索尼重生

張玉來

2018年4月份，索尼披露2017年度（2017年4月1日-2018年3月31日）營業(yè)利潤實現(xiàn)7349億日元（約合67億美元），同比上年增長2.5倍，創(chuàng)下了20年以來的新高，它也標(biāo)志著長期以來的索尼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終于邁向了成功。而推動此次索尼“轉(zhuǎn)身”的關(guān)鍵是2012年以來的“平井改革”，其突出的四個特征是“輕薄短小”；不同于上世紀(jì)八十年代的同一名詞，此次改革的切入點不是商品創(chuàng)新，而是重在結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

“夾縫”中走出的技術(shù)先驅(qū)

1946年5月，由井深大和盛田昭夫攜手創(chuàng)辦的“東京通信工業(yè)”公司成立，它是一家僅有20多名員工的小企業(yè)，資本金只有19萬日元。在成立儀式的致辭中，井深大明確指出，“我們雖然沒有能力做與大企業(yè)相同的事情，但技術(shù)總是有很多縫隙，我們要選擇大企業(yè)不能做的，以技術(shù)之力來報效國家振興”。

然而，尋找和開拓這種技術(shù)夾縫卻并非易事。起初，他們嘗試制作電飯鍋等家用電器產(chǎn)品，雖然成功制造出電氣坐墊，但卻經(jīng)常發(fā)生被子被燒的投訴，失敗成了“家常便飯”。終于，井深大把目光轉(zhuǎn)向了磁氣錄音機，但關(guān)鍵是能否有磁性粉原料。直到1950年，日本第一臺G型磁帶錄放機實現(xiàn)商品化上市，其重量35公斤，價格也達(dá)16萬日元。東京通信工業(yè)為它申請了專利商標(biāo)“Tapecorder”，并把其消耗品磁帶命名為“SONI-TAPE”。它成為索尼商品技術(shù)創(chuàng)新的重要里程牌。

1952年的美國考察，讓井深大發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的真正“新大陸”——晶體管（transistor）技術(shù)。這是美國貝爾研究所三名博士在1948年的發(fā)明，而貝爾母公司W(wǎng)E恰好愿意出售轉(zhuǎn)讓該技術(shù)專利。繼井深之后盛田昭夫也于1953年赴美考察，他與WE公司簽署了專利使用合同。與美國企業(yè)普遍將晶體管技術(shù)應(yīng)用于助聽器的研發(fā)生產(chǎn)不同，井深等人決定要把晶體管技術(shù)應(yīng)用到收音機上。1955年，日本第一款半導(dǎo)體收音機TR-55上市。為了殺入美國市場，東京通信工業(yè)決定采用“SONY”品牌，其含義與當(dāng)時流行語“Sonny boy”（可愛小男孩）相近，而盛田等人的目的正是鑒于自身企業(yè)規(guī)模尚小，取義是充滿活力和年輕之意。1958年公司也決定更名為“SONY”，盡管“日本通信工業(yè)”因磁帶錄放機已占日本91%市場而廣為人知，但“因為我們要走向世界”，所以毅然決然地去舊立新。

崇尚技術(shù)讓索尼書寫出一部傳奇歷史?！笆澜缱畛酢薄笆澜缱钚　薄笆澜缱畲蟆薄笆澜缱罡摺薄@些詞匯都經(jīng)常被用來描繪索尼的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)產(chǎn)品。1956年，索尼研制造出世界最小的晶體管收音機TR-63；1959年，它又研發(fā)出世界第一臺晶體管電視機TV8-301；1961年的紐約IRE全收音機展銷會上，索尼展出了世界第一臺晶體管微型錄像機SV-201；1962年它又研發(fā)出世界最小、質(zhì)量最輕的車載電視機TV5-303；1964年，索尼研制成功世界第一臺全晶體管式電子臺式計算機MD-5號；同年，世界第一臺家用錄影機CV-2000；1968年索尼特麗瓏KV-1310彩色電視機上市，成為其電視產(chǎn)品線的歷史轉(zhuǎn)折點。

