永鋒淄博混改脫胎換骨記

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 張慶斌 喬廷祥 呂娟

“永鋒淄博”的全稱是山東鋼鐵集團(tuán)永鋒淄博有限公司。兩年前，它還是一個瀕臨倒閉的“僵尸”企業(yè)，原名叫山鋼集團(tuán)淄博張鋼鋼鐵公司（簡稱“張鋼鋼鐵”）。

還是原來的廠區(qū)，還是原來的裝備，還是原來的產(chǎn)品，還是原來的職工?，F(xiàn)在，公司噸鋼成本下降300多元，高爐鐵水日產(chǎn)從3200噸躍升到4800噸，混改以來累計實現(xiàn)利潤8.27億元。

從“張鋼鋼鐵”到“永鋒淄博”，18個月，到底發(fā)生了什么？

“企業(yè)發(fā)生的變化，歸根到底是人的變化，是企業(yè)員工思想發(fā)生的變化?！?作為國企股東代表山鋼集團(tuán)委派的公司黨委書記、總經(jīng)理逄曉男說。

糾結(jié)“誰說了算”是死腦筋

永鋒淄博的混改沒有按常理出牌。

國企和民企各占50%的股權(quán)?；旄墓镜亩麻L由民企股東代表擔(dān)任，黨委書記和總經(jīng)理由國企股東代表委派擔(dān)任，而公司的黨委副書記和紀(jì)委書記又由民企股東委派擔(dān)任。

2015年12月，山東省國資委啟動了58戶企業(yè)混改試點。試點企業(yè)均需滿足一些基本條件：產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰、治理結(jié)構(gòu)完善、市場化程度較高、管理基礎(chǔ)較好；板塊業(yè)務(wù)相對獨立且具有一定市場競爭力和成長空間；管理層和職工有較強的改革意愿。省國資委只備案不審批，放手以一級企業(yè)為主研究方案、一企一策分類實施混改。

混改前的“張鋼鋼鐵”始建于1958年，具備年產(chǎn)生鐵130萬噸、鋼坯280萬噸、鋼材240萬噸的生產(chǎn)能力。2006年，為響應(yīng)淄博市“環(huán)境立市”要求，張鋼實施遠(yuǎn)距城區(qū)環(huán)境整治搬遷。2010年搬遷一期工程全面建成并投運后，由于負(fù)債搬遷，再加上鋼鐵行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，第二座高爐建設(shè)受阻，導(dǎo)致產(chǎn)能、工序不匹配，加之市場、管理等方面的原因，企業(yè)連續(xù)多年巨額虧損。到2015年底，企業(yè)嚴(yán)重資不抵債，生產(chǎn)難以為繼，職工權(quán)益難以保障。

為最大限度降低損失、盤活資產(chǎn)、保障職工權(quán)益，山鋼集團(tuán)通過增資擴股的形式，成立永鋒淄博公司，引入行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)民營資本永鋒集團(tuán)有限公司，實施鋼鐵資產(chǎn)重組。

永鋒集團(tuán)有限公司始建于2002年，是山東省百強企業(yè)、山東省制造業(yè)百強企業(yè)、山東省最大的建筑用鋼材生產(chǎn)企業(yè)。近年來，公司先后與麥肯錫、臺灣豐田、德國巴登合作，引入卓越運營體系、精益管理體系，不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新和提升，公司始終保持著較強的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2017年實現(xiàn)銷售收入381.76億元，實現(xiàn)利潤45億元，上繳稅金16.35億元。

2016年7月29日，永鋒淄博掛牌成立。3個月后，即實現(xiàn)扭虧為盈。

在頂層設(shè)計上，獨特的股權(quán)設(shè)計讓國有體制與民營機制實現(xiàn)了有機融合。為穩(wěn)妥地推進(jìn)改革，既能達(dá)成改革的預(yù)期效果，又能確保職工隊伍穩(wěn)定，保證改革順利推進(jìn)，在設(shè)計改革方案時，就把“確保實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、確保職工隊伍穩(wěn)定”作為首要目標(biāo)，確定了“國有體制不變、職工的國企身份不變”兩大原則，在體制設(shè)計上給職工吃了“定心丸”。

