中小型水電站工程建設業(yè)主方現(xiàn)狀分析與對策研究

毛應飛 劉劍峰

【摘要】盡管水電市場開放，但由于建設工期長、投資大、不可預見因素多等影響，大中型水電站工程基本由國有企業(yè)負責開發(fā)建設，私人投資建設多為小（2）型規(guī)模電站。針對當前水電開發(fā)現(xiàn)狀以及工程建設市場體系、國家電力體制改革，剖析當前建設單位（業(yè)主）面臨形式、管理現(xiàn)狀、研究相應對策，總結建設經(jīng)驗，以便更好為工程建設順利完成做好指引、提供方向。

【關鍵詞】水電站；業(yè)主；管理；分析

1、當前現(xiàn)狀

目前，除四川、云南及西藏地區(qū)外，各省大型水電站工程建設基本完畢，中小型電站工程開發(fā)也進入尾聲，剩余的多是難啃的“骨頭”，存在投資大、環(huán)境差、移民難、不可控因素多等風險，環(huán)保、水保及其他專項驗收要求高以及電力市場化改革，電價競爭上網(wǎng)等現(xiàn)狀，主要存在以下問題。

1.1國家電力體制改革沖擊

2015年中共中央國務院出臺了關于進一步深化電力體制改革的若干意見，隨著電力體制改革的深入，市場化交易電量將呈擴大趨勢，電價由政府指導價變成市場供求關系決定，電量需要企業(yè)自己去尋找市場，發(fā)電側企業(yè)競爭壓力日益凸顯，過去不愁銷路的日子不再存在。加上經(jīng)濟形勢下滑，供求關系發(fā)生改變，水電市場將會進一步壓縮，未來水電站建設投產(chǎn)后電價與效益前景不容樂觀，投資者面臨騎虎難下與躊躇觀望況境。

1.2建設項目體制限制

雖然水電開發(fā)已市場化，因其特殊性，基本上仍由國有企業(yè)負責建設、運行。因此，相應的建設程序和組織機構需按照國有企業(yè)相關要求，加上普遍實行公司集團化管理模式，人員配備均由上級任命，不可避免存在多重領導，出現(xiàn)外行指導內(nèi)行“瞎指揮”現(xiàn)象。同時，職能管理部門較多，通常有黨務、紀檢、工會、團青、審計等事務，各種檢查、會議過于頻繁，忙于應付，辦事效率低下、人力資源不足、還存在中心工作不分，資源浪費較大；施工過程缺少有效激勵機制，獎懲制度得不到落實。

1.3建設環(huán)境影響

建設環(huán)境主要集中在自然環(huán)境和社會環(huán)境。水電開發(fā)通常是先搶占條件好、指標優(yōu)的位置，對于指標差、自然條件惡劣、交通不便的都不愿意接手，特別是小型電站。此外，當前的社會環(huán)境對工程建設也存在不同程度的影響，移民賠付標準提升、民工工資上漲飛快、民爆物資不時斷貨等給工程建設帶來不利影響，新環(huán)境保護法對環(huán)境要求標準較高，其他工程建設及驗收條件越來越嚴格。

1.4投資控制困難

水電站建設區(qū)別于一般建筑，典型特點是投資大、工期長、不可控因素多，其通貨膨脹水平難以有效估計，設計深度及設計水平不足、移民投資增加等導致投資概算不足，加上部分政治因素，工程硬性“上馬”，先天不足；隱蔽工程不可預見導致費用進一步增加，投資難以有效控制。

1.5參建各方難以協(xié)調

水電建設的設計、施工基本是國字頭的國企、央企，再加上工程小、無后續(xù)工程吸引，工期、質量難以掌控，現(xiàn)場協(xié)調困難。特別是送出線路、庫區(qū)復建等工程控制難度極大。工程存在“中標靠低價、盈利靠索賠”，一旦出現(xiàn)虧損均向業(yè)主索賠，又由于完工決算是專項驗收之一，而且竣工決算完成時間各大集團公司有考核和時間限制，若索賠協(xié)商達不到要求，對方選擇拖延，倒逼業(yè)主求著施工單位進行決算，主動權效力下降。施工任務完成后，各單位均已退場，后期的竣工資料、相關驗收很難配合。