70年代之后，索尼在產(chǎn)品創(chuàng)新方面繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先地位。具有代表性產(chǎn)品包括：1975年推出了家用Betamax錄像機；1985年推出暢銷全世界的Walkman隨身聽、1/2英寸專業(yè)攝錄放一體機Betacam、8毫米攝錄放一體機；1987年的DAT播放機；1988年數(shù)碼照相機Mavica；1989年高分辨率8毫米一體機CCD-TR55；1992年MiniDisc系列產(chǎn)品；1993年廣播專業(yè)用數(shù)字設(shè)備Digital Betacam；1994年世界第一臺綠色發(fā)光二極管等離子平面顯示器；1996年的VAIO個人電腦，等等。

一定要引領(lǐng)業(yè)界的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，成為70年代之后索尼技術(shù)創(chuàng)新的重要目標(biāo)。最典型的案例就是1976年日本JVC公司推出VHS規(guī)格，大膽挑戰(zhàn)索尼已經(jīng)確立的BETA規(guī)格。由于松下加入前者形成了對抗索尼的VHS聯(lián)盟，最終索尼落敗，于1988年宣布BETA退出市場。失之東隅，收之桑榆。盡管在錄像機規(guī)格戰(zhàn)中失利，但索尼憑借特麗瓏（Trinitron）技術(shù)在全球電視領(lǐng)域獨占鰲頭，其Walkman產(chǎn)品風(fēng)靡全球，以PlayStation信步全球游戲機市場。

雨后春筍般的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，讓索尼逐步成長世界領(lǐng)軍者，從收音機、電視機到隨身聽，以及CCD、CMOS等技術(shù)，索尼為世界貢獻(xiàn)了12項具有劃時代意義的新技術(shù)。1990年美國一項調(diào)查顯示，索尼在評價度上已經(jīng)位居世界第一，知名度也達(dá)到世界第四，綜合排位僅次于可口可樂位居世界第二。

以并購為多元化戰(zhàn)略的法寶

早在1968年，索尼就與當(dāng)時世界最大唱片公司——哥倫比亞廣播公司（CBS）創(chuàng)建了日本第一家合資唱片公司——CBS/SONY公司，這成為索尼邁向音樂娛樂業(yè)的第一步。當(dāng)時，索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫就明確指出，“軟硬件是索尼集團(tuán)的兩個車輪，必須使之同時運轉(zhuǎn)”。

成立之初，該公司便與日本音樂界盛行的“演歌路線”（日本特有的歌曲演唱方式）劃清了界限，它標(biāo)新立異地推出了“偶像路線”，不斷地挖掘出一個又一個新人偶像，獲得了極大成功。成立第一年，該公司銷售額便突破了7億日元，十年之后更是躍居業(yè)界之首。1982年，該公司實際負(fù)責(zé)人大賀典雄說服CBS公司，決定利用合資公司的3500萬在美國投資建廠。1986年CBS實際控股人勞倫斯？特休有意出售旗下CBS唱片公司。但由于兩家企業(yè)在管理制度和文化上的巨大差異，談判出現(xiàn)了一波三折。直到1987年底，雙方才最終達(dá)成協(xié)議，收購價格卻從最初的12億美元提升至20億美元。1988年初，這家在全世界40個國家擁有唱片業(yè)務(wù)的公司終于走進(jìn)索尼家族，這就是后來的索尼音樂娛樂公司。當(dāng)時該案也成為日本企業(yè)對美國公司金額最大的并購案。這正是盛田昭夫盼望已久的事業(yè)拓展，他最早提出了“只有軟件發(fā)展，才能讓硬件發(fā)揮作用”。到1998年，索尼旗下的音樂營業(yè)收入就已達(dá)7587億日元，營業(yè)利潤也超過365億日元，音樂成為索尼重要戰(zhàn)略支柱。