永鋒淄博公司全景圖

另外，國有資本和民營資本各占50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，既不向“左”，也不向“右”，在國企血脈中注入民營基因，實現(xiàn)國有資本保值增值與民營企業(yè)注重績效的有機結(jié)合。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的創(chuàng)新和探索，取得了目標(biāo)一致、價值趨同、隊伍穩(wěn)定的效果。

國企混改，繞不過一個“誰說了算”的問題。永鋒淄博的股權(quán)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，讓雙方不再糾結(jié)于“誰說了算”。

“我們今天不能再用傳統(tǒng)的眼光看民企。到一定規(guī)模后，民企也在轉(zhuǎn)型提升，永鋒淄博公司成立運行以來，我并沒有感覺到管理團(tuán)隊中誰是國企的代表，誰是民企的代表?！边@是逄曉男的感覺。

“在永鋒淄博，不存在‘你是國企股東代表，你就只對山鋼集團(tuán)負(fù)責(zé)；我是民企股東代表，我就只對永鋒集團(tuán)負(fù)責(zé)’的現(xiàn)象。我們管理層對混改公司負(fù)責(zé)，就是對兩大股東負(fù)責(zé)?！边@是公司黨委副書記、紀(jì)委書記、副總經(jīng)理王道池的心聲。他是民企委派的經(jīng)理層成員。

在永鋒淄博，50%對50%的股權(quán)比例，將國企員工宏觀的對組織負(fù)責(zé)與具體的對股東負(fù)責(zé)有機結(jié)合，將國有企業(yè)組織的規(guī)范性、嚴(yán)密性與民營企業(yè)機制的靈活性、責(zé)權(quán)利的對等性有機結(jié)合。股東會與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層健全完善的“三會一層”管理架構(gòu)，使公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范、決策民主科學(xué)、執(zhí)行高效有序、制衡到位適度，實現(xiàn)了權(quán)責(zé)明晰、責(zé)權(quán)利與義務(wù)相統(tǒng)一，成為激發(fā)企業(yè)活力的關(guān)鍵。同時，混改實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，增強了企業(yè)的市場控制力、降低了企業(yè)運行成本，實現(xiàn)了1+1>2的目標(biāo)。

混合所有制改革的目的，在于推動國有企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，放大國有資本功能，增強國有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，同時實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。而混改的成功，股權(quán)只是一個方面，選擇戰(zhàn)略合作伙伴也是關(guān)鍵因素。

永鋒淄博的成功，體現(xiàn)了山鋼集團(tuán)、永鋒集團(tuán)在頂層設(shè)計上決策層的擔(dān)當(dāng)與智慧，責(zé)任與情懷，以及三會一層在制度上的文化認(rèn)同。

“糾結(jié)于誰說了算看似是一個要害問題，實際上是一個偽命題。對混改企業(yè)來說，從企業(yè)經(jīng)營的角度，如果一定要一個‘誰說了算’的答案，應(yīng)該是國企民企都說了不算，是市場說了算，是效益說了算。”逄曉男說。

永鋒淄博高速線材生產(chǎn)線

轉(zhuǎn)型恐懼來自對企業(yè)未來的未知

取樣化驗的烤箱里烤著地瓜，篩焦炭灰分的篩子結(jié)著蜘蛛網(wǎng)，這就是永鋒淄博副總經(jīng)理王軍到混改之前的“張鋼鋼鐵”調(diào)研時看到的情形。

作為民企股東的代表，尤其讓他不解的是，當(dāng)時的運貨車輛進(jìn)出廠區(qū)，門崗檢查形同虛設(shè)。當(dāng)他疑惑門崗為什么不爬上車廂檢查一下時，門崗竟然回答說，爬上車廂檢查，扭了腳脖子誰負(fù)責(zé)？

