66億美元，收購(gòu)巴斯家族位于二疊紀(jì)盆地的資產(chǎn)，繼續(xù)強(qiáng)化非常規(guī)油氣儲(chǔ)備[10]。公司在全球化運(yùn)營(yíng)管理模式構(gòu)建、完善與創(chuàng)新上的典型特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的智能管理和集中共享職能服務(wù)，即在強(qiáng)大的共享職能支持下的戰(zhàn)略控制性管控模式。公司在所有的重要地域（包括北美、南美、亞太、歐洲、非洲、中東）均設(shè)立共享服務(wù)中心，提供人力資源、IT、財(cái)務(wù)、客戶、采購(gòu)等共享服務(wù)，以幫助集團(tuán)總部快速準(zhǔn)確地了解信息，為戰(zhàn)略決策實(shí)施提供強(qiáng)大技術(shù)支持。

2 新興國(guó)家石油公司加快國(guó)際化進(jìn)程， 迅速成長(zhǎng)壯大求拓展

近年來(lái)，以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（CNPC）、巴西國(guó)家石油公司（Petrobras）、俄羅斯石油公司（Rosneft）等為代表的新興國(guó)家石油公司，積極參與國(guó)際合作，海外資產(chǎn)不斷增長(zhǎng)，規(guī)模實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)大幅提高，這些公司在PIW（美國(guó)《石油情報(bào)周刊》）“世界50家最大石油公司排名”逐年上升。根據(jù)2017年P(guān)IW排名數(shù)據(jù)，相較2008年，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司由第5位上升至第3位，俄羅斯石油公司由第16位提升至第7位，中國(guó)海油石油總公司（CNOOC）從第48位提升至第31位，印度國(guó)家石油公司（ONGC）從第31位提升至第24位（圖3）。盡管主要新興市場(chǎng)國(guó)家石油公司近10年來(lái)迅速成長(zhǎng)壯大并不斷拓展，但各公司在發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和形勢(shì)變化的調(diào)整策略上存在較大差異，效果也不盡相同[11，12]。

巴西國(guó)家石油公司擁有豐富的深水油氣資源，自2006年以來(lái)，相繼在坎普斯盆地和桑托斯盆地獲得了Lula、Libra等一系列重大油氣發(fā)現(xiàn)。公司通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒與自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了深水、超深水勘探開(kāi)發(fā)的大發(fā)展，2014年前營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)保持較高水平，之后遭遇連續(xù)3年虧損，2017年實(shí)現(xiàn)略微盈利（圖4）。這與巴西苛刻的本地化要求、腐敗問(wèn)題、戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)等原因是分不開(kāi)的，盡管2017年針對(duì)鹽下油氣藏第三輪招標(biāo)政策已有明顯松動(dòng)，但反應(yīng)明顯遲緩。該公司近期業(yè)務(wù)主要聚焦國(guó)內(nèi)海域深水鹽下油田勘探開(kāi)發(fā)，通過(guò)尋求外部合作、剝離非核心資產(chǎn)、退出部分國(guó)際業(yè)務(wù)、削減操作費(fèi)用等途徑，緩解債務(wù)壓力。2017年公司油氣儲(chǔ)量、產(chǎn)量的95%以上來(lái)自于本土，2018—2022年的745億美元投資計(jì)劃中，以深水為主的勘探生產(chǎn)投資達(dá)603億美元，其中鹽下近350億美元；公司計(jì)劃將操作費(fèi)用削減18%，積極尋求第三方合作伙伴，2017—2018年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)210億美元的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓[13]；相繼退出秘魯、葡萄牙等多個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)。

圖3 部分新興市場(chǎng)國(guó)家石油公司PIW排名

圖4 巴西國(guó)家石油公司營(yíng)業(yè)收入及凈利潤(rùn)

圖5 馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司營(yíng)業(yè)收入及凈利潤(rùn)