進(jìn)軍電影市場也是索尼多元化戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，同樣，實現(xiàn)手段仍是并購為法寶。1989年，索尼又宣布以34億美元并購哥倫比亞電影公司，還承擔(dān)了后者16億美元的公司附帶債務(wù)。但此次收購引發(fā)了美國民眾關(guān)于索尼是在“文化入侵”的批判聲音。哥倫比亞電影公司是美國主要電影廠中唯一對全部2700部庫存影片擁有版權(quán)，它還擁有12部奧斯卡獲獎影片，擁有260部電視連續(xù)?。傆?.3萬集）。為了規(guī)避負(fù)面聲音，索尼不得不多次公開表示，將不會派日本管理人員進(jìn)入哥倫比亞公司。幾乎與此同時，索尼又以2億美元收購了古貝爾-彼得斯娛樂公司，它聘請這家公司的兩位合伙人——著名電影制片人彼得？古貝爾和喬恩？彼得斯，出任了哥倫比亞公司的聯(lián)合董事長，“挖人”似乎成為此次并購的主要目標(biāo)。公司后來更名為索尼影視娛樂公司。

很快，索尼的影視業(yè)務(wù)就開花結(jié)果。1992年《終結(jié)者2》《冰的微笑》《角斗士》等優(yōu)秀影片極大拉升了索尼在北美的票房份額，從原來的9%提升至20%左右。1995年，新任社長出井伸之任命霍華德？斯金格出任索尼美國CEO，索尼影視以《空軍一號》《蜘蛛俠》以及《蜘蛛俠2》等一系列杰出作品創(chuàng)造出更驕人的業(yè)績。2004年索尼又以近50億美元的巨額資金組織收購了米高梅公司，這是具有80年歷史、好萊塢最后一家獨立電影公司。由此，米高梅的《007》《粉紅豹》等系列加入到索尼影視，其軟件庫中的作品數(shù)量突破了8000部。

1998年度（1998年4月-1999年3月），索尼電影營業(yè)收入5458億日元，在所有業(yè)務(wù)總銷售的占比為8%；營業(yè)利潤則逼近430億日元，占索尼全部營業(yè)利潤（3482億日元）比重為12.3%，儼然已經(jīng)成為重要事業(yè)支柱。2006年度，索尼電影營收一度逼近萬億日元大關(guān)，高達(dá)9663億日元，銷售占比近12%，而且營業(yè)利潤也達(dá)到427億日元，相反，這年索尼游戲業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了2323億日元巨虧。之后，受美國金融危機影響，電影業(yè)務(wù)也一度迅速下滑，營收迅速降至2010年的6000億日元水平。2014年度，索尼電影重新站上8000億日元以上，2017年度更是首次突破萬億（10111）日元營收，營業(yè)利潤也維持在400億日元規(guī)模，成為索尼旗下名副其實的戰(zhàn)略支柱。

除了音樂影視，索尼的多元化戰(zhàn)略還包括1965年與美國泰克公司合資生產(chǎn)電子計測器產(chǎn)品、1975年與UCC公司合資生產(chǎn)電池（電池業(yè)務(wù)于2016年整體轉(zhuǎn)讓給村田制作所）等案例，不過，這些還都是與索尼主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)領(lǐng)域。而從20世紀(jì)70年代后期開始索尼進(jìn)入了完全陌生領(lǐng)域，諸如出版、化妝品、保險甚至是餐館，等等。并購一直是索尼大規(guī)模擴(kuò)張的重要手段之一。

“索尼帝國”的艱難轉(zhuǎn)型

1997年度，索尼營業(yè)收入首次突破6萬億大關(guān)，創(chuàng)下67610億日元的新紀(jì)錄，營業(yè)利潤也錄得5141億日元的高值。從1998年度開始，雖然索尼營業(yè)收入在繼續(xù)攀升，如2007年度曾創(chuàng)造了88714億日元的歷史記錄，但其營業(yè)利潤卻開始逐年下滑，2001年之后幾乎一直徘徊在2000億日元之下——僅2007年為4753億日元。從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，截至1998年，其電子業(yè)務(wù)仍是核心支柱，其銷售超過4萬億日元，總占比高達(dá)64%。但從盈利能力來看，電子業(yè)務(wù)的盈利占比已經(jīng)降至35%，甚至不及游戲業(yè)務(wù)。此外，音樂和電影的盈利占比均在10%以上。從規(guī)模上來看，索尼儼然成為跨國性質(zhì)的“企業(yè)帝國”，其日本國內(nèi)營業(yè)收入占比僅為28%，而海外則高達(dá)72%。這一年，索尼在全球員工總數(shù)也突破了18.5萬人規(guī)模。

