阿里的用人藝術(shù)

阿里最牛的技術(shù)是什么？不是有多少IT精尖，也不是有多牛逼的科技，布局了多少生態(tài)，而是它用人的藝術(shù)。阿里曾塑造出一支有超強(qiáng)執(zhí)行力的人才隊(duì)伍，包含彭蕾（前螞蟻金服董事長）、孫彤宇（前淘寶網(wǎng)總裁）、程維（滴滴打車創(chuàng)始人兼CEO）等。今天的O2O知名企業(yè)中基本上有一半的高層都來自于阿里鐵軍。

阿里的用人之道到底有何特別之處呢？他們用的是什么人？廢的又是哪些人？薪資極高那些人，僅僅是因?yàn)檫M(jìn)對了公司，跟對了領(lǐng)導(dǎo)嗎？戴夫·安德森將職場中的人分為了4類：朽木者、敷衍者、守成者、破局者，結(jié)合阿里的發(fā)展史，我們可以分析出這四類人不同的職場發(fā)展。

朽木者：這類人本質(zhì)上是失業(yè)者，主要分為兩種類型：一是績效不達(dá)標(biāo)的朽木者；二是破壞型績優(yōu)者。前一類朽木者可能是不錯的人，但他們總是不能完成基本工作，而且還需要別人跟在他們后面東跑西顛，以控制他們造成的績效損失。他們沒有承擔(dān)任何有意義的工作，卻影響了士氣、動力、品牌、績效、公司誠信度和個人信譽(yù)。而破壞型績優(yōu)者業(yè)績不錯，甚至可能是最優(yōu)績效者，但卻破壞了企業(yè)價值觀，削弱了企業(yè)文化。

在2017年湖畔大學(xué)的開學(xué)典禮上，馬云談到企業(yè)用人觀時，分享了被阿里唯一開除的創(chuàng)始人的案例。在阿里巴巴的18位創(chuàng)始人中，有一個是馬云從硅谷帶回來的，而且還是這18個人中當(dāng)時“官”最大的，做到了副總裁。但這個人有個毛病，他總是喜歡嘰嘰歪歪，從不做事，也永遠(yuǎn)不做決定。這位創(chuàng)始人就是明顯的破壞型績優(yōu)者，聰明、技術(shù)棒、見識廣，能創(chuàng)造價值。但這一類朽木者展現(xiàn)出的品質(zhì)，對企業(yè)文化、信譽(yù)和品牌的破壞也是不可估量的。

敷衍者：這是工作中最大眾的那群人?？冃倓偧案?，做得剛好過關(guān)，但敷衍者只是比朽木者強(qiáng)那么一點(diǎn)。他們湊合應(yīng)付崗位要求，只有上級在的時候才努力表現(xiàn)。

舉一個反例，阿里巴巴集團(tuán)首席人力官童文紅，從一個前臺一路逆襲成為阿里資深高級副總裁，并不是因?yàn)樗M(jìn)對了公司，跟對了領(lǐng)導(dǎo)。更重要的是，她從來都不是一個滿足于做好基本工作的敷衍者。在前臺工作時，童文紅除了完成自身工作外，還會把滬杭之間鐵路車次時間表發(fā)給常去上海出差的同事；夏天到了主動安排咖啡吧進(jìn)一些冷飲，幫一直打電話找客服的客戶解答疑問等，給同事們留下了非常好的印象。憑借在平凡崗位上做出不平凡的業(yè)績，童文紅晉升為行政部主管。在行政部的幾年里，她依然抱著一件事做到極致的態(tài)度。也正是她這種不做敷衍者的態(tài)度，讓她在阿里締造了一個從月薪500元的前臺，到身家過億女總裁的神話。

守成者：指的是那些能創(chuàng)造價值，但一有所成就便沾沾自喜，然后很長時間放空自己的人。他們在卓越的表面浮潛，但從不扎下去深潛、持續(xù)不斷地努力。

守成者其實(shí)已經(jīng)具備一定的破局者特質(zhì)——做正確的事，并且表現(xiàn)出同樣的抗壓心態(tài)，只是在持久性方面和破局者差得很遠(yuǎn)。他們比破局者更加需要外部激勵，渴望個人榮譽(yù)、外部肯定和獎勵，如果沒有得到，便會噘嘴和放棄。

在阿里的人才隊(duì)伍建設(shè)中，你很難看到阿里的人事關(guān)系是一成不變的。元老級人物在一個領(lǐng)域積累足夠，便會鉚足了勁頭往更廣闊的領(lǐng)域拓進(jìn)。同時，他們不畏懼于新生代的崛起，拒絕“元老”心態(tài)，真心誠意培養(yǎng)更年輕的接班人。像淘寶網(wǎng)蔣凡（85后）這樣的80后，在整個阿里的管理團(tuán)隊(duì)中占比超過一半，而阿里特色的合伙人制度中，也已經(jīng)開始出現(xiàn)80后的身影。