與巴西國(guó)家石油公司不同的是，馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司（Petronas）則堅(jiān)持其全球化發(fā)展戰(zhàn)略并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，助推公司穩(wěn)健發(fā)展，利潤(rùn)率指標(biāo)長(zhǎng)期保持較好水平（圖5）。馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司堅(jiān)持實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)，小比例參股，多點(diǎn)開(kāi)花，資產(chǎn)遍布全球近25個(gè)國(guó)家，主要集中在亞太和非洲，2009年海外資產(chǎn)就已超過(guò)本土，同時(shí)也鞏固油氣業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)工業(yè)的主導(dǎo)地位。面對(duì)國(guó)際油價(jià)下跌，公司雖然也降低了上游勘探開(kāi)發(fā)支出，但與其他公司相比降幅較小。在2017年投資支出中，有83%投入到了馬來(lái)西亞本土，同時(shí)公司海外上游業(yè)務(wù)仍不斷擴(kuò)大，2017年公司新簽訂位于馬來(lái)西亞的PSC合同6個(gè)（3個(gè)位于超深水），通過(guò)并購(gòu)獲得3個(gè)位于墨西哥的新區(qū)塊，并對(duì)乍得合同延期20年[14]。根據(jù)制定的跨國(guó)綜合油氣公司的發(fā)展愿景，預(yù)計(jì)公司未來(lái)仍將繼續(xù)通過(guò)投資或并購(gòu)等形式，擴(kuò)大上游資產(chǎn)的地域版圖，增加上游增產(chǎn)在全球的均衡分布。

3 獨(dú)立石油公司發(fā)揮自身專長(zhǎng)，聚焦核 心攻關(guān)求突破

近10年來(lái)，獨(dú)立石油公司在高油價(jià)下發(fā)展迅速，但以上游為主的發(fā)展模式受到嚴(yán)重制約，新一輪低油價(jià)下康菲（ConocoPhillips）、森科（Suncor）、戴文（Devon）等多數(shù)獨(dú)立石油公司陷入嚴(yán)重虧損（圖6）。例如，康菲石油公司作為全球最大的獨(dú)立油氣勘探開(kāi)發(fā)公司，2013年凈利潤(rùn)一度高達(dá)92億美元，但2015年虧損44億美元，2016年虧損36億美元，2017年繼續(xù)虧損16億美元。在此背景下，獨(dú)立石油公司積極發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，紛紛選擇資產(chǎn)收縮策略，剝離非核心資產(chǎn)，專注于具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，國(guó)際業(yè)務(wù)從擴(kuò)轉(zhuǎn)收，力圖解決低油價(jià)下的經(jīng)營(yíng)困局。

加拿大森科能源公司業(yè)務(wù)遍布加拿大、美國(guó)、英國(guó)、挪威等國(guó)家和地區(qū)，但核心資產(chǎn)仍是位于加拿大本土的油砂資產(chǎn)。公司持續(xù)加強(qiáng)油砂業(yè)務(wù)，認(rèn)為雖短期內(nèi)其貢獻(xiàn)可能并不顯著，但卻能夠長(zhǎng)期為公司提供穩(wěn)定收入，因此，即使在油價(jià)較低的情況下，公司仍然加大了投資建設(shè)，逆勢(shì)購(gòu)買油砂資產(chǎn)。2015年購(gòu)買Fort Hills油砂10%股份，2016年46億美元收購(gòu)加拿大油砂公司100%權(quán)益，2016年購(gòu)買Syncrude 5%權(quán)益，2017 年繼續(xù)購(gòu)買 Fort Hills 2.26% 權(quán)益、Syncrude 5% 權(quán)益，2017年公司油砂產(chǎn)量所占比例為82.2%，成為全球第一大油砂生產(chǎn)商。同時(shí)，公司采取多種措施降本增效，2017年現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)成本為23.8加元/bbl，較2012年下降29.6%（圖7），為逆勢(shì)突破奠定了基礎(chǔ)[15]。公司在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，仍將秉持“核心資產(chǎn)強(qiáng)化，非核心資產(chǎn)多元”的發(fā)展策略，對(duì)自身資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理。