1995年出任索尼總裁的出井伸之已經(jīng)深深意識到這個龐大帝國正在走向衰退，因為90年代之后，索尼已經(jīng)鮮有創(chuàng)新技術(shù)或產(chǎn)品問世，即便是曾經(jīng)創(chuàng)造了年銷870萬臺奇跡的VAIO系列個人電腦，其本質(zhì)上也只不過是一次技術(shù)改良而已。然而，出井改革的核心卻是針對終身雇傭制而來，他提出的“重建索尼”大規(guī)模引進(jìn)了歐美盛行的績效主義。伴隨著改革不斷深入，索尼也越來越像歐美企業(yè)，它把短期業(yè)績看得非常重要。在業(yè)務(wù)改革上，出井把目標(biāo)鎖定在大規(guī)模壓縮盈利能力不斷下降的電子業(yè)務(wù)，他在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了15家下屬工廠，并裁去17000名工人，力求實現(xiàn)削減3300億日元的固定成本。

2005年，曾掌舵索尼娛樂領(lǐng)域的霍華德？斯金格從出井手中接過了接力棒，這位不會說日語的CEO在索尼內(nèi)部掀起了一場更大規(guī)模的裁員浪潮。特別是2008年金融危機之后，索尼驟然裁掉了1.6萬名員工。然而，斯金格以改革來消減成本的目標(biāo)未能實現(xiàn)，隨后而至的東日本大地震以及泰國洪水等一系列事件的沖擊之下，嚴(yán)重虧損的索尼陷入了長期低迷的狀態(tài)。

2012年4月索尼的“平井改革”徐徐拉開大幕，一場走向新的“短小輕薄”革命在索尼悄然實施。下車伊始，平井一夫便提出“One Sony”的口號，制定出五個重點改革方向：一是強化核心業(yè)務(wù)，重點是數(shù)碼影像、游戲和移動通信；二是重建電視機業(yè)務(wù)；三是擴(kuò)大新興市場業(yè)務(wù)；四是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、加速創(chuàng)新；五是調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)營健全化。

在“輕薄短小”中再生

平井改革也被稱作索尼的再一次走向“輕薄短小”化。第一次石油危機之后，日本制造業(yè)曾經(jīng)歷了一場從“重厚長大”型走向“輕薄短小”化的過程。當(dāng)時，索尼半導(dǎo)體收音機以及Walkman等主導(dǎo)商品，恰恰正是當(dāng)時的典型代表。然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷龐大，索尼帝國出現(xiàn)了組織臃腫、效率低下、相關(guān)機構(gòu)疊床架屋等大企業(yè)病。此次改革的“輕”就是通過結(jié)構(gòu)改革，大幅降低越加沉重的固定費負(fù)擔(dān)；“薄”則主要是機構(gòu)改革，削減經(jīng)營層與現(xiàn)場之間以及各個業(yè)務(wù)部門之間所形成的各種“壁壘”；“短”重點是大幅縮短商品庫存周期以及資金周轉(zhuǎn)時間等；“小”則是指減少資本投入規(guī)模，培育能夠穩(wěn)定盈利的經(jīng)營體制。

平井改革具有如下顯著特征：

一是繼續(xù)通過裁員“瘦身”，大幅降低了企業(yè)的固定費負(fù)擔(dān)。事實上，斯金格改革已經(jīng)讓索尼大幅瘦身——僅2008年至2012年的四年間，索尼就裁員近2萬人。平井執(zhí)政之后，再度提出萬人裁員計劃，他相繼轉(zhuǎn)讓計算機業(yè)務(wù)和電池業(yè)務(wù)，讓電視機獨立成子公司，到2016年初，索尼集團(tuán)員工已經(jīng)降至12.5萬。此次改革壓縮了索尼總部成本的三成、銷售部門成本也削減了兩成，總計實現(xiàn)了1000億日元的固定費壓縮。與此同時，資金周轉(zhuǎn)效率也得到大幅提高。1997年度索尼“有形固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為一年5次，到2012年已經(jīng)提升至7次，平井改革之后的今天則達(dá)到了11次。

