以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建研究

胡春艷

一、企業(yè)內(nèi)控體系存在的問題

1.控制環(huán)境不完善。當(dāng)前，部分國有投資企業(yè)的控制環(huán)境不完善，嚴(yán)重影響著內(nèi)控制度在企業(yè)內(nèi)部各個層級、各個部門、各個崗位中的有效執(zhí)行。如，在國有投資企業(yè)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)下，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層存在著權(quán)責(zé)利不對稱的情況；企業(yè)集中管理能力弱化，各部門各自為政，缺乏部門之間協(xié)作，導(dǎo)致亂投資、亂擔(dān)保的現(xiàn)象時有發(fā)生；企業(yè)人力資源管理制度不健全，尚未落實科學(xué)的考核激勵機制。

2.風(fēng)險評估有待加強。國有投資企業(yè)在業(yè)務(wù)活動中面臨著投資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和政策環(huán)境風(fēng)險，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了威脅。雖然國有投資企業(yè)已經(jīng)開展了全面風(fēng)險管理工作，但是在工作中仍暴露出一些不足，如企業(yè)在風(fēng)險評估時未采用科學(xué)的評估手段，依然以主觀判斷為主，無法通過客觀分析數(shù)據(jù)反映企業(yè)投資項目的風(fēng)險狀況；企業(yè)風(fēng)險識別范圍過窄，僅對重大風(fēng)險進行識別，而沒有針對一些財務(wù)風(fēng)險、投資風(fēng)險進行識別，易造成風(fēng)險應(yīng)對疏漏。

3.投資控制活動不到位。投資控制活動是國有投資企業(yè)最為重要的內(nèi)部控制活動，但是在投資控制中，企業(yè)存在著一些有待改進之處。如，企業(yè)投資規(guī)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性不足，經(jīng)營層可能存在短期經(jīng)營行為以達到美化經(jīng)營業(yè)績的目的；企業(yè)在決策投資方案時，沒有深入開展市場調(diào)研工作，未能全面考慮項目所面臨的各種不確定因素，導(dǎo)致投資方案缺乏可行性研究論證；企業(yè)在投資決策中沒有執(zhí)行科學(xué)民主的決策程序，而是由管理者自行決定，增大了投資決策風(fēng)險。

4.信息溝通不及時。信息溝通是內(nèi)控體系高效運行的有力保障，但是部分國有投資企業(yè)在綜合信息管理系統(tǒng)建設(shè)方面較為緩慢，尚未實現(xiàn)信息的快速傳遞和高度共享。在國有投資企業(yè)信息化建設(shè)中，雖然已經(jīng)建立起財務(wù)系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的運行平臺，導(dǎo)致數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一致，降低了數(shù)據(jù)信息的使用效率。

5.內(nèi)部評價效果欠佳。國有投資企業(yè)的內(nèi)控評價體系不完善，有關(guān)部門出具的內(nèi)控評估報告重形式、輕內(nèi)容，很少揭露內(nèi)控存在的制度缺陷。即便在內(nèi)控評估工作中發(fā)現(xiàn)了內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，也只在報告中用“相關(guān)控制活動不到位”、“控制效果不佳”等描述性的評價進行模糊概括，使得企業(yè)管理者難以通過評估信息對內(nèi)控不足之處進行整改。同時，企業(yè)內(nèi)部審計部門未能全面發(fā)揮監(jiān)督職能，對關(guān)鍵控制活動的監(jiān)督審查力度不足，導(dǎo)致控制活動可能出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。

二、以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建

1.完善控制環(huán)境。全面預(yù)算是控制環(huán)境的表現(xiàn)形式之一，國有投資企業(yè)要通過改善控制環(huán)境，以確保全面預(yù)算管理體系在企業(yè)內(nèi)部的切實執(zhí)行。具體措施如下：一是改革財務(wù)管理體系。國有投資企業(yè)可將財務(wù)部門細分為會計管理部、資金管理部、財務(wù)分析部和預(yù)算管理部，拓展財務(wù)部門工作職能，統(tǒng)一會計核算、資金管理以及財務(wù)匯總分析工作，建立起預(yù)算管理和績效評價體系。二是健全內(nèi)控制度，以全面預(yù)算管理為核心，進一步完善《全面預(yù)算管理辦法》、《應(yīng)收賬款管理辦法》、《資金集中管理辦法》等，以確保各項控制活動規(guī)范化開展。三是實施人力資源激勵約束機制，優(yōu)化用人制度，對各部門進行預(yù)算考核，將考核結(jié)果與部門人員的薪酬掛鉤。