是啊，瀕臨倒閉的企業(yè)，如果職工扭了腳脖子卻沒有錢治療，誰來為職工負(fù)責(zé)？這個簡單的問題引起王軍的深思，又讓他似乎看到了答案。

為徹底改變原有企業(yè)干部能上不能下、人員能進(jìn)不能出、收入能增不能減的狀況，公司整合管理要素，壓縮管理層級，組建精干、高效、協(xié)同的組織體系。將原有31個職能部門，整合壓縮至15個，壓減比例51.6%。建立科學(xué)的中層干部考評機制，推行末次置換，競爭上崗，自主組閣，契約化管理。既有清晰的晉升路徑，又有明確的淘汰標(biāo)準(zhǔn)和退出機制，拓寬選人用人視野，提高干部選拔任用公信度。分配上的“大鍋飯”被徹底打破，憑貢獻(xiàn)取酬的分配體系成為激發(fā)員工內(nèi)生動力的源泉。

公司重視和加強年輕干部培養(yǎng)，確保干部隊伍的活力和戰(zhàn)斗力。按照競聘和選聘相結(jié)合的模式，公開競聘各個部門“一把手”，通過自主組閣，有4名中層干部落聘，有5名中層正職降為副職，1名主體生產(chǎn)廠的廠長因為單位未完成公司下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)被調(diào)整。

干部能上能下，極大增強了管理骨干的危機感。以市場化為導(dǎo)向，按照精干高效的原則，整合人力資源、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，累計依法依政策規(guī)定解除合同151人，占公司總?cè)藬?shù)的6.52%。其中清理以長病、長假為由長期“吃空餉”的人員75名，9名勞務(wù)派遣工因業(yè)績優(yōu)、表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)大轉(zhuǎn)為公司正式合同制人員。

企業(yè)原來長期堅持的“以按勞分配為主，一次分配注重公平，二次分配注重效率兼顧公平”的分配模式，在一定程度上并未真正體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對等，未從根本上消除“大鍋飯”現(xiàn)象，限制了員工積極性和主動性的發(fā)揮。

“普通崗位注重公平、關(guān)鍵崗位注重效率”，公司推行的這一新的分配方式，既兼顧了公平，更突出了效率，符合企業(yè)管理的“二八原則”，抓住了企業(yè)中的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工。只要員工有足夠大的本領(lǐng)、為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，就會得到相應(yīng)的回報，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對等。

“獎得讓人心動、罰得令人肉痛” “得到的快樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于失去的痛苦”，有效的激勵成為推進(jìn)改革的強大動力。將公司經(jīng)營目標(biāo)分解至最小單元，所有崗位一律根據(jù)任務(wù)完成情況取酬，對大膽管理、認(rèn)真履職、為企業(yè)創(chuàng)造效益的崗位一律按創(chuàng)效額的5%予以獎勵，上不封頂、下不保底，有2名崗位職工為企業(yè)避免重大損失分別受到公司1萬元獎勵。

“企業(yè)給員工多少，才能要求員工付出多少?！蓖踯娬f，門崗不愿意爬車檢查，也有門崗的道理。所以他安排盡快買了一架爬車梯子，方便檢查使用。現(xiàn)在，這架梯子已經(jīng)退役，靜靜地立在倉庫的一角，卻見證了從“張鋼鋼鐵”到“永鋒淄博”發(fā)生的變化。

在混改推進(jìn)過程中，國企職工身份的轉(zhuǎn)換更是混改企業(yè)亟待解決的一個難題。

如何在混改中轉(zhuǎn)換職工身份，又能保護(hù)職工的合法權(quán)益？由于2002年發(fā)布的《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2002〕859號）文件已經(jīng)自然失效，而且環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，國企員工“身份置換”已經(jīng)失去合理性和法律依據(jù)。從改革的角度看，依照《勞動合同法》維護(hù)改制國有企業(yè)職工合法權(quán)益，為國有企業(yè)推進(jìn)混合所有制改革創(chuàng)造條件，才是根本出路。

國企員工在混改中的身份轉(zhuǎn)換恐懼，源于對公司未來發(fā)展的不確定、不自信。之所以糾結(jié)于國企身份，是因為對企業(yè)的未來發(fā)展心里沒底。對普通員工來說，混改后民企還能夠?qū)ξ覀儑蟮膯T工負(fù)責(zé)嗎？這種情緒在改制之初的永鋒淄博員工中彌漫。