二是引領(lǐng)索尼走上了高附加值路線。以電視機為例，為了避免陷入“通用商品化”的價格戰(zhàn)，索尼抓住開發(fā)高像素的4K產(chǎn)品的機遇，充分發(fā)揮自身高水平的映像技術(shù)與音響技術(shù)，堅持走高性能商品路線。從電視機單價來看，2013年初索尼電視機平均單價為4.3萬日元，而到了2017年已經(jīng)提升至7萬日元以上。數(shù)碼相機等其他產(chǎn)品也是一樣，高附加值化特征非常顯著。為了確保高端路線，索尼還著力提升了庫存管理能力，其“庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)”已經(jīng)從1998年平均64天降至2012年初的40天、2017年的平均31天。

三是大膽向增長領(lǐng)域投資。即便尚未走出經(jīng)營困境，平井團(tuán)隊也大膽向增長型領(lǐng)域進(jìn)行大舉投資。2015年6月，索尼甚至以公募和發(fā)行新股方式籌集了4000億日元資金，投入到半導(dǎo)體領(lǐng)域，這在當(dāng)時曾招致批評聲音。但為了抓住面向智能手機傳感設(shè)備需求大幅增加的機遇，索尼確立要每年向該領(lǐng)域投資1000億日元的投資計劃。

四是積極實施“服務(wù)化”戰(zhàn)略。近年來，日本的“制造業(yè)服務(wù)化”特征越加突出，索尼也以游戲業(yè)務(wù)為主，積極實施了服務(wù)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年推出的PS3游戲機，索尼就建立了會員制的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，其利用者已經(jīng)突破每月7000萬人。最新一款的PS4截至2018年3月也已累計銷售了7900萬臺，但是由于上市已經(jīng)4年多，預(yù)計即將迎來成熟期而使銷量下降?？朔坝布变N售下降，顯然軟件服務(wù)就顯得至關(guān)重要。PS通過搭載臉譜等SNS以及強化在線服務(wù)等各種功能，其會員數(shù)量已經(jīng)超過3150萬人。此外，索尼還把音樂和電影等與之關(guān)聯(lián)，這樣就形成了乘數(shù)效應(yīng)。索尼甚至在其犬形機器人aibo也搭載了網(wǎng)絡(luò)功能，以此作為將來進(jìn)軍介護(hù)服務(wù)市場的重要載體。

從當(dāng)前（2017年度）索尼業(yè)務(wù)架構(gòu)來看，它形成了八大戰(zhàn)略支柱，其中游戲營收占比最高，占比達(dá)到23%；金融業(yè)務(wù)營收也超過1.2萬億日元，占比與電視機等消費電子（HE&S;）幾乎持平，二者均為14%；電影營收也在萬億日元之上，占比12%；接下來的半導(dǎo)體（10%）、音樂（9%）、移動通信（9%）和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（8%）等業(yè)務(wù)模塊也都在6500億日元以上。而從盈利狀況來看，金融、游戲、半導(dǎo)體、音樂等占比最高，均在13%以上。其中，值得關(guān)注的就是半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，其銷售占比僅為10%，但利潤貢獻(xiàn)卻高達(dá)17%以上。

當(dāng)然，“索尼再生”仍然面對著一些嚴(yán)峻課題，比如智能手機業(yè)務(wù)就出現(xiàn)銷售不振現(xiàn)象，其銷量計劃已經(jīng)自主下調(diào)了250萬臺，而該事業(yè)領(lǐng)域的盈利能力更是堪憂，目前狀況來看也僅僅是能維持微弱盈利的狀態(tài)。在市場競爭越加激烈趨勢之下，索尼今后仍面對各種新的挑戰(zhàn)。