芻議工程項目施工階段投資控制和進(jìn)度控制分析

摘 要：為了保障建設(shè)項目施工的順利實施，就要重視投資控制、進(jìn)度控制與質(zhì)量控制三大戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建。在項目整體管理中，投資控制與工程進(jìn)度把控作為其運行核心對工程項目整體的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。

關(guān)鍵詞：工程項目；施工階段；投資控制；進(jìn)度控制；分析

1 前言

針對項目工程施工過程中，通過投資控制有效促進(jìn)進(jìn)度控制，最終做到項目整體建設(shè)順利，發(fā)揮效益。因此下文會從如何對項目投資控制與項目進(jìn)度控制兩個目標(biāo)來進(jìn)行探究和分析，尋求投資控制和進(jìn)度控制協(xié)同發(fā)展，在深層次上從理論角度進(jìn)行延展與分析，以供各有關(guān)單位人員參考借鑒。

2 工程項目施工階段投資控制

施工階段投資控制，是把計劃投資額（施工單位中標(biāo)合同價）作為目標(biāo)值，在施工過程中定期進(jìn)行實際值與目標(biāo)值的比較，通過比較找出偏差，分析偏差原因，并采取有效措施加以控制，以保證投資控制目標(biāo)的實現(xiàn)。如果沒有明確的控制目標(biāo)，就會無法比較，也就無法找出偏差，進(jìn)而就會使投資控制措施缺乏針對性。施工階段作為建設(shè)資金投入量最多的階段，必須把握這個突出的特點，通過合理的資金使用計劃，細(xì)分投資控制目標(biāo)，確保施工階段各分目標(biāo)的實現(xiàn)，最終才能實現(xiàn)整個項目的投資控目標(biāo)。由此得出：首先，施工組織方案中的投資控制方案要依據(jù)現(xiàn)場實際動態(tài)調(diào)整。其次，組織專家團(tuán)隊協(xié)助項目部仔細(xì)認(rèn)真分析施工圖紙和現(xiàn)場情況，尋求優(yōu)化設(shè)計突破口。再次，加強施工管理，規(guī)范投資控制。施工過程中做好現(xiàn)場變更、簽證記錄，依據(jù)合同及時提出索賠。最后，項目完工后，及時編制竣工結(jié)算報告，做到完整不遺漏。

2.1 動態(tài)調(diào)整施工階段投資控制目標(biāo)

在項目施工期，時常出現(xiàn)施工圖紙與現(xiàn)場實際存在偏差情況，為滿足現(xiàn)場情況，完成工程目標(biāo)，而必然產(chǎn)生設(shè)計變更，致使工程項目合同標(biāo)的發(fā)生變化，該階段的資金控制與成本核算最為頻繁、繁瑣的階段。因此，階段投資控制要點是施工單位以中標(biāo)單價和合同為基礎(chǔ)，依據(jù)變更的施工圖紙，認(rèn)真計算工程量，及時編制調(diào)整的施工圖預(yù)算，作為施工階段投資控制目標(biāo)，匯總后編制施工組織方案。根據(jù)施工組織方案中的進(jìn)度計劃合理配置人力、材料和機械設(shè)備等供應(yīng)量和進(jìn)場計劃。

2.2 優(yōu)化設(shè)計打造超額利潤目標(biāo)

設(shè)計對項目投資控制占總比超過百分之八十，因此設(shè)計階段對工程項目的投入資金影響是決定性的。進(jìn)入施工階段，設(shè)計已經(jīng)基本完成，但畢竟整體項目還未實施，施工單位應(yīng)加大技術(shù)投入，組織專家團(tuán)隊研究施工圖紙，憑借類似工程經(jīng)驗，協(xié)助項目部尋找優(yōu)化設(shè)計突破口，然后由項目部向建設(shè)單位提出，確保有理有據(jù)，符合強制性規(guī)范和現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，以期在滿足項目整體要求情形下，進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，最終獲得超額利潤，同時建設(shè)單位也不需要增加投入。

2.3 加強施工管理，規(guī)范投資控制

施工過程中應(yīng)加強施工管理，規(guī)范施工行為。施工中遇到重大事項以及可能引起合同金額增減或者影響工期行為，均要做好書面記錄，與建設(shè)單位、工程監(jiān)理等往來一切以書面文字形式，時間期限均在合同規(guī)定期限內(nèi)完成；所有會議均要做好會議紀(jì)要；施工過程中做好現(xiàn)場變更、簽證記錄，依據(jù)合同及時提出索賠。

2.4 及時、完整編制竣工結(jié)算

施工完成后，施工單位應(yīng)及時繪制竣工圖，整理竣工資料，收集、匯總施工過程中的各種簽證、變更、索賠等資料，及時編制竣工結(jié)算書。結(jié)算經(jīng)審計被建設(shè)單位認(rèn)可后，工程獲得的施工利潤便可實現(xiàn)了。

3 工程項目進(jìn)度控制

3.1 工程項目進(jìn)度控制

所謂工程項目進(jìn)度控制是指對工程項目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系根據(jù)進(jìn)度總目標(biāo)及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進(jìn)度計劃的實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差情況進(jìn)行分析，采取補救措施或調(diào)整原計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直到建設(shè)工程竣工驗收交付使用。

