新基因 新模式 新動能破局運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化營銷窘境

特約撰稿人|周海華

在面對互聯(lián)網(wǎng)化營銷與發(fā)展模式的新業(yè)態(tài)下，運營商基層的發(fā)展嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)新基因、新模式、新動能，傳統(tǒng)式營銷方式、管理方式、員工治理模式依然“大行其道”。

在“互聯(lián)網(wǎng)思維高歌唱響”、運營商面向互聯(lián)網(wǎng)化“彎道轉(zhuǎn)型”的新時代，通信市場可謂一半海水，一半火焰。運營商紛紛順勢而為或“被逼”走上互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之路，一方面從頂層設(shè)計和戰(zhàn)略上出發(fā)，以互聯(lián)網(wǎng)化思維謀求產(chǎn)品、渠道、營銷、價值、服務(wù)、技術(shù)、組織、能力、人才、激勵等方面的“突圍”；以創(chuàng)新為動力加速自我革命，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，變革商業(yè)模式和創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，謀求跨界融合協(xié)同發(fā)展；以加速互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，打造互聯(lián)網(wǎng)新營銷模式，提升互聯(lián)網(wǎng)化用戶規(guī)模，破解決增量不增收、不增利的“窘境”。另一方面，面對開放跨界的互聯(lián)網(wǎng)思維，體制機制缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，互聯(lián)網(wǎng)人才儲備短缺，運營模式缺乏動能。

縣級分公司是運營商四級經(jīng)營主體的末梢單元，是運營商基層組織，承載著對運營商市場營銷進行組織和執(zhí)行具體工作職能的功能；縣級分公司直接面對用戶和渠道，是運營商收入、利潤的“主產(chǎn)區(qū)”，亦是運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型落地“生根”的“主陣地”。但在基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型上，運營商缺乏系統(tǒng)性布局和全局性推進舉措，投入轉(zhuǎn)型的資源、人力、成本不足，變革的決心與勇氣欠缺，基層互聯(lián)網(wǎng)營銷轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實場景缺乏“基因”。以致，在面對互聯(lián)網(wǎng)化營銷與發(fā)展模式的新業(yè)態(tài)下，運營商基層的發(fā)展嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)新基因、新模式、新動能，傳統(tǒng)式營銷方式、管理方式、員工治理模式依然“大行其道”。

運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之路“步履艱難”，急需“破局良方”。

現(xiàn)實場景互聯(lián)網(wǎng)營銷是“詩和遠(yuǎn)方”

小張是運營商縣分公司基層一名老員工，已從事基層渠道營銷工作7年，他對自己每天工作內(nèi)容“畫像”為：“不是在地推，就是在地推的路上”。

筆者問其何為“地推”，他解釋道，地推顧名思義就是在地面推銷，與2G、3G時代比，唯一的變化只有線上產(chǎn)品+傳統(tǒng)營銷手段的營銷方式。問其互聯(lián)網(wǎng)興行的O2O、B2C、C2C等新營銷模式，小張說這些互聯(lián)網(wǎng)“新名詞”對他們是詩歌和遠(yuǎn)方，只聽領(lǐng)導(dǎo)在會上或調(diào)研的時候說過，但平時在自己的日常營銷工作場景中很少應(yīng)用。基層還是依賴傳統(tǒng)渠道布局、拓點，通過傳統(tǒng)“存費送費”“購機送話費”“開戶送話費、禮品”等傳統(tǒng)產(chǎn)品方式，開展促銷、直銷、全員營銷，以完成日復(fù)一日、月復(fù)一月的營銷任務(wù)。

像小張這樣的員工，是運營商基層員工中的大多數(shù)。筆者的微信朋友圈里時?？吹竭\營商基層員工更新狀態(tài)，如：“從明天起，做一個務(wù)實的人，不鶩于虛聲，不馳于空想，好好地推，加油賣卡，面朝校園，秋后豐收！”“別攔我，我要去賣卡?，F(xiàn)在除了賣卡，其他的都是不存在的。你們要是辦卡，千里萬里我都找尋你；你們要是不辦卡，一個甲子我都騷擾你。”他們長期奮斗在運營商經(jīng)營一線，直面客戶、直面渠道，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，他們?nèi)鄙倭恕皟x式感”。對于二維碼銷售、閃電購、碼上購、微信營銷、微博營銷、社交化營銷、貼吧營銷、權(quán)益化異業(yè)營銷、E站營銷、微觸點營銷等互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，基層員工缺乏互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用能力、互聯(lián)網(wǎng)營銷“大咖、大拿”及互聯(lián)網(wǎng)適用環(huán)境，依然在運用運營商傳統(tǒng)的直銷或促銷模式，與互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶需求、客戶拓展、營銷模式轉(zhuǎn)型漸行漸，員工對傳統(tǒng)的營銷模式亦是“疲態(tài)不堪”且“收效甚微”。