圖7 森科能源公司現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)成本變化

美國(guó)戴文能源公司持續(xù)聚焦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，通過(guò)技術(shù)革新降低成本。公司資產(chǎn)類型以北美頁(yè)巖油氣為主，加拿大重油次之，低油價(jià)時(shí)期大幅縮減支出，2017年勘探開(kāi)發(fā)支出較2014年降低近66%（圖8）。公司不斷加強(qiáng)非核心資產(chǎn)的剝離和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的聚焦。2015年投入19億美元購(gòu)買俄克拉何馬州Anadarko盆地8×104acre（323.76km2）權(quán)益面積的資產(chǎn)（即STACK項(xiàng)目），以期為公司帶來(lái)快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；以6億美元的價(jià)格收購(gòu)懷俄明州Power River盆地25.3×104acre（1023.89km2）的資產(chǎn)；2017年5月公司宣布10億美元的非核心資產(chǎn)剝離[16]。

圖8 戴文能源公司勘探開(kāi)發(fā)支出變化

同時(shí)，戴文能源、大陸資源、SM等公司長(zhǎng)期致力于非常規(guī)開(kāi)發(fā)技術(shù)“低成本”革新。通過(guò)加長(zhǎng)水平段，縮短井、段間距，提高儲(chǔ)層改造強(qiáng)度；優(yōu)化鉆完井技術(shù)，縮短周期，降低工程作業(yè)成本。戴文能源公司2016年10000ft（3048m）超長(zhǎng)水平段井試驗(yàn)成功，單井30d初始產(chǎn)能提升至1900～2300bbl油當(dāng)量[17]，2016年生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本比2014年下降56%；大陸資源公司不斷縮短水平井同層井間距，2016年單井最終可采儲(chǔ)量比2014年提高45%[18]；SM公司優(yōu)化鉆完井技術(shù)，2016年鉆井周期比2014年下降49%，單井成本比2014年下降53%[19]。

4 采取三大策略積極應(yīng)對(duì)低油價(jià)，初步 實(shí)現(xiàn)三級(jí)階段目標(biāo)

從三類石油公司近10年發(fā)展趨勢(shì)與策略來(lái)看，面對(duì)油價(jià)波動(dòng)，特別是應(yīng)對(duì)2014年以來(lái)的低油價(jià)沖擊，為了實(shí)現(xiàn)“守住生存底線、恢復(fù)有序經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造逆勢(shì)增長(zhǎng)”的三級(jí)階段目標(biāo)，石油公司主要采取了三大策略，即“生存之策、調(diào)整之策、發(fā)展之策”。

4.1 生存之策：以壓縮投資、降低成本等應(yīng)激性 手段降本增效，是石油公司在低油價(jià)環(huán)境下 的生存法則

低油價(jià)下削減投資是石油公司最直接的措施之一，相比2014年，包括勘探、開(kāi)發(fā)、并購(gòu)儲(chǔ)量的上游油氣支出大幅削減。2017年，七大國(guó)際石油公司支出平均較2014年削減規(guī)模近111億美元，其中殼牌削減幅度高達(dá)201億美元，雪佛龍、道達(dá)爾公司投資削減規(guī)模均在100億美元以上。獨(dú)立石油公司油氣支出下降更加明顯，2017年平均支出較2014年降低44億美元，康菲、戴文等公司削減規(guī)模超過(guò)100億美元。控制員工規(guī)模是石油公司應(yīng)對(duì)低油價(jià)的主要做法，近3年石油公司員工總量普遍持續(xù)下降。七大國(guó)際石油公司2014年平均員工數(shù)量為69224人，2015年和2016年分別降低至65969人和64378人，2017年進(jìn)一步降低至62079人，連續(xù)3年削減。獨(dú)立石油公司（不含Lukoil和Novatek）2014年員工平均數(shù)量9757人，2015年和2016年分別降至7563人和6738人，2017年進(jìn)一步降低至6726人，也是連續(xù)3年出現(xiàn)下降。

4.2 調(diào)整之策：優(yōu)化資產(chǎn)、調(diào)整戰(zhàn)略是適應(yīng)長(zhǎng)期 低油價(jià)環(huán)境和新市場(chǎng)格局的應(yīng)對(duì)良方

