企業(yè)過程再造與制藥企業(yè)管理變革分析

徐靈華 中國人民大學(xué)

引言：企業(yè)過程再造簡稱“BPR”，是一種新型的管理思想。從當(dāng)今我國制藥企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)都存在著一定的阻礙自身發(fā)展問題，面對市場上愈加激烈的競爭，制藥企業(yè)想要在市場中占據(jù)不敗之地，就必須要進(jìn)行內(nèi)部管理變革。企業(yè)過程再造能夠讓制藥企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展本質(zhì)上變化。該項理論打破了傳統(tǒng)勞動分工思想，主要是以過程作為中心，改變過去以職能為主的管理模式與思想，從而提高企業(yè)管理績效。特別是在經(jīng)濟全球化的今天，大量的國外制藥企業(yè)涌入中國，我國制藥企業(yè)不僅要面臨國內(nèi)同行競爭，還要面臨國際同行競爭。為了能夠?qū)崿F(xiàn)我國制藥企業(yè)的長足發(fā)展，采用企業(yè)過程再造措施勢在必行。

一、當(dāng)今我國制藥企業(yè)現(xiàn)存問題

（一）缺乏發(fā)展戰(zhàn)略

通過分析我國制藥企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國藥廠更加傾向于多元化產(chǎn)品，主打產(chǎn)品有幾十樣，甚至是上百種，但無法樹立產(chǎn)品典型。這是因為這部分藥廠往往將短期利益放到主要位置，缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略，包括藥廠未來品牌、服務(wù)、廣告等。但國外藥廠卻大不相同，如跨國的GW公司，該公司主打核心產(chǎn)品，通常所推的藥品不超過10種，通過集中力量贏得市場空間。

（二）機構(gòu)臃腫，缺乏管理

當(dāng)今現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)告別了金字塔模式，更加傾向與扁平化管理。但是我國大部分藥廠依然是金字塔結(jié)構(gòu)，各項流程、程序十分復(fù)雜，機構(gòu)整體較為龐大，管理幅度寬，管理層多，藥廠經(jīng)營者對企業(yè)整體的支配能力有限，無法構(gòu)建起現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營制度，粗放式、傳統(tǒng)型管理情況依然存在，甚至部分小藥廠內(nèi)部管理無章可循，各個部門也是自行其事。

（三）資源優(yōu)化不當(dāng)

我國本土市場中的藥廠數(shù)量非常多，但相比發(fā)達(dá)國家依然處于小規(guī)模、低水平階段，很多藥廠調(diào)研工作不徹底，缺乏專家的有效論證，在項目投資上存在著盲目性，導(dǎo)致很多的重復(fù)性工程，出現(xiàn)資源浪費問題，導(dǎo)致藥廠十分有限的資源更難以進(jìn)行優(yōu)化配置。我國中小藥廠企業(yè)居多，經(jīng)營規(guī)模小、資金有限等情況依然存在。但企業(yè)管理層因為無法提高資金利用率，沒有將有限資金放到藥品研發(fā)方面，更多是投入到固定資產(chǎn)中，無法打中企業(yè)發(fā)展的標(biāo)靶。

（四）缺乏對信息的重視

現(xiàn)代化企業(yè)都樹立了非常強的信息意識，國外很多企業(yè)十分重視信息收集、分析、利用，可以第一時間開發(fā)出符合市場需求或潛在用戶多的產(chǎn)品，新藥的出現(xiàn)勢必會提高企業(yè)利潤。我國制藥企業(yè)更加堅持產(chǎn)品至上原則，雖然市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，但是市場觀念不足，對信息缺乏重視，沒有專門的信息部門，信息收集手段也局限于網(wǎng)絡(luò)平臺，沒有深度挖掘。特別是對于一些跟風(fēng)造仿制藥的藥廠，采用低水平的價格戰(zhàn)，影響了藥品質(zhì)量，最終落實到消費者身上，形成惡性循環(huán)。

（五）缺乏現(xiàn)代化管理思想與手段

部分藥廠管理思想與手段存在著滯后性，很多資金都浪費在了無效的管理過程中。企業(yè)過程再造作為一種先進(jìn)的管理工具，也體現(xiàn)了先進(jìn)的管理理念。特別是在信息時代下，過程再造在各個行業(yè)中不斷推廣，但是很多藥廠對管理變革認(rèn)知不足，在引入過程再造管理模式中還有很多的遲疑，導(dǎo)致整個制藥行業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢。