進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的依據(jù)，是實現(xiàn)工程項目工期目標(biāo)的保證。因此進(jìn)度控制首先要編制一個完備的進(jìn)度汁劃。但進(jìn)度計劃實施過程中由于各種條件的不斷變化，需要對進(jìn)度計劃進(jìn)行不斷的監(jiān)控和調(diào)整，以確保最終實現(xiàn)工期目標(biāo)。

有效加強工程項目進(jìn)度控制，常用三種措施，綜合使用效果會更加顯著。

3.2 組織措施

就是建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，落實各層次的控制人員及其職責(zé)分工，建立各種有關(guān)進(jìn)度控制的制度和程序。針對項目特性、規(guī)模及難易程度，制定適合有效的組織模式，提升管理效能。

3.3 技術(shù)措施

就是采用先進(jìn)的進(jìn)度計劃編制技術(shù)，采用先進(jìn)的控制方法與手段保證進(jìn)度控制有效進(jìn)行。通過把握項目特性，熟悉項目整體部署及各工序作業(yè)順序，通過合理工序銜接，盡量創(chuàng)造工作面，合理安排交叉施工，力爭做到關(guān)鍵線路最短、各種投入均衡。

3.4 經(jīng)濟措施

就是保證進(jìn)度計劃實現(xiàn)所需資金供應(yīng)。施工單位依據(jù)施工合同和單位管理章程，推行實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，與項目部簽訂工期目標(biāo)責(zé)任書，采取對工期提前給予獎勵、對工期延誤給予懲罰等措施。

4 施工階段投資控制與進(jìn)度控制協(xié)調(diào)關(guān)系

施工單位根據(jù)項目特性、建設(shè)規(guī)模及合同目標(biāo)等編制施工組織方案，包含必要、合理的進(jìn)度計劃，制定符合項目要求的工期目標(biāo)、造價控制目標(biāo)等。施工組織方案由施工監(jiān)理審批，經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可后作為施工期的執(zhí)行方案。

施工單位圍繞施工組織方案確定的工期目標(biāo)和進(jìn)度計劃，組織施工，配備相應(yīng)的管理團(tuán)隊、技術(shù)人員和生產(chǎn)工人；根據(jù)材料供應(yīng)計劃調(diào)配物資，選購符合要求的各種建筑材料及構(gòu)配件；根據(jù)機械設(shè)備配備計劃，選配性能優(yōu)良、符合工程特性的各種機械設(shè)備，確保工程順利推進(jìn)，確保合同工期順利完成。

施工過程中常常遇到各種突發(fā)因素，如突遇地下不明障礙物影響施工；建設(shè)單位調(diào)整局部功能需求而做出的設(shè)計變更影響工程正常施工步伐；增加合同外的工作內(nèi)容及種種原因引起的工程量增加而打亂施工單位原有計劃；施工單位因人力、材料及機械設(shè)備配備不足而導(dǎo)致部分乃至整體工程拖延、延誤等；惡劣天氣以及不可抗力引起施工進(jìn)度計劃改變等；建設(shè)單位改變合同工期目標(biāo)，要求施工單位提前竣工交付使用等。以上種種情況均會導(dǎo)致施工進(jìn)度計劃偏差，項目工期目標(biāo)難以實現(xiàn)，甚至導(dǎo)致合同工期延期，種種情況下進(jìn)度計劃與投資計劃必將產(chǎn)生矛盾。

進(jìn)度計劃與投資計劃、進(jìn)度控制與投資控制天生是一對矛盾體。施工單位追逐利潤，施工前期往往會降低投入，努力提升效益目標(biāo)值，而忽視進(jìn)度目標(biāo)的把控，而導(dǎo)致中后期進(jìn)度計劃嚴(yán)重偏離，不能實現(xiàn)進(jìn)度計劃目標(biāo)值，等到建設(shè)單位加大進(jìn)度目標(biāo)要求時提出增加投入趕工索賠，即所謂的趕工費。因此建設(shè)單位、監(jiān)理單位應(yīng)加強施工單位施工組織方案的審批及日常監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差，及時要求施工單位加大日歷、材料及機械設(shè)備投入，防止最后施工單位倒逼建設(shè)單位，最終出現(xiàn)要么工期目標(biāo)無法完成，要么建設(shè)單位犧牲投入，以滿足施工單位要求換取工期目標(biāo)的實現(xiàn)的尷尬局面。

5 結(jié)論

因此，建設(shè)單位及施工單位必須清楚的認(rèn)識到進(jìn)度控制與投資控制對整個項目的影響力，而且這也關(guān)乎項目的建設(shè)成敗及績效。本文通過從工程項目投資控制開始，闡述如何實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整施工階段投資控制目標(biāo)、優(yōu)化設(shè)計、規(guī)范投資控制等，提出了工程項目進(jìn)度控制概念，對工程進(jìn)度控制的常用三中措施做出了明確的解釋，最后對工程進(jìn)度控制與投資控制的辯證關(guān)系，以及如何平衡這對矛盾體給出了答案。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王子華.建設(shè)項目投資控制案例分析.天津科技出版社，2018.

[2] [工程項目進(jìn)度控制]詞條，百度百科.