但永鋒淄博很快用事實給了職工答案，那就是效益。

“多出鐵就是硬道理。按照考核辦法，多出鐵就會多發(fā)工資，職工的積極性就高了。如果出鐵少了，工資收入低了，甚至發(fā)不出工資來，職工吊兒郎當(dāng)?shù)?，在社會上也沒有地位。前幾年困難時期，張鋼的職工都不好意思穿工作服上街?！睜t前工楊衛(wèi)華已經(jīng)是20年工齡的老職工，見證了張鋼的潮起潮落，他的話簡單樸實，卻代表了幾乎所有職工的心聲。

混改后的“永鋒淄博”職工充滿自信，正是源于企業(yè)的發(fā)展，源于收入的大幅提升。

強化管控堵住“出血點”

“與剛開始混改時的成本比較，現(xiàn)在的噸鋼成本已經(jīng)下降300多元。每年直接的效益就是4個多億?！惫军h委委員、財務(wù)總監(jiān)魏風(fēng)談起這些可喜的變化，十分興奮。

混改公司成立一個月，噸鋼成本即下降100元，到2017年6月，噸鋼成本下降300元。今天，公司上下繼續(xù)在降本挖潛。

作為一個有近60年歷史的老企業(yè)，在長期的經(jīng)營過程中，形成了盤根錯節(jié)的關(guān)系網(wǎng)，存在著一條條或明或暗的利益鏈，特別是在招標(biāo)、采購、銷售領(lǐng)域更加突出。這些利益鏈，既損害了國家、企業(yè)利益，也引起了職工的嚴(yán)重不滿。

混改公司成立后，為了堵住效益流失的“出血點”，徹底改變“國企唐僧肉、人人啃一口”的弊端，公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真分析企業(yè)面臨的形勢，果斷將所有招標(biāo)、采購和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，全部納入永鋒集團(tuán)的招標(biāo)、采購和銷售平臺，由永鋒集團(tuán)統(tǒng)一組織，實現(xiàn)大供銷、大國貿(mào)的綜合管理布局。既阻斷了既得利益者形成的利益鏈條，基本消除了損害企業(yè)利益的行為，又有效實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，降低運營成本，還保護(hù)了現(xiàn)有的干部職工隊伍不受違法傷害。

公司專門成立監(jiān)察部，狠把原燃物料進(jìn)廠質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)厲打擊摻雜使假、以次充好、假冒偽劣等嚴(yán)重侵害企業(yè)利益的不法行為。公司成立以來，僅在焦炭、煤粉、廢鋼、備件供應(yīng)等方面就為公司挽回?fù)p失4000萬元以上。除大宗原燃料之外，公司還對外包勞務(wù)用工、外委服務(wù)、供氣協(xié)議、班車運行以及外供水電風(fēng)氣等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面梳理和重新談判，月均減少支出200萬元以上。

據(jù)監(jiān)察部部長張鋼介紹，對各供應(yīng)商和生產(chǎn)單位缺少實質(zhì)性的質(zhì)量管控手段和具體標(biāo)準(zhǔn)，是導(dǎo)致原燃物料整體質(zhì)量水平不高的主要原因。監(jiān)察部從對焦炭類、煤粉類、熔劑類、合金類這四大料型的小指標(biāo)和合格率抓起，設(shè)立原燃物料指標(biāo)管控作戰(zhàn)室，建立“原燃物料指標(biāo)評價看板”，對各供應(yīng)商和生產(chǎn)廠家的物料小指標(biāo)進(jìn)行管控。截至2017年10月，通過指標(biāo)管控，原燃物料、備品備件、廢鋼等累計扣款3397.74萬元。