近年來(lái)，國(guó)際石油公司對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的提升的重視程度逐漸超越了資產(chǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)，通過(guò)持續(xù)推進(jìn)資產(chǎn)組合優(yōu)化，加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是低油價(jià)下，集中發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，逐步退出盈利水平較低、風(fēng)險(xiǎn)不可控的非核心資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。例如，重視非常規(guī)油氣資產(chǎn)，2009年以410億美元收購(gòu)美國(guó)XTO能源公司，建立了致密油等非常規(guī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位；殼牌2016年以約700億美元收購(gòu)了英國(guó)天然氣集團(tuán)，強(qiáng)化其在LNG和深水領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，并提出了300億美元的資產(chǎn)剝離計(jì)劃，逐漸退出了高成本的加拿大油砂項(xiàng)目；BP圍繞常規(guī)油氣和深水，2017年獲得阿布扎比陸上石油公司ADCO 10%的股份和特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

4.3 發(fā)展之策：堅(jiān)持技術(shù)革新、優(yōu)化管控模式是 優(yōu)秀石油公司的可持續(xù)發(fā)展之道

以?？松梨凇づ频葹槭椎膰?guó)際大石油公司，歷來(lái)視擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，重視對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期持續(xù)投入，強(qiáng)化研發(fā)管理，提高研發(fā)效率。盡管近幾年低油價(jià)下石油公司投入總額有所下降，研發(fā)投入強(qiáng)度卻不降反升，2016年平均研發(fā)投入強(qiáng)度為0.45%，明顯高于2015年的0.4%和2014年的0.32%。盡管各家石油公司的技術(shù)戰(zhàn)略和定位不同，針對(duì)上游領(lǐng)域，依然圍繞尋找更多的油氣資源為目標(biāo)，重視提升勘探開(kāi)發(fā)效率、地震成像、油藏評(píng)價(jià)模擬技術(shù)和低油價(jià)下成熟油田提高采收率等降本增效技術(shù)的研發(fā)。

各大國(guó)際石油公司也紛紛調(diào)整管控結(jié)構(gòu)，配合核心戰(zhàn)略的實(shí)施。?？松梨?、殼牌等均實(shí)行4級(jí)管理架構(gòu)，總部、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理公司、地區(qū)性公司和作業(yè)區(qū)，從以職能管理為核心的垂直管控結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓸I(yè)務(wù)、區(qū)域和職能組成的多維矩陣結(jié)構(gòu)，并強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)短期、長(zhǎng)期的平衡發(fā)展，更高效且兼顧管理的靈活性和響應(yīng)速度。

通過(guò)三大策略的實(shí)施，結(jié)合近兩年石油公司的經(jīng)營(yíng)狀況，可以看出效果逐步顯現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始出現(xiàn)改善。全球主要石油公司初步實(shí)現(xiàn)了“守住生存底線、恢復(fù)有序經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造逆勢(shì)增長(zhǎng)”的三級(jí)階段目標(biāo)，增長(zhǎng)信心逐漸恢復(fù)。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是2016年石油公司營(yíng)業(yè)收入下降幅度為5%～38%，較2015年有所收窄（圖9），2017年多數(shù)公司收入實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)。七大國(guó)際石油公司2016年?duì)I業(yè)收入同比平均下滑17%，下滑幅度為9%～23%，與2015年30%～40%的下降幅度相比大幅收窄，2017年則實(shí)現(xiàn)平均增幅25%。國(guó)家石油公司中，哈薩克斯坦國(guó)家石油公司2016年?duì)I業(yè)收入同比增加11%，其他公司則仍處于下降通道，降幅為12%～23%，2017年多數(shù)公司同樣獲得顯著增長(zhǎng)。Anadarko、Apache、康菲等獨(dú)立石油公司2016年?duì)I業(yè)收入下滑幅度在5%～38%之間，同比2015年的10%～53%，下降幅度也在收窄，并在2017年實(shí)現(xiàn)平均增幅近31%。