2、解決對策

中小水電工程其投資與大型水電站工程相比，總投資及各標段投資額均不是同一數(shù)量等級，因此對投資控制十分敏感，管理較為嚴格，現(xiàn)場基本上事事由業(yè)主、監(jiān)理共同把控，業(yè)主自身的工作量十分巨大，管理理念與大項目也存在差異，出現(xiàn)業(yè)主沖在前面、主導性強，施工單位積極性不高，監(jiān)理權利較弱。

針對當前業(yè)主面臨的問題及企業(yè)內(nèi)部管理模式，采取合理、有效的措施對水電站建設工期、質量、安全、造價等至關重要。

2.1抓住投資控制是根本

當前電力形勢面臨根本性的變化，水電站上網(wǎng)電價不再是由過去發(fā)改委、物價局根據(jù)投資進行核算一個上網(wǎng)電價，電量也不再是發(fā)得出就賣的掉，不愁銷路問題。電量、電價都面臨競爭上網(wǎng)，因此，企業(yè)需要從成本控制上下功夫，核心在與投資控制，必須在水電站建設過程中牢牢抓住投資主線，減少成本投入，才能為投產(chǎn)發(fā)電收益奠定基礎。要重視合同管理，提前做好預防，明確在合同中約定相應條款，對合同完工后續(xù)資料、竣工決算、驗收等完成后支付相應價款。

2.2堅持改革創(chuàng)新，做好定位

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永生動力，業(yè)主方是工程的總司令官、操盤手，總體把控能力與專業(yè)能力要求高，業(yè)主管理機構應本著有利于工程建設、必須以工程建設為中心，不斷提升管理人員素質及專業(yè)水平，加強隊伍廉潔建設，完善獎懲考核機制，在管理上、制度上不斷創(chuàng)新。

2.3正確認識各方關系、統(tǒng)籌好各參建單位

水電站建設主要由業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理四方共同組成，參建各方目標相同，但各自目的不同。作為業(yè)主方是以早日建成發(fā)電、完成公司任務為核心，而其他各方則是為了賺錢。因此，必須首先明確各方的目的，只有大家共贏，相互有了利益才可能繼續(xù)開展工作。業(yè)主要正確、合理定好位，工程要“抓大放小”，不能事無巨細，把施工單位管的太死。在加強對監(jiān)理單位的約束的同時應充分信任監(jiān)理單位，真正做大到“小業(yè)主、大監(jiān)理”。

設計單位做好參建單位就是工程的手指，只有大家合力才能釋放最大能力，取得效果，因此要用好各參建單位，設計是“龍頭”，方案的設計、優(yōu)化需要事先與設計加強聯(lián)系，充分聽取意見。監(jiān)理是“管家”，是監(jiān)管的助手，要充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，多溝通，少批評。施工是“中心”，工程最終需要施工單位來完成，任務方案最終還是靠施工單位來落實，因此，工程需要圍繞中心轉，一切以服務好施工為目標，才能建設好工程，實現(xiàn)目標計劃。

3、結論

水電站工程建設是一項系統(tǒng)工作，業(yè)主是組織管理的核心，統(tǒng)籌兼顧是關鍵，牢牢抓住投資主線，樹立合作共贏理念。加強自身專業(yè)水平、對政策敏感性。對內(nèi)獲得支持，對外加強溝通，堅持原則不突破，管理抓大放小，工程才能順利實現(xiàn)目標。

參考文獻：

[1]李志華 .中小型水電站建設管理存在的問題及應對措施[J].技術與市場，2014（1）：109-110.

第一作者簡介：毛應飛（1987—），男（仡佬族），工程師，從事水電工程建設與管理。

第二作者簡介：劉劍峰（1990—），男，助理工程師，從事水電工程建設與管理。