同時，為保障公司鋼材裝車外發(fā)全流程高效運行，穩(wěn)定廠內(nèi)鋼材外發(fā)物流秩序，提高發(fā)貨人員的服務(wù)意識和裝車效率，公司組織監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、軋鋼廠、供銷部、質(zhì)檢計量部、綜合辦公室監(jiān)控中心成立鋼材發(fā)運管理檢查工作組。監(jiān)控中心每天抽取10輛拉鋼材車輛，針對12個流程中涉及的各項工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)控抽查，每日早9：30檢查組召開現(xiàn)場會，進(jìn)行分析、點評和整改。

據(jù)統(tǒng)計，2017年11月1日至12月10日，公司共裝車外發(fā)鋼材1818車，總用時373727分鐘。平均每車用時3.42小時，比7月份的7.31小時縮短了3.89小時，用時縮短了53.2%，鋼材裝車外發(fā)效率提升顯著。

混改公司成立后，在維護(hù)企業(yè)利益上敢于動真碰硬，強化監(jiān)察，嚴(yán)把原燃物料和備品備件質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)厲打擊摻雜使假、以次充好、假冒偽劣等損害企業(yè)利益的行為。對上下游客戶和施工隊伍等合同重新梳理、重新進(jìn)行資質(zhì)評價、重新約定合同條款，斬斷了勾肩搭背、利益輸送、損公肥私的利益鏈條。同時，按照挽回?fù)p失額的20%給予重獎的政策，調(diào)動了專職監(jiān)察人員和干部職工的積極性、主動性，自覺維護(hù)企業(yè)利益成為職工的自覺行為。

“混改是為了打破不計成本的低效率，不是為了打破職工的飯碗，而是為了更好地鞏固這個飯碗?！鄙a(chǎn)技術(shù)部的劉春華對記者介紹，如果鐵水中硅的含量超過0.08，煉鋼時就需要多倒一次鋼渣，造成的鐵水浪費是顯然的。煉鐵廠控制在0.03到0.05之間，就是在創(chuàng)造效益。

“走線”是精益管理的專用術(shù)語，就是公司領(lǐng)導(dǎo)每天按照一定的生產(chǎn)線路巡查，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場及時解決。

“走線，就要一步一步走，廠區(qū)再大，也要一步一步走著，發(fā)現(xiàn)一個一個問題，解決一個一個問題?；旄臑楣鹃_啟了新篇章，但是需要改的問題很多，我們就像走線一樣，正在打造一個全新的永鋒淄博?！蓖醯莱卣f。

快速反應(yīng)機制補齊國企短板

問題，對標(biāo)。這是在連續(xù)三天的采訪中，我們在永鋒淄博聽到最多的兩個詞。

逄曉男說：“一切問題的根本原因，就是沒有堅持實事求是。問題導(dǎo)向不是一句空話，問題就是資源，解決了問題就是提高了效益?！币虼?，一邁進(jìn)公司的北大門，就會看到“說實話，辦實事，求實效，實事求是”的企業(yè)文化標(biāo)語。

而在公司的調(diào)度會上，問題看板上的紅燈與綠燈標(biāo)示著問題的處理情況。問題清單解決了就是綠燈，沒有解決就是紅燈。調(diào)度會上不談成績，只談問題，只談為什么亮紅燈，問題為什么沒有解決？

混改公司成立后，優(yōu)化生產(chǎn)模式，保證高效穩(wěn)定。根據(jù)鐵水資源情況和效益測算，采取了“112”（一座高爐、一座轉(zhuǎn)爐、兩條軋線）經(jīng)濟(jì)運行生產(chǎn)組織模式，改變了過去三條軋線全開，又都吃不飽的狀況。將穩(wěn)定生產(chǎn)作為第一要務(wù)，根據(jù)產(chǎn)線工藝布局，確立了“穩(wěn)鐵增鋼提材”的生產(chǎn)指導(dǎo)方針。把穩(wěn)步提升主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)量作為降成本最重要的選項，開展高爐達(dá)產(chǎn)、降低鐵水消耗、提高成材率等一系列攻關(guān)工作，確保了生產(chǎn)組織的高效運行，鐵、鋼、材單日最高產(chǎn)量歷史紀(jì)錄屢屢刷新，分別達(dá)到4838.8噸、5555.4噸、6006.2噸。