2.健全風(fēng)險評估體系。全面預(yù)算是風(fēng)險評估的重要依據(jù)，國有投資企業(yè)要以全面預(yù)算為依據(jù)進行風(fēng)險評估，采取有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。具體如下：一是企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)建立投資控制風(fēng)險評估模型，要求企業(yè)在投資重大項目之前必須進行風(fēng)險評估，確保該項目的風(fēng)險系數(shù)在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)；二是企業(yè)要落實風(fēng)險分析制度，采用定量與定性相結(jié)合的分析方法對風(fēng)險可能帶來的危害程度進行分析，找出產(chǎn)生風(fēng)險的原因，以便于企業(yè)采取針對性的風(fēng)險應(yīng)對措施；三是企業(yè)財務(wù)部門要跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，實時分析實際經(jīng)營成果指標(biāo)是否偏離預(yù)算指標(biāo)，若發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離情況，則要及時上報到上級部門，避免給企業(yè)帶來資金風(fēng)險。

3.加強投資活動控制。在國有企業(yè)控制活動中，全面預(yù)算管理可為投資活動控制提供執(zhí)行框架，讓企業(yè)通過分析預(yù)算執(zhí)行差異及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證投資活動規(guī)范化實施。一方面，財務(wù)部門要積極參與投資項目決策，對投資項目進行風(fēng)險分析和價值評估，并且嚴(yán)格執(zhí)行資本性支出預(yù)算和投資預(yù)算，不允許各部門擅自決定投資項目，避免出現(xiàn)亂投資現(xiàn)象。另一方面，企業(yè)要加強資金集中管控，要求編制資金預(yù)算，在年度預(yù)算期內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，跟蹤預(yù)算資金流向，加大對預(yù)算資金配置的審核力度，避免出現(xiàn)超預(yù)算支出情況，不斷提高企業(yè)投入產(chǎn)出水平。

4.加快信息管理平臺建設(shè)。國有投資企業(yè)要加快信息管理平臺建設(shè)，實現(xiàn)資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的集成管理，為提高全面預(yù)算管理效率、實現(xiàn)信息高度共享、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供技術(shù)支撐。企業(yè)財務(wù)部門可利用ERP系統(tǒng)遠程監(jiān)控財務(wù)信息，通過快速獲取業(yè)務(wù)資料及時進行賬務(wù)處理，保證賬實相符。同時，企業(yè)還要結(jié)合投資管理需要建立起項目信息化管理平臺，利用管理平臺決策投資方案，監(jiān)控項目執(zhí)行情況，尤其針對項目資金申請、報銷、支付、結(jié)算等關(guān)鍵節(jié)點進行動態(tài)監(jiān)控，提高項目資金使用率。在項目管理平臺上，企業(yè)可對預(yù)算管理、集中核算、供應(yīng)鏈管理進行集成管理，優(yōu)化資金管理流程。此外，企業(yè)還可以借助信息管理平臺強化對預(yù)算執(zhí)行的實時控制，及時獲取財務(wù)信息，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，并將預(yù)算分析報告快速傳遞到企業(yè)管理層，便于管理層掌握企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性地落實預(yù)算控制措施。

5.加強內(nèi)控監(jiān)督與評價。在國有投資企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)督與評價環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合全面預(yù)算管理中的績效評價方法，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)控體系作出客觀評價。企業(yè)應(yīng)在每季度召開一次績效評價會議，對內(nèi)部制度執(zhí)行和預(yù)算執(zhí)行進行評價，及時解決已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題。同時，企業(yè)還要每半年進行一次各部門內(nèi)控執(zhí)行和預(yù)算執(zhí)行評價，使企業(yè)管理者掌握經(jīng)營管理狀況和經(jīng)營業(yè)績水平，針對嚴(yán)重的預(yù)算偏離問題進行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整。此外，在年末進行一次年終考核，將考核結(jié)果與年初制定的財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營計劃進行對比，找出產(chǎn)生差異的原因，以便在下一預(yù)算年度進行改進，不斷完善內(nèi)控體系。

結(jié)論

總而言之，國有投資企業(yè)要認清內(nèi)控體系存在的不足，在全面預(yù)算管理模式下，不斷完善內(nèi)控體系建設(shè)，通過強化預(yù)算控制降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)部門要認真履行財務(wù)預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析、財務(wù)評價等職能，為企業(yè)建立健全內(nèi)控體系、提高內(nèi)控管理水平打下堅實基礎(chǔ)。

[1]張浩.國有投資公司風(fēng)險控制機制研究[D].山東大學(xué),2014.

[2]賈江.以全面預(yù)算管理為核心的集團內(nèi)控體系構(gòu)建[J].管理觀察,2017(3):102-104.