魔爪飲料：照搬營銷窘境

葛甲

中國飲料市場發(fā)展幾十年，目前已進入穩(wěn)定增長、精細發(fā)展的軌道。在飲料基礎(chǔ)消費大盤之內(nèi)，一些垂直細分的飲料門類開始逐漸走入消費者視野。

除了已在中國經(jīng)營多年的紅牛等品牌外，更多的國際大牌投身進來。2016年，在美國功能飲料市場占據(jù)主導(dǎo)地位的魔爪也殺了進來，并在中國市場取得了開門紅。

新人進場

魔爪品牌建立于2004年，用戶定位在新生代消費者，迎合年輕人特立獨行的消費品味，在美國已是家喻戶曉。2016年，魔爪在美國功能飲料市場占據(jù)了39%的份額，先發(fā)者紅牛的同期份額為43%，這對于一個新生的品牌來說極為難得。

2016年，魔爪借道可口可樂進入中國市場，由太古和中糧提供本地化生產(chǎn)，中糧旗下中國食品承擔魔爪的分銷，魔爪在中國建立了團隊負責(zé)營銷工作。無論在品牌、渠道、還是營銷上，魔爪的起點都相對占有優(yōu)勢。

事實上，在進入中國市場初期，魔爪也確實取得了相當不錯的業(yè)績。德銀在2017年3月發(fā)布的一份報告中稱，魔爪在亞太地區(qū)銷量強勁，公司對其在中國的增長潛力持樂觀態(tài)度。但這一良好發(fā)展態(tài)勢，卻在不久之后遭遇了重大挫折。

魔爪母公司Monster Beverage在2018年發(fā)布的《2017年四季度業(yè)績報告》中顯示，其在印度和中國的經(jīng)營虧損合計為900萬美元，該公司首席執(zhí)行官Rodney Sacks在分析師會議上數(shù)次表示，中印兩個市場的虧損導(dǎo)致了公司毛利有所下降，銷售額則同比下滑5.3%，主要原因是中國市場面臨的庫存問題。飲料市場的新品牌在推出之際，都會遇到一段短暫的蜜月期，如果產(chǎn)品和市場策略得當，就有可能在之后的日子里延續(xù)這一熱度。但魔爪在度過蜜月期之后，顯然走向了另一個方向。

如今的中國功能飲料市場仍處于爆發(fā)增長階段，年復(fù)合增長率超過30%，遠高于飲料市場年均15%左右的增幅。功能飲料市場在2019年突破千億元的規(guī)模，幾乎是板上釘釘?shù)氖虑?，而在未來幾年這一高速增長的狀況仍將持續(xù)。在如此火爆的市場增長期中，一些在國外大獲成功的品牌如魔爪、卡拉寶等，卻未能從國內(nèi)市場的增長紅利中獲得最大收益，這顯然是不正常的一件事。究其根本，仍是其本身的營銷和市場策略出了問題，對開拓中國市場所面臨的難度估計不足。

功能飲料是個高度營銷化的品類，市場需求確實很強。但可替代的選擇非常多，一旦企業(yè)在市場和營銷策略上出現(xiàn)失誤，被消費者果斷拋棄也是很容易出現(xiàn)的情況。魔爪正是犯了這個錯誤，將在美國運用得當?shù)哪承┦袌霾呗蕴子玫街袊鴣?，因此在中國市場遭遇困境也是必然的?h3>錯位營銷

魔爪在美國主打情感路線，突出新生代消費者的個性與張揚，事實上對功能飲料的“功能性”是相對淡化的。進入中國市場之后，仍堅持在營銷上以“音樂、極限賽車運動、電玩、辣妹”這幾項作為支柱，就顯得有些水土不服了。

國內(nèi)真正在玩極限賽車運動的人群數(shù)量極少，辣妹這種在美國社會有著普遍心理認同的概念，在中國是個什么樣的群體，誰又能說得清楚。

紅牛在中國獲得成功用了10年時間，到目前為止能讓人記住的也就一句話“困了累了喝紅?！?。紅牛切入這個市場還是從功能性入手的，后發(fā)的魔爪卻從情感消費入手，這顯然是離題太遠的一招。