國企員工的轉(zhuǎn)型難點，來自于約定俗成的習(xí)慣、僵化的思維。永鋒淄博的日產(chǎn)量提高，給所有國企員工上了一課。

改革之前日產(chǎn)鐵水3200噸，混改后管理層提出可以逐步提高到4000噸，所有人都搖頭認(rèn)為不可能。所以，當(dāng)煉鐵廠在混改3個月后，首次日產(chǎn)4000噸鐵水時，煉鐵廠的478名員工，包括廠長劉希山自己都有點不相信。

原來的風(fēng)量一直是2700立方米左右，現(xiàn)在是3300立方米。當(dāng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理劉長江問職工為什么不加風(fēng)量時，職工的回答是，過去一直就是這個風(fēng)量，誰也沒有考慮調(diào)整過。

國企飽受詬病的弊端之一就是決策的滯后，報批審批程序繁瑣，錯失機會。凡事靠請示匯報、反復(fù)論證、開會研究、集體決策，是以往企業(yè)習(xí)慣的工作方式；原來企業(yè)制定的制度、政策，更是一經(jīng)確定便不管形勢如何輕易不能改變?？此茋?yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)，在很大程度上實則是貽誤商機的“絆馬索”。

混改后的永鋒淄博，堅持決策圍繞市場變、工作跟著市場干。只要對公司有利，就果斷拍板、快速決策，在順應(yīng)市場、適應(yīng)變化中實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

“天下武功，唯快不破。國企對標(biāo)民企，向民企學(xué)習(xí)什么？主要就是對標(biāo)民企的決策反應(yīng)迅速，決策機制快?！崩蠲鹘枪酒蠊懿块L，對此深有體會。責(zé)任主體下移，快速決策、高效決策、快速執(zhí)行成為混改后的永鋒淄博在市場競爭中的“利器”。

“朝令夕改”在永鋒淄博是一個褒義詞。如果早晨做出的判斷決策，下午不適應(yīng)了，就要改。改的目的是為了適應(yīng)變化的市場，尤其大宗原燃物料的采購供應(yīng)方面，價格隨時波動。

公司以每天生產(chǎn)調(diào)度會為平臺，搭建PDCA循環(huán)、快速的執(zhí)行體系。當(dāng)天安排部署的工作必須在當(dāng)天進(jìn)行復(fù)命，上一個工作日暴露的問題，必須在次日會上講明原因、定出措施。所有安排部署的工作由專業(yè)部門形成問題清單、跟蹤督辦。

2017年下半年，按照國家錯峰生產(chǎn)的新要求，永鋒淄博快速反應(yīng)，利用公司余熱給駐地供暖就是一個顯著的快速決策成功案例。

“從管理層決策，到與地方政府溝通，到最后施工完成，只用了2個月，既為公司開源創(chuàng)效，也為地方民生服務(wù)，更好地維護(hù)了地企關(guān)系，為公司長期發(fā)展奠定了更堅實的基礎(chǔ)。”公司副總經(jīng)理劉長江說。

永鋒淄博表彰優(yōu)秀黨員

聽黨話礪志前行、跟黨走不忘初心

傳說，鷹的生命有兩次。當(dāng)它活到40歲時，爪子已老化，要抓住獵物已很困難；喙也變得又彎又長，幾乎碰到胸膛；羽毛又粗又厚，使得飛翔十分吃力。此時的老鷹，必須有一個抉擇 : 要么繼續(xù)變老，抓不到食物，慢慢耗盡而死；要么在絕境中“換喙換羽”，浴血重生。

2015年歲末，集團(tuán)公司會議室里空氣凝重，每個人的臉上面無表情，仿佛被屋外的冷氣給凍僵了，都在靜靜地抱臂等待?！盎旄摹保粋€擲地有聲的決定宣布了會議的結(jié)束。出門后的人們發(fā)現(xiàn)，霧蒙蒙的天空仿佛多了一絲冬陽的明亮。經(jīng)歷了“斷喙、去甲、拔羽”的重生，我們將擁有廣闊的天空。公司生存，我伴成長。

