經(jīng)濟(jì)新常態(tài)水泥行業(yè)的對標(biāo)管理

福建水泥股份有限公司 王振興

一、前言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，受制于去產(chǎn)能過剩、環(huán)保和質(zhì)量政策要求嚴(yán)等影響的水泥行業(yè)，至2010年起，水泥市場需求持續(xù)低迷，產(chǎn)、銷量和價格大幅度下降，利潤空間逐步縮減，許多水泥企業(yè)全面出現(xiàn)虧損或處于虧損邊緣。中國水泥行業(yè)協(xié)會報告指出，我國水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩約在30%左右，2015年水泥行業(yè)寒冬時產(chǎn)能利用率降至67%，在拉動內(nèi)需和出口乏力的情況下，中國水泥消費(fèi)量將進(jìn)入平臺期：“預(yù)測2021年后會加速下滑，2030年水泥消費(fèi)量預(yù)計(jì)下降至20億噸左右，水泥行業(yè)“十三五”期間主要任務(wù)也是去產(chǎn)能和提升行業(yè)集中度?！?/p>

面對多重困難和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，水泥企業(yè)積極適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，通過建立對標(biāo)管理機(jī)制，著力推進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化和產(chǎn)品質(zhì)量升級等方面的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。為獲取系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，抓企業(yè)對標(biāo)管理越來越受企業(yè)的重視，紛紛以對標(biāo)強(qiáng)管理、對標(biāo)增效益為導(dǎo)向，充分認(rèn)識行業(yè)特性及其關(guān)鍵成功要素，參考并學(xué)習(xí)同行中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)先進(jìn)的管理方法和手段，深化水泥系統(tǒng)成本全價值鏈，并將對標(biāo)管理提升和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相融合，已初步形成“處處立標(biāo)桿、時時對標(biāo)桿、人人創(chuàng)標(biāo)桿”的氛圍，促進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)對標(biāo)，改善短板指標(biāo)、保持約束指標(biāo)和先進(jìn)指標(biāo)，提升業(yè)績和最終達(dá)到提升企業(yè)核心競爭力的目的。

二、相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)

（一）對標(biāo)管理的涵義

所謂對標(biāo)管理也稱“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”或“標(biāo)桿管理”、“標(biāo)桿瞄準(zhǔn)” ，全球管理學(xué)界視為21世紀(jì)三大管理工具之首，是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。其理論內(nèi)涵是找準(zhǔn)參照、分析差距、研究對策、奮力超越，按照PDCA戴明環(huán)的閉環(huán)操作模式，循環(huán)往復(fù)，從而讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種螺旋式的上升；其運(yùn)作實(shí)質(zhì)是追求卓越，推動組織業(yè)績達(dá)成和促進(jìn)員工個人成長，是企業(yè)在成長、發(fā)展和持續(xù)卓越管理過程中的不斷將企業(yè)短板指標(biāo)、改善指標(biāo)與對標(biāo)企業(yè)進(jìn)行比較，在實(shí)踐中不斷自我否定、對比分析、跟蹤學(xué)習(xí)、固化成果并實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升和超越對標(biāo)企業(yè)。

（二）對標(biāo)管理的一般程序

1.找差距是對標(biāo)關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)具有“家丑”曝光精神和亮劍意識，導(dǎo)入反思和自我否定文化，通過開展自我管理診斷和行動學(xué)習(xí)等全員查短板、找差距活動，全面收集、梳理、總結(jié)并深入分析企業(yè)現(xiàn)狀與對標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)差距、技術(shù)指標(biāo)差距、基礎(chǔ)管理指標(biāo)差距等，分析存在問題其根源原因，并明確當(dāng)前應(yīng)努力方向和要達(dá)成的目標(biāo)。

2.立標(biāo)準(zhǔn)是對標(biāo)基礎(chǔ)。明確要開展對標(biāo)管理的項(xiàng)目與選取標(biāo)桿對象，并依據(jù)選定的標(biāo)桿對象建立的對標(biāo)指標(biāo)體系和測量標(biāo)準(zhǔn)，直至總結(jié)反思、重新校對目標(biāo)和完善指標(biāo)體系。

3.定措施是對標(biāo)保證。這一階段就是如何行動、如何改進(jìn)提高了，應(yīng)詳細(xì)制定達(dá)成工作目標(biāo)的路徑、實(shí)施方案和各項(xiàng)具體的措施，實(shí)施方案應(yīng)體現(xiàn)工作目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，包括組織實(shí)施各項(xiàng)措施的主要責(zé)任人和時間跨度長的項(xiàng)目應(yīng)制定階段性目標(biāo)或任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

4.抓落實(shí)是對標(biāo)平臺。這是對標(biāo)管理中極為關(guān)鍵的一環(huán)，也是對標(biāo)成敗問題。一個企業(yè)如果沒有KPI，沒有績效意識，沒有結(jié)果導(dǎo)向，沒有組織意識，那所謂的管理都是空話。企業(yè)要將對標(biāo)過程通過組織業(yè)績合同和工作計(jì)劃分解成員工工作目標(biāo)并要求層層承接，將對標(biāo)結(jié)果通過評價得分或加減分分式與日常管理中的績效管理考核進(jìn)行全過程、全方位的相結(jié)合，成為一項(xiàng)日常常態(tài)化管理機(jī)制，形成基于對標(biāo)而管理、基于績效而發(fā)展的對標(biāo)文化，用對標(biāo)“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價管理效果，體現(xiàn)對標(biāo)幫助員工、成就員工、鼓勵員工，持續(xù)促進(jìn)和提升對標(biāo)成效。