圖9 部分石油公司營(yíng)業(yè)收入下降幅度變化

二是在降本增效多項(xiàng)措施下，公司凈利潤(rùn)狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)（圖10），2016年23家石油公司凈收入同比增長(zhǎng)，比2015年多17家。七大國(guó)際石油公司中，2016年BP、埃尼、殼牌、挪威國(guó)家石油公司、道達(dá)爾 5家公司的凈利潤(rùn)較2015年有所增加，2017年則同比全部增加，平均凈利潤(rùn)近90億美元。國(guó)家石油公司中，2016年馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司、印度尼西亞國(guó)家石油公司繼續(xù)保持盈利，并且盈利進(jìn)一步增加，巴西國(guó)家石油公司2017年實(shí)現(xiàn)盈利。獨(dú)立石油公司凈利潤(rùn)情況也普遍好轉(zhuǎn)，絕大多數(shù)公司紛紛反彈，2016年盈利4家，2017年盈利11家，其中Lukoil公司以72.5億美元凈利潤(rùn)居首，Suncor公司以34.8億美元緊隨其后。

5 對(duì)中國(guó)石油公司的啟示與建議

5.1 加強(qiáng)全球石油公司分類對(duì)標(biāo)研究，結(jié)合性質(zhì) 特征分析研判

以往我國(guó)業(yè)內(nèi)較多關(guān)注國(guó)際石油公司，較少關(guān)注國(guó)家石油公司，極少關(guān)注獨(dú)立石油公司，且多直接與大公司對(duì)標(biāo)，忽視各類石油公司的性質(zhì)特征。應(yīng)針對(duì)國(guó)際石油公司實(shí)力雄厚、管理高效，資源型國(guó)家石油公司資源豐富、技術(shù)需求，新興市場(chǎng)型國(guó)家石油公司加速拓展、整體優(yōu)勢(shì)，獨(dú)立石油公司上游為主、積極應(yīng)變等特點(diǎn)全面選取樣本，分類綜合對(duì)標(biāo)，進(jìn)而整體分析借鑒。

5.2 堅(jiān)持核心發(fā)展戰(zhàn)略，注重中、短期策略的及 時(shí)調(diào)整

我國(guó)石油公司目前仍處于全球化初期階段，需要解決海外資產(chǎn)與國(guó)內(nèi)資產(chǎn)匹配、傳統(tǒng)領(lǐng)域與新興領(lǐng)域匹配、自身體制機(jī)制改革等問(wèn)題。需緊密結(jié)合自身特點(diǎn)，借鑒有效做法，形成適用對(duì)策，走兼收并蓄發(fā)展之路。比如，優(yōu)化勘探作業(yè)，強(qiáng)化陸上復(fù)雜地形和老油田、淺海油氣勘探開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)地位；堅(jiān)持傳統(tǒng)陸上、淺海常規(guī)油氣的優(yōu)勢(shì)，嘗試進(jìn)入深海等前沿新領(lǐng)域；利用交易窗口期，擇機(jī)并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；加強(qiáng)成熟領(lǐng)域低成本化技術(shù)的研究，加強(qiáng)新領(lǐng)域的技術(shù)儲(chǔ)備。

圖10 部分石油公司凈利潤(rùn)變化

5.3 加強(qiáng)國(guó)內(nèi)外石油公司合作，協(xié)同發(fā)展海外油 氣事業(yè)

我國(guó)石油企業(yè)自1993年走向海外以來(lái)，取得了舉世矚目的成就，目前已有包括中國(guó)石油、中國(guó)石化等國(guó)有企業(yè)以及洲際油氣股份有限公司等民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的20多家石油公司，在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)著200多個(gè)油氣項(xiàng)目，形成了中亞—俄羅斯、非洲、中東、亞太、美洲、歐洲六大油氣合作區(qū)。在各類石油公司以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、抱團(tuán)取暖的方式不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合的形勢(shì)下，我國(guó)石油公司應(yīng)以更廣泛的合作對(duì)象、更多元的合作渠道、更靈活的合作方式、更積極的合作態(tài)度，與各類石油公司加強(qiáng)合作，協(xié)同參與全球油氣勘探開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)我國(guó)石油海外油氣事業(yè)的新跨越。