圖1 運營商互聯(lián)網(wǎng)營銷轉(zhuǎn)型方向

轉(zhuǎn)型之痛互聯(lián)網(wǎng)營銷的“現(xiàn)實痛點”

互聯(lián)網(wǎng)新營銷的夢想很美好，但基層互聯(lián)網(wǎng)營銷的現(xiàn)實卻很骨感。

基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型導(dǎo)向未聚焦。運營商在基層的管理導(dǎo)向上，依然是采取傳統(tǒng)的層級管理機制。在面向互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，盡管運營商已經(jīng)開始探索全賦能式的自主經(jīng)營模式，但由于缺乏健全的組織和機制保障，尚未成立專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)推進基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型工作、進行管理體制探索，加上歷史沉淀的傳統(tǒng)運營基因強大，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型推進效率和速度進程緩慢；在面向基層互聯(lián)網(wǎng)化的考核導(dǎo)向上，沒有進行全域的思考和聚焦，依然以收入和利潤等結(jié)果為導(dǎo)向，未強化互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展中的過程導(dǎo)向及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型新營銷行為的培育。

曾有一位基層的管理者向筆者述說到，作為基層管理者也知道互聯(lián)網(wǎng)化是趨勢，但每天被上級機構(gòu)各部門的“經(jīng)營任務(wù)的大棒”壓得喘不過氣，讓他們的精力主要集中在每月的收入和發(fā)展任務(wù)上。而對于經(jīng)營方式，基層管理人員根本沒有時間去嘗試或培育互聯(lián)網(wǎng)化營銷模式，加之基層人員流動頻繁，又長期在縣鄉(xiāng)發(fā)展業(yè)務(wù)，各項互聯(lián)網(wǎng)化營銷培訓(xùn)嚴(yán)重缺失，很難找到互聯(lián)網(wǎng)化營銷方式。雖然上級機構(gòu)有些互聯(lián)網(wǎng)線上產(chǎn)品發(fā)展的考核，也是通過線下傳統(tǒng)營銷方式完成。

基層互聯(lián)網(wǎng)化營銷能力嚴(yán)重不足。在面對客戶和渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，運營商基層傳統(tǒng)的營銷動作和模式相對顯得“l(fā)ow”。用戶思維、產(chǎn)品思維、流量思維還只停留在“紙面上”，缺乏系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系，互聯(lián)網(wǎng)化營銷能力低，對互聯(lián)網(wǎng)營銷方式認(rèn)識不清晰；沒有找準(zhǔn)用戶對應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的信息方式和渠道，缺乏針對性的業(yè)務(wù)精準(zhǔn)營銷方式；缺乏系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，互聯(lián)網(wǎng)營銷意識和技巧弱，分類渠道、分類用戶互聯(lián)網(wǎng)營銷重點不明確；缺乏對用戶的深度細(xì)分和大數(shù)據(jù)研究，用戶所需信息推送方式依然靠傳統(tǒng)媒介方式。

互聯(lián)網(wǎng)化營銷人才匱乏。受制于基層人員情況、素質(zhì)情況，尤其收入和發(fā)展的考核壓力大，運營商基層人員結(jié)構(gòu)不合理，學(xué)歷層次偏低和年齡結(jié)構(gòu)偏大，對互聯(lián)網(wǎng)營銷的學(xué)習(xí)和掌握基礎(chǔ)差，互聯(lián)網(wǎng)基因缺失、互聯(lián)感覺缺乏，互聯(lián)網(wǎng)化人才儲備不足，熟悉、知曉、應(yīng)用APP、二維碼、微信營銷、020等營銷工具的人才屈指可數(shù)。加之作為凝聚人才的一個重要方面就是基層員工的“薪情”欠佳，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才市場熱度上升，熟悉或具備互聯(lián)網(wǎng)營銷能力的人才流失嚴(yán)重，以致運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化營銷人才匱乏成為運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的一道硬傷。