二、企業(yè)過程再造實施要求

對于我國藥廠發(fā)展現(xiàn)狀來看，加強過程再造管理模式的應(yīng)用是藥廠內(nèi)部管理的一次變革，也是推動藥廠長足發(fā)展的重要保障。其實施渠道為：

（一）簡化組織機構(gòu)、實施扁平化管理

企業(yè)過程再造能夠?qū)崿F(xiàn)藥廠功能集成與合并，將繁瑣的管理模式、臃腫的組織機構(gòu)變得更加簡約，將管理層級進(jìn)行壓縮處理，這樣即可讓過去的金字塔管理模式轉(zhuǎn)型為扁平化管理模式。實現(xiàn)藥廠組織機構(gòu)的扁平化管理，能夠拉近管理層、一線職工、客戶之間的關(guān)系，可以及時的掌握一線工作人員的信息，還能夠第一時間掌握客戶對產(chǎn)品的意見與建議，掌握市場實際需求，這樣即可為企業(yè)經(jīng)營決策奠定基礎(chǔ)，加強藥廠在市場中的主動性。

（二）采取科學(xué)的管理模式

企業(yè)過程再造十分注重企業(yè)的過程性管理，要求藥廠管理要以客戶為主導(dǎo)進(jìn)行過程性變革。所以，為了能夠完成藥廠的某項任務(wù)，需要按照一定過程組建一個工作團隊，此工作團隊包含銷售部、市場部、財務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等人員，讓整個團隊來面向客戶，并明確不同部門在整個團隊中的作用，不斷強化自身的本職工作，從而提高藥廠管理的規(guī)范性，為企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新奠定堅實的基礎(chǔ)。

（三）加強人才建設(shè)工作

實施過程改造之后，需要藥廠進(jìn)一步提高員工的綜合素養(yǎng)，員工不僅基本能力要滿足崗位要求，同時還要具備創(chuàng)新意識、先進(jìn)觀念。要求藥廠能夠不斷加強再教育以及內(nèi)部培訓(xùn)工作，以提高職工綜合能力為核心，提高企業(yè)員工的自主管理意識，加強員工對企業(yè)內(nèi)部變化的支持與認(rèn)識。同時，藥廠內(nèi)部管理要注重過程性，因此針對當(dāng)今人事管理制度進(jìn)行不斷的完善，結(jié)合市場情況和企業(yè)情況，對員工實施科學(xué)的考核與管理。

（四）創(chuàng)新管理模式

在過去，藥廠內(nèi)部管理變動都是通過制度變更實現(xiàn)的，之后再層層下發(fā)、執(zhí)行、考核。但由于很多管理人員過于重視局部管理工作，沒有關(guān)注事情發(fā)展的整個過程，這就導(dǎo)致藥廠雖然有完善的管理制度，但是依然不適應(yīng)市場發(fā)展需求，主要是因為沒有注重過程變化。實施過程再造之后，需要企業(yè)將客戶放在企業(yè)變革的首位，以市場需求作為目標(biāo)，讓過去被動服務(wù)變成如今的主動服務(wù)，融合獎懲制度，不斷激發(fā)員工的主動性與積極性。

三、通過企業(yè)過程再造推動藥廠管理變革的方法

（一）加強過程再造與管理的結(jié)合

當(dāng)今藥廠之間的競爭十分激烈，想要讓企業(yè)在行業(yè)中更具競爭力，就必須要擁有最具效率、最有能力的企業(yè)過程。但如果內(nèi)部管理缺乏機制、組織作為保障，無論是多么完善的過程設(shè)計都是空談，不會產(chǎn)生效果。所以，實施過程再造是一項長期工程，要結(jié)合信息技術(shù)，對藥廠經(jīng)營過程進(jìn)行重新考量、再設(shè)計，讓過程設(shè)計更加符合企業(yè)現(xiàn)狀與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣在實施中會更加順暢。在過程設(shè)計完成之后，還需要企業(yè)結(jié)合過程性需求，對管理機制與組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，讓過程管理思想在藥廠全面貫徹和實施。