中國新生代消費群體潛力巨大，但是否已形成強大的情感消費文化，還有待考證。

一個新品牌功能飲料，不去首先開發(fā)熬夜和長時間不間斷工作人群的剛需，卻將目光瞄準娛樂中的邊緣需求，這肯定是走偏了。要知道中國是世界上工作時間最長、工作最努力的國家之一，這與富裕且工作時間短，導(dǎo)致娛樂時間過長的美國有本質(zhì)區(qū)別。

魔爪采取與紅牛不同的用戶定位，本意上是與其保持差異性，維持自己的高端形象，但這么一來所導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，魔爪事實上越過了市場開拓的必經(jīng)階段，轉(zhuǎn)而將目光瞄準一個空中樓閣式的不切實際的目標，遭遇挫折也是必然。

除了品牌定位有偏差外，在產(chǎn)品和市場營銷方面，魔爪犯下的錯誤也不少。一個在美國家喻戶曉的功能飲料品牌，期望在中國復(fù)制美國的成功，竟然沒有自己的官網(wǎng)、百科詞條，也不投電視廣告，甚至不加大投入獲得媒體資源的支持，這是相當令人不解的事情。

魔爪母公司應(yīng)調(diào)整其在中國市場的經(jīng)營策略，加大品牌投入培育市場，以獲取最大市場份額和品牌知名度為現(xiàn)階段最高目標，本著先賠后賺的原則耐心地經(jīng)營中國市場。

過去30年，中國用戶對裹挾美國流行文化而來的產(chǎn)品，在信任度和好感度方面逐年下降。尤其是在快消品領(lǐng)域，中國是世界工廠，是全球輕工業(yè)產(chǎn)品的主要生產(chǎn)國和出口國，美國快消品進入中國，這本身就意味著相當嚴峻的挑戰(zhàn)。在快消品王國做快消品生意，不耐心不細致怎么行？妄自托大只能走向失敗。

330毫升的失誤？

從產(chǎn)品角度上來說，魔爪其實也有諸多不得不加以克服的本地化問題，其中之一就是對中國市場用戶習(xí)慣的理解不夠深刻。魔爪原本是打著高端旗號進入中國的，在零售終端里的價格也確實比紅牛高一些。但紅牛主打250毫升裝，魔爪卻是330毫升裝，兩者零售價相差無幾，實際售價魔爪要遠低于紅牛。在京東平臺上，一箱330毫升×24瓶的魔爪售價為126元，而250毫升×24瓶的紅牛售價則為142元。

魔爪希望對標紅牛，追著紅牛打的營銷策略并沒有獲得成功，卻反而在價格上矮紅牛一頭。在中國，喝功能飲料的群體對于價格的敏感程度并沒有那么高，魔爪自降身價的舉動，并沒有為其帶來銷量上的好處。

此外，魔爪更應(yīng)該考慮的一件事是，紅牛為什么堅持提供250毫升裝而非330毫升裝的產(chǎn)品，這一堅持在產(chǎn)品設(shè)計上會對魔爪有何啟示？

首先，250毫升裝的紅牛在過去10年，已成中國功能飲料市場的一種標準，其背后有相當頑固的用戶習(xí)慣。

其次，中國消費者在口感上較為挑剔，而所有的功能飲料都難說有很好的口感。很多消費者購買功能飲料目的是為了提神醒腦，低容量的功能飲料顯然要比高容量的功能飲料更受青睞。魔爪進入中國也不是沒有考慮到中國人與歐美人在體質(zhì)上的差異，其在?；前返汝P(guān)鍵成分上進行了削減，但并沒有對飲料容量的問題考慮清楚。

此外，魔爪是一種含氣的功能飲料，這一點是與國內(nèi)市場多數(shù)功能飲料不同的地方。國內(nèi)飲料市場發(fā)展數(shù)十年，一些消費心理已經(jīng)根深蒂固。消費者會下意識將含氣飲料歸為低端大眾品類，更愿意將果汁類等不含氣飲料視為更高端品類和健康選擇，而這種消費心理將不免影響到消費者對功能飲料的選擇。

另外一個極為重要的問題，就是魔爪的目標用戶群體定位。雖然，90后和00后消費能力強，易于形成強大的消費習(xí)慣，市場培育成本較低，但另一方面，由于生活方式不同，他們對功能飲料的依賴程度，未必有70后和80后那么深。中國是個養(yǎng)生保健大國，消費者要想保持和恢復(fù)體力，有著數(shù)不清的多元化選擇，而這一特點是美國市場所不具備的。魔爪硬要把在美國的那一套搬到中國來實施，必然會遭遇挫折。