破局者：這類人并不是簡單指每天加班到燈火通明，看到凌晨5點(diǎn)的太陽，而需要具備一定的特質(zhì)。戴夫·安德森在新書中對破局者身上的特質(zhì)，做了以下8點(diǎn)描述：

1.破局者不是天生的，是后天努力的。這些人都有一個共同特點(diǎn)：始終專注自己的夢想。就像曾經(jīng)阿里的B2B團(tuán)隊(duì)“中國供應(yīng)商”，美團(tuán)前COO干嘉偉、大眾點(diǎn)評前COO呂廣渝、趕集網(wǎng)前COO陳國環(huán)、滴滴CEO程維、同程網(wǎng)CEO吳志祥等。阿里曾靠著他們硬撐過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的寒冬。但中供系曾屬于沒多少退路的那一階層，他們出身雖平凡，但卻一直堅(jiān)持著自己的夢想并不斷努力。

2.把平常小事做得非常棒，而且一直都特別棒。

3.文化適應(yīng)力強(qiáng)。在某些情況下，他們或許才干、經(jīng)驗(yàn)不如另外三類人，但他們持之以恒，不斷地為組織貢獻(xiàn)價值。

4.破局者更多靠內(nèi)源性激勵，致力于自我提升并樂此不疲。

5.為人謙遜，不炫耀自己，更渴望團(tuán)隊(duì)成功。2016年阿里新提名了2個集團(tuán)合伙人，其中一個是螞蟻金服平臺數(shù)據(jù)事業(yè)群研究員胡喜。“簡單、真誠、不計(jì)較個人利益、充滿正能量”，這是團(tuán)隊(duì)對其的評價。

6.拒絕借口。破局者專注于自己能夠掌控的生活和工作，他們會早在不得不冒險之前就采取行動，不會等到孤注一擲、夢想破滅的時刻。

7.愿意被指導(dǎo)。

8.當(dāng)面對“多少算夠”這樣的問題時，破局者會回答：“盡我一切所能?！痹谄凭终叩氖澜缋铮麄儑L試所有努力以盡可能獲得更好的結(jié)果，換句話說，“足夠好永遠(yuǎn)不夠好。”

阿里之所以能從一個18人的團(tuán)隊(duì)，成長為4 000多億美金市值的團(tuán)隊(duì)，最大的奧秘就是團(tuán)隊(duì)中不停地涌現(xiàn)破局者。如果你不想繼續(xù)抱怨任務(wù)重、市場基礎(chǔ)差，又苦于無法突破團(tuán)隊(duì)績效，不放閱讀本書，從改變團(tuán)隊(duì)成員的思維模式開始行動。

編輯推薦

我在讀：作為創(chuàng)業(yè)者，你是否曾為自己的創(chuàng)新產(chǎn)品能否有一個良好的市場表現(xiàn)而擔(dān)憂，甚至不知所措？作為管理者，你是否曾想促進(jìn)公司在創(chuàng)新領(lǐng)域的大步邁進(jìn)，卻發(fā)現(xiàn)事與愿違？作為投資者，你是否曾聽到過看似天衣無縫的待融資項(xiàng)目展示，到頭來則是竹籃打水一場空？

由于缺乏對于創(chuàng)新產(chǎn)品盈利軌跡合理、系統(tǒng)的預(yù)測方法，我們通常見到的現(xiàn)象都是利益相關(guān)者依靠過于簡單的、可能產(chǎn)生誤導(dǎo)的方法來完成這項(xiàng)工作。而當(dāng)我們把創(chuàng)新技術(shù)采納和客戶關(guān)系管理這兩種研究領(lǐng)域合并到一起的時候，卻可以產(chǎn)生非常強(qiáng)大的作用。

本書整合了需求預(yù)測與客戶關(guān)系管理的原則，進(jìn)而判斷創(chuàng)新項(xiàng)目的價值，合理、系統(tǒng)地預(yù)測創(chuàng)新產(chǎn)品的盈利軌跡，讓創(chuàng)新不再迷惘。書中介紹的各種擴(kuò)散模式為我們提供了一種方法，可以預(yù)測在客戶同公司的關(guān)系中，客戶獲取階段的情況。

從對大量已經(jīng)被市場認(rèn)可的創(chuàng)新產(chǎn)品的研究出發(fā)，3位作者向我們展示了從這些產(chǎn)品的發(fā)布到它們成為日常所需產(chǎn)品，再到消費(fèi)者將“視線”轉(zhuǎn)移到下一個“大事件”的全部階段和整體過程。有力地預(yù)測了市場將如何應(yīng)對創(chuàng)新，也提供了一個預(yù)估未來產(chǎn)品價值的權(quán)威工具。