破局之策新基因、新模式、新動能

識時務(wù)者為俊杰。在通信市場用戶飽合、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、市場競爭焦灼形勢下，運營商惟有加速內(nèi)部供給側(cè)改革，積極利用新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重塑現(xiàn)有組織體系，建立互聯(lián)網(wǎng)化運營模式、重構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)人才隊伍、提升互聯(lián)網(wǎng)化營銷新能力已是大勢所趨，也是“自我救贖”的出路。

運營商互聯(lián)網(wǎng)化營銷之路是走“城市包圍農(nóng)村”或是“農(nóng)村包圍城市”，是從“頭”（自上而下）動刀還是從“腳”（自下而上）布局呢？這是運營商在全面互聯(lián)網(wǎng)化運營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中必須回答的問題。

不管選擇哪條轉(zhuǎn)型之路，當(dāng)下，運營商在基層的互聯(lián)網(wǎng)化營銷的轉(zhuǎn)型上，需立足基層現(xiàn)實場景，聚焦“新基因、新模式、新動能”這個“鐵三角”。通過提升基層組織互聯(lián)網(wǎng)化能力，激發(fā)激活基層每位員工的轉(zhuǎn)型動能，推動基層員工互聯(lián)網(wǎng)化基因植入，使基層員工互聯(lián)網(wǎng)化的主觀、主動經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)化客戶個性化、差異化的訴求更匹配；加快探索、試做、迭代、優(yōu)化、推進，盡早找到基層互聯(lián)網(wǎng)化“感覺”，沉淀基層互聯(lián)網(wǎng)化“能力”，培養(yǎng)基層互聯(lián)網(wǎng)化“人才”。

加快植入互聯(lián)網(wǎng)思維新基因。在以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維下，重視客戶體驗，從產(chǎn)品、營銷、渠道上去滿足客戶的不同需求，讓消費者享受隨時、隨地、隨心的消費服務(wù)成為運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的出發(fā)點和落腳點。運營商要加快面向以客戶為中心的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、流程、管理上互聯(lián)網(wǎng)化思維的基因植入，優(yōu)化內(nèi)部面向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的流程、管理和風(fēng)控，加強對基層管理模式變革，通過倒三角的支撐和平臺建設(shè)，強化授權(quán)賦能，激活基層互聯(lián)網(wǎng)思維元素。

圖2 運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化營銷轉(zhuǎn)型模式構(gòu)架

目前運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型最大的難度，是變革基層干部隊伍的互聯(lián)網(wǎng)思維，而基層管理者又是推動基層互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變革的實施者。運營商基層初期經(jīng)過高速發(fā)展，已進入一個成熟規(guī)模管理階段，初期的管理者均是經(jīng)過大浪淘沙式來自五湖四海，在面對新的市場環(huán)境、行業(yè)變革等新形勢下，自身管理素質(zhì)和能力與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的矛盾日益凸顯。運營商要給基層植入互聯(lián)網(wǎng)新基因，培訓(xùn)勢在必行。運營商可充分發(fā)揮現(xiàn)有的運營商企業(yè)學(xué)院職能，分階段、分批對基層管理者進行互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)模式、營銷、服務(wù)、管理、營銷技巧等立體化輪訓(xùn)，迅速提升基層管理者互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)、管理、營銷素質(zhì)。

積極探索互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展新模式。運營商按照“組織扁平化、前臺客戶化、中臺集約化、后臺專業(yè)化”的思路對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，通過探索互聯(lián)網(wǎng)運營管理新模式組建技術(shù)大中臺、機構(gòu)集約精簡和能力解耦，推進基層互聯(lián)網(wǎng)化自主經(jīng)營和渠道、營銷轉(zhuǎn)型，打造精簡高效的基層組織體系，最終實現(xiàn)基層的去行政化、扁平、彈性、敏捷和協(xié)同運作，以管理的互聯(lián)網(wǎng)化帶動基層互聯(lián)網(wǎng)化運營轉(zhuǎn)型。

在產(chǎn)品模式上，運營商要從相關(guān)聯(lián)性、共有性、客戶參與、便利性等“賣點”進行設(shè)計優(yōu)化，盡可能滿足基層用戶個性化需求以便傳播。同時，要積極實施差異化、靈活的資費策略，并基于用戶心理預(yù)期，通過逐步降低資費和簡化操作等手段降低門檻，提高用戶的參與度。