中國有蓬勃發(fā)展的健身人群，跑步群體的數(shù)量這些年也一直在快速膨脹。而根據(jù)大數(shù)據(jù)顯示，男性跑步者多為30歲以上人群，女性跑步者年齡略低一些，但這個群體的一個共同特征就是學(xué)歷層次和收入層次較高，對快消品的價格不是很敏感，這事實上是最適合功能飲料開拓的一個黃金市場。

但如果按照魔爪聚焦于90后和00后的目標人群定位，中國不斷擴大的跑步和健身人群其實是被其排除在外的。而像卡車司機和夜班工作者這樣的剛需人群，似乎也并沒有得到魔爪的重視。這是相當令人遺憾的一件事。

對癥下藥

魔爪這種近十幾年崛起的新品牌，在市場開拓方面是無法與可口可樂這些品牌相比的。可口可樂80年代就已重新進入中國，經(jīng)歷了一個市場從無到有，從小到大的演變過程，充分享受到了市場紅利。中國現(xiàn)如今的飲料市場已進入成熟發(fā)展期，品牌之間競爭越來越激烈，通過粗放型營銷或強勢招商的方式已遠不能應(yīng)對市場競爭。

魔爪進入中國市場2年之久，在品牌認知方面沒有太大建樹，光盯著銷量和利潤，自然沒有太大勝算。而魔爪進入中國也要付出相當大的成本來培養(yǎng)生產(chǎn)與分銷能力，這對于其市場推廣和營銷的投入也會產(chǎn)生擠占效應(yīng)。賣飲料竟然能賣到虧損，其原因也由此而來。

歸根結(jié)底，魔爪對中國市場有沒有信心，有沒有要在中國市場扎根下去做長期打算，是決定其短期內(nèi)成敗的關(guān)鍵因素。把這個問題解決了，其余的產(chǎn)品問題、用戶群體定位問題、市場推廣、生產(chǎn)和渠道問題，自可迎刃而解。

中國市場容量非常大，未來發(fā)展成像美國一樣的高消費能力市場只是時間問題，又有前輩可口可樂在中國的成功經(jīng)驗及提攜扶持，魔爪應(yīng)該制定出針對中國市場的長期計劃加以實施，而不必去在乎一城一池的得失。虧幾百萬美元其實并不意味著魔爪在中國的失敗，打進一個龐大的市場，不準備好持續(xù)數(shù)年的投入肯定是不行的，沒有哪個市場是那么容易拿下的。

魔爪目前似乎也在積極調(diào)整在中國的市場策略，計劃將貨品鋪到加油站等銷售渠道，也愿意同一些剛需用戶群體進行接觸，探知他們的需求。魔爪在美國走的情感路線并沒錯，但是否可以用在中國市場還需仔細研究，相應(yīng)的目標用戶群體定位也應(yīng)得到重新審視。其產(chǎn)品策略也應(yīng)更多考慮本地化因素，在這一點上美國文化不可能高于一切，應(yīng)該是中國本土文化習(xí)慣引領(lǐng)需求。

在營銷方面，過分在意擺在貨架的哪一層是沒用的，賣得不好最終也不過是浪費零售資源，應(yīng)加強消費者對品牌的認知，強化魔爪品牌的存在感，那些媒體品牌傳播，比如新媒體事件營銷、互聯(lián)網(wǎng)平臺傳播等，還是要重視。魔爪在中國市場2年有所虧損并不是件壞事，在一個繁榮向上的市場卻獲得了較低的品牌認知度，才是一件非?？膳碌氖虑?。

從魔爪在中國這一兩年的開拓歷程來看，不禁讓人感嘆，時代確實變了，市場紅利已消失殆盡。如今已不是在電視臺打個廣告就能大批量出貨的年代了，就算把貨品鋪滿貨架，消費者也不會不問青紅皂白地攬入貨筐買回家了。

消費者的需求層次和品味特征越來越向上走，強渠道和強營銷已解決不了快消品的問題，粗放型的運營模式要開始被精細化運營所替代，經(jīng)營者需要用更多的心機與謀劃，來面對一個變幻莫測，充滿無限可能與挑戰(zhàn)的市場。