這是永鋒淄博組織的《我與企業(yè)共成長》征文中，安全環(huán)保部職工朱鈞寫的《浴血重生》的一部分。

在很多人的意識里，混改企業(yè)的黨建似乎更是一個“敏感”的話題。

“黨員的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。無論你是國企的黨員，民企的黨員，還是混合制企業(yè)的黨員，都要學(xué)在前面，干在前面，真正發(fā)揮黨員的模范帶頭作用?！蓖醯莱剡@樣說。

混改企業(yè)的最大問題就是職工的思想問題。混改公司發(fā)揮黨建優(yōu)勢，以“創(chuàng)新提效做先鋒、扭虧增盈保生存”主題系列活動為主線，深入開展黨員“亮身份、做表率、樹形象、比貢獻(xiàn)”活動，開展了黨員領(lǐng)導(dǎo)干部掛靠班組、黨員聯(lián)系群眾、黨員先鋒崗、定期義務(wù)奉獻(xiàn)等系列黨性實踐活動，為企業(yè)扭虧增盈提供了重要的政治保障和組織保障。

同時，公司黨委把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)作為企業(yè)的“根”和“魂”，始終堅持“聽黨話礪志前行、跟黨走不忘初心”。按照中央和上級黨委的部署要求，健全黨的基層組織，完善黨建工作制度，推進(jìn)“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育，發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察作用。與黨員、關(guān)鍵崗位管理人員簽訂黨風(fēng)廉潔建設(shè)責(zé)任書、與客戶簽訂《廉潔協(xié)議書》，制定發(fā)布32條黨員“負(fù)面言行清單”， 開展 “挖掘身邊的不廉潔行為”活動，嚴(yán)厲打擊利益輸送等損害企業(yè)利益的行為，營造公司內(nèi)部風(fēng)清氣正的良好氛圍。

公司紀(jì)委公布了舉報電話，包括公司紀(jì)委書記、副書記的手機號也公布給全體干部職工。同時，設(shè)立了舉報箱、公司微信企業(yè)公眾號舉報等七條渠道，鼓勵干部職工對于人、財、物、營銷、工程項目管理等存在的違規(guī)違紀(jì)、損害公司利益的行為進(jìn)行舉報。舉報查實，為公司挽回?fù)p失的，對舉報人予以獎勵。同時，主動開展內(nèi)部管理巡察，全方位查找在黨建和企業(yè)管理各個領(lǐng)域存在的問題，即查即改。一年多來，共查處違規(guī)違紀(jì)60人次，起到了有效的震懾效應(yīng)，為混改企業(yè)的發(fā)展打造了清風(fēng)正氣。

公司堅定不移把堅持黨的建設(shè)與國企改革同步謀劃、黨的組織及工作機構(gòu)同步設(shè)置，實現(xiàn)了體制對接、機制對接、制度對接、工作對接，黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國企改革中得到體現(xiàn)和加強。通過毫不動搖地加強廉潔建設(shè)，讓咬耳扯袖、紅臉出汗成為常態(tài)，“挖掘身邊的不廉潔行為”構(gòu)筑起人人監(jiān)督、互相監(jiān)督的監(jiān)督防線，面子、票子、位子始終處于監(jiān)督之中、高壓之下，促進(jìn)了思想統(tǒng)一、干群融洽，成為改革順利推進(jìn)的重要保證。

軋鋼過程中的鋼坯碎斷一直是一個難題。由于公司設(shè)備老化，備品備件跟不上，設(shè)備故障率高，得不到及時的維護(hù)；職工因為收入低，責(zé)任心比較差；操作上不精心，碎斷問題更嚴(yán)重?；旄墓境闪⒁詠?，公司工會安排組織開展“萬噸無碎斷”勞動競賽，努力提高軋線運行效率，降低鋼坯碎斷。從每個月的180余支碎斷到現(xiàn)在每個月11支左右，大幅度提高了經(jīng)濟(jì)效益。