（二）合理展開過程再造時機

實施過程再造成功后會給藥廠帶來巨大的效益，但也伴隨著一定的風(fēng)險。我國有五千家制藥廠，不同制藥廠的管理模式、實力有著很大的差異。所以在實施過程再造時，需要結(jié)合企業(yè)實際的情況，對外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析，明確實施過程再造的動機與目標(biāo)，從而選擇融入過程再造的最佳時期。不同發(fā)展階段的藥廠，由于所面臨的問題不同，所以再造目標(biāo)也存在著差異。如果藥廠不具備過程再造條件，需要結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行內(nèi)部持續(xù)改造保證自身的先進(jìn)性，等到條件成熟之后，再進(jìn)行再造。此外，由于實施過程再造存在著一定風(fēng)險，所以在實施過程再造過程需要做兩手準(zhǔn)備，也就是前期緊急事項處理機制，對過程再造失敗造成的后果做好充足準(zhǔn)備。

（三）推動藥廠信息管理建設(shè)進(jìn)程

充分發(fā)揮過程再造的效能，還需要配合上信息技術(shù)與信息工具，從而打破過去傳統(tǒng)的管理理念，創(chuàng)新管理模式。例如當(dāng)今很多現(xiàn)代化企業(yè)都采用了ERP管理系統(tǒng)，并且有效提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。因此，藥廠在實施過程再造過程中，需要同時建立過程再造體系，也就是在ERP規(guī)劃階段是過程再造的最佳實際，這樣是因為可以將過程再造和ERP系統(tǒng)結(jié)合，實現(xiàn)一體化管理模式。同時，在企業(yè)開展過程再造當(dāng)中，思想不能僅僅局限在ERP等信息化建設(shè)上，還需要認(rèn)識到新經(jīng)濟時代發(fā)展態(tài)勢，跟上時代發(fā)展需求，從而提高藥廠在行業(yè)中的競爭力。

（四）自上而下領(lǐng)導(dǎo)與自下而上變革相結(jié)合

在藥廠過程再造過程中，管理者在其中發(fā)揮了十分重要的角色，參與到過程再造管中管理層次高低，主要取決于項目范圍以及規(guī)模。如果藥廠需要進(jìn)行大部分過程再造，則需要組織最高層的參與領(lǐng)導(dǎo)，也就是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層自上而下的責(zé)任。反之，藥廠過程再造需要整個團隊的積極配合與努力，這就需要全面強化一線職工的培訓(xùn)、教育工作，幫助職工樹立創(chuàng)新意識、提高綜合素養(yǎng)，發(fā)揮職工的主人翁意識，獲取群眾對企業(yè)變革的理解與支持。

（五）貫徹“整體最優(yōu)”原則，合理選擇再造流程

合理實施規(guī)程再造需要藥廠各個部門的共同努力。也就是說要有諸多個相互依存要素才能夠組成一個完整的組織，如果要改變其中的一個要素，需要從宏觀的角度進(jìn)行考慮，之后再實施，但這也不代表實施過程再造時要全線出擊。不同藥廠的能力不同，在下達(dá)任務(wù)時也要視情況而定，在進(jìn)行過程再造單重，要遵循循序漸進(jìn)的思維，要先分析制藥企業(yè)的內(nèi)部管理過程，之后選擇可以為藥廠帶來利益的環(huán)節(jié)或能夠?qū)崿F(xiàn)藥廠戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)的，將這些環(huán)節(jié)作為首要的改造對象，并注重整體目標(biāo)的實現(xiàn)，對后續(xù)各項活動和任務(wù)進(jìn)行再造，充分發(fā)揮過程再造的效益。

結(jié)束語：綜上所述，隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，為了能夠推動藥廠的可持續(xù)發(fā)展，就必須要加強藥廠過程再造工作，通過分析當(dāng)今藥廠內(nèi)部管理中現(xiàn)存的問題，并針對過程再造的要求，針對性進(jìn)行過程再造。同時在過程再造當(dāng)中，不要盲目進(jìn)行，注重風(fēng)向規(guī)避，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)最終的管理變革目標(biāo)。