在渠道模式上，運營商要基于基層的實際，應(yīng)采取拓渠引流策略，整合基層實體渠道、電子渠道等各項渠道資源，積極引入互聯(lián)網(wǎng)的營銷模式和傳播手段推進互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展。

在營銷模式上，運營商要推動基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，采取造勢傳播策略，圍繞微信、抖音、直播等互聯(lián)網(wǎng)熱點應(yīng)用和產(chǎn)品開展全員參與微營銷。特別是對于新聞、社交、娛樂、游戲、支付等熱點或趨勢性應(yīng)用要強化培訓(xùn)和推廣，廣泛利用自媒體開展?fàn)I銷推廣、粉絲運營活動，充分開展購買引導(dǎo)、粉絲互動、在線服務(wù)，鼓勵員工利用自媒體進行營銷，充分利用APP、二維碼等互聯(lián)網(wǎng)化輕型銷售工具，開展隨時隨地營銷，實現(xiàn)對營銷人員的激勵，實現(xiàn)線上及時兌付，優(yōu)化渠道銷售感知，提升基層一線營銷人員的積極性。

互聯(lián)網(wǎng)時代營銷創(chuàng)意空間是無限的，還包括整合營銷、口碑營銷、定制營銷、交叉營銷、APP營銷等，運營商強化基層互聯(lián)網(wǎng)化營銷模式的轉(zhuǎn)型，應(yīng)以全新的營銷策略和模式，圍繞用戶的喜好與體驗，提升基層人員互聯(lián)網(wǎng)化營銷新能力和新活力。

迅速激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型新動能?；鶎訂T工是運營商的核心員工，也是占運營商員工總數(shù)最大的群體，更是運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型推動落地執(zhí)行核心群體。運營商要從基層員工思想情感、職業(yè)發(fā)展、薪酬福利、工作環(huán)境、身心健康和家庭生活六個方面出發(fā)，立足基層員工屬性，全面激發(fā)基層員工互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動能，建立基層員工全面激勵發(fā)展體系，讓基層員工看到職業(yè)發(fā)展方向；變革基層員工薪酬福利體系，當(dāng)前運營商基層員工對薪酬、津貼和其他福利收入缺乏競爭力，飽受基層員工詬病。運營商要充分結(jié)合基層的實際，本著激發(fā)激活基層活力，采取互聯(lián)網(wǎng)化的薪酬體系變革分配模式，突出增收增利增量的收益分享，采取對賭或積分分配模式，將有限的人工成本向基層“產(chǎn)糧”一線傾斜，鼓勵基層員工采用互聯(lián)網(wǎng)化營銷新模式多“打糧”，多收益。同時通過倒逼機制，強化基層員工互聯(lián)網(wǎng)化能力培養(yǎng)及員工退出機制，推行崗位勝任匹配模式，加速形成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的正負(fù)向新動能。

在基層互聯(lián)網(wǎng)化人才隊伍建設(shè)上，要迅速建立市場化的激勵機制，在基層管理者隊伍的任用管理上要制度化，勿“隨意化”“動態(tài)化”，以求調(diào)動基層管理者互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型落地的穩(wěn)定性、積極性、主動性和創(chuàng)造性；在基層管理人員的培養(yǎng)上，要體系化和規(guī)劃化，強化基層互聯(lián)網(wǎng)化人才隊伍的鍛煉和梯隊建設(shè)。

運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展需要持久的“紅色氣質(zhì)”、不竭的“紅色動能”。在新時代基層黨建“政治核心”與“互聯(lián)網(wǎng)化營銷轉(zhuǎn)型”同頻共振中，運營商基層黨組織“紅色動力、紅色效能、紅色修養(yǎng)、紅色氣質(zhì)”并非“無影掌”，而是實打?qū)嵉摹吧a(chǎn)力”“推動力”“戰(zhàn)斗力”。運營商須持續(xù)強化基層黨、團組織建設(shè)和引領(lǐng)，完善組織保障、能力保障、體系保障、人員保障，形成“組織、能力、體系、人員”保障的“四位一體”，抓緊抓好新時代基層黨建創(chuàng)新，久久為功、善做善成把新時代基層黨建的政治優(yōu)勢和工作成效轉(zhuǎn)化為運營商基層互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動能。