軋鋼廠黨總支副書記、副廠長朱大可介紹，出現(xiàn)碎斷要在班后會上進(jìn)行分析。先算賬，平均每一支鋼坯是2.5噸，出現(xiàn)碎斷之后職工要處理20分鐘。碎斷造成產(chǎn)量低了，而且設(shè)備綜合作業(yè)效率也低了。算完賬之后，再進(jìn)行根因分析。每一根的原因都分析，因為造成每一根碎斷的原因都不相同，有溫度不合適的，有職工操作心不強的，有機械故障的，有電氣故障的，還有職工見怪不怪的盲目心態(tài)等等。

混改前，也進(jìn)行分析，但糊弄的成分比較多，到了下班的時間分析不透就走了。這個問題就被擱置了，或者只進(jìn)行定性分析，不進(jìn)行定量分析，比如說機械故障，原來就只分析到這一層?，F(xiàn)在要定量分析，造成機械故障的原因是什么，是誰造成的，怎么避免，措施要制定得非常詳細(xì)，直到問題解決。

混改后，職工的面貌發(fā)生了改變，出現(xiàn)了問題之后，想到的是怎么從根本上解決問題。知道盯住問題了，而且盯著不放，直到問題解決。其中，高線軋鋼支部書記要鵬程，主動要求組織給自己建立一個示范崗。

一個又一個歷史紀(jì)錄被打破，一個又一個新紀(jì)錄誕生并被刷新，主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)量和發(fā)電量紀(jì)錄、職工收入水平紀(jì)錄、納稅紀(jì)錄、企業(yè)利潤紀(jì)錄…… 永鋒淄博的混改成效成為混合所有制改革的有效驗證。

“張鋼鋼鐵”涅槃為“永鋒淄博”，使鋼鐵資產(chǎn)和員工重新煥發(fā)了活力。

截至2017年12月，公司累計實現(xiàn)利潤8.27億元，實現(xiàn)持續(xù)盈利，徹底扭轉(zhuǎn)嚴(yán)重虧損的局面。公司成立以來，資產(chǎn)負(fù)債率已由成立之初的100%，降至2017年年度的65%。累計上繳稅金3.49億元，其中2017年上繳稅金3.17億元，公司在當(dāng)?shù)丶{稅企業(yè)排行榜名次由2016年的34位，一舉躍居第5位。

作為山鋼集團(tuán)第一家實施混合所有制改革、第一家引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊、第一家引入民營資本和經(jīng)營團(tuán)隊、第一家實施契約化管理的權(quán)屬子公司，混改的階段性成功只是一個開始，年輕的永鋒淄博正在以3A級景區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)現(xiàn)代化的綠色鋼廠，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級。

“就像公司大門口的標(biāo)語一樣，聽黨話礪志前行，跟黨走不忘初心。由于兩大股東的目標(biāo)高度一致，價值趨同，所以永鋒淄博的混改取得了顯著的成效。經(jīng)理層完全按照公司法人治理結(jié)構(gòu)來運行。無論是國企還是混改企業(yè)，按照十九大報告中的要求，定位‘高質(zhì)量’發(fā)展，資源合理有效配置，國有資產(chǎn)保值增值，永葆我們改革的初心?！辈稍L中，逄曉男多次跟我們這樣說。

對于永鋒淄博一年多來取得的成就，兩大股東都給予了高度評價。

永鋒集團(tuán)董事長劉鋒在永鋒集團(tuán)三屆一次職代會上說：“2017年永鋒淄博取得了很好的成績，職工收益不斷增加，士氣不斷高漲，對永鋒淄博2017年的工作，集團(tuán)是滿意的。”

山東省委委員、山鋼集團(tuán)黨委書記、董事長侯軍說：“永鋒淄博的改革思路清晰，目標(biāo)明確，符合實際?；旌纤兄聘母镌谡壤щy企業(yè)中發(fā)揮的作用非常突出。集團(tuán)黨委旗幟鮮明地肯定以永鋒淄博為代表的改革?！?/p>

1月12日，小寒過后第7天，正是一年中最寒冷的日子，但永鋒淄博的辦公樓墻角的迎春花已經(jīng)鼓起了飽滿的花蕾……