（三）水泥行業(yè)的對標(biāo)分類

因?yàn)樗嘈袠I(yè)的特殊性，一般不只是采用單一的某一類對標(biāo)方法，而是采用多種方法綜合運(yùn)用。利用不同對標(biāo)類型，可以實(shí)現(xiàn)對標(biāo)更具針對性和對標(biāo)價值最大化，同時又能夠?qū)崿F(xiàn)綜合權(quán)衡，確保對標(biāo)既全面又重點(diǎn)、既局部又整體、既量化又質(zhì)化、既定量又定性、既短期又長期的結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)組織與人的提升和成長。應(yīng)該說，每種對標(biāo)類型都有各自優(yōu)點(diǎn)和作用。

（1）戰(zhàn)略型對標(biāo)。與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行整體比較，主要以企業(yè)整體發(fā)展量化指標(biāo)為主，明確企業(yè)優(yōu)劣勢，借鑒他們在發(fā)展歷程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向和工作基調(diào)。它從總體上關(guān)注企業(yè)如何發(fā)展，內(nèi)容涉及與對標(biāo)企業(yè)的核心競爭力、新產(chǎn)品或服務(wù)的開放、國際化經(jīng)營以及如何提升企業(yè)對外部復(fù)雜多變的競爭環(huán)境的適應(yīng)能力等進(jìn)行對標(biāo)。

（2）管理型對標(biāo)。以問題為導(dǎo)向，重點(diǎn)打造企業(yè)高質(zhì)量低成本核心競爭力和關(guān)注顧客需求、客戶服務(wù)及體驗(yàn)等改善面出發(fā)，包括以創(chuàng)造更大的價值和增強(qiáng)客戶體驗(yàn)及滿意度為目標(biāo)的流程再造或組織變革等，其目的都是在于提高企業(yè)的競爭力。一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解，內(nèi)容涉及包括流程再設(shè)計(jì)、流程重點(diǎn)改進(jìn)等。

（3）能效或服務(wù)型對標(biāo)。企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)在產(chǎn)品在市場上的競爭力，產(chǎn)品不僅要價廉物美還要兼顧服務(wù)優(yōu)、客戶體驗(yàn)感好，產(chǎn)品及產(chǎn)品的不斷改進(jìn)和積極創(chuàng)新必須從系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先和客戶真正需要什么入手，應(yīng)將與系統(tǒng)成本、區(qū)域市場及與客戶發(fā)生接觸的全方位進(jìn)行對標(biāo)，而不是只局限于產(chǎn)品某一能耗指標(biāo)或只關(guān)注成本而忽略服務(wù)等。

（4）專項(xiàng)型支持對標(biāo)。每個企業(yè)都會存在特別明顯的管理短板指標(biāo)。如企業(yè)所有的經(jīng)營活動最終都要通過人來進(jìn)行，能否獲得、培養(yǎng)和留住有競爭力的人才？能否建立高效組織？能否有穩(wěn)定安全的信息系統(tǒng)提供必要和及時的信息支持？人力資源、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)保障、黨建工作等企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)平臺對標(biāo)是專項(xiàng)支持型對標(biāo)。

三、水泥行業(yè)對標(biāo)管理實(shí)施情況分析

（一）我國水泥工業(yè)產(chǎn)能及能耗現(xiàn)狀

水泥工業(yè)屬中國傳統(tǒng)制造業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)原材料，廣泛應(yīng)用于建筑工程，但同時也是高能耗工業(yè)，其中主要能耗指標(biāo)：噸熟料標(biāo)煤耗達(dá)約120kg、噸熟料綜合電耗達(dá)約65 kWh、可比水泥綜合電耗達(dá)約150 kWh，特別是水泥工作為煤炭能源消耗大戶，煤、電成本約占水泥成本的60%，煤炭消耗量約占全國煤炭生產(chǎn)總量的15%。而中國國家發(fā)改委早在2000年的《中國節(jié)能中長期專項(xiàng)規(guī)劃》中就明確要求降低水泥生產(chǎn)能耗，因此水泥行業(yè)發(fā)展與對之資源、生態(tài)、環(huán)保的矛盾凸顯，水泥行業(yè)的節(jié)能降耗顯得異常重要和緊迫。

但隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，我國水泥工藝技術(shù)裝備與世界先進(jìn)水平的差距越來越小,特別是發(fā)展新型干法窯外分解技術(shù)和水泥窯余熱發(fā)電技術(shù)后，新建的5000 t/d以上的窯,從工藝、裝備、管理等方面均能表現(xiàn)出較好的水平。目前熱耗偏高的生產(chǎn)線主要為小型回轉(zhuǎn)窯,較大型回轉(zhuǎn)窯企業(yè)高約10 kg標(biāo)煤/t熟料；我國目前正在大力推進(jìn)替代燃料的研究和應(yīng)用,達(dá)到良性循環(huán)還有一段路要走；粉磨電耗還有很大的降耗空間，以2014年熟料產(chǎn)量計(jì)算,估計(jì)可以節(jié)電300億度?，F(xiàn)水泥工廠主要能耗指標(biāo)限額（2016年）如下表：

（二）水泥企業(yè)能效對標(biāo)指南

水泥企業(yè)能效對標(biāo)指南由中國水泥協(xié)會組織編寫（2009年6月發(fā)布），介紹了水泥企業(yè)能效對標(biāo)管理的內(nèi)涵、基本類型、國內(nèi)外應(yīng)用情況和重點(diǎn)針對水泥行業(yè)能源消耗、管理及節(jié)能技術(shù)現(xiàn)狀，首先對能源指標(biāo)體系進(jìn)行分析研究與完善，對能效指標(biāo)的定義及其統(tǒng)計(jì)范圍進(jìn)行了明確和細(xì)化，并在此基礎(chǔ)上提出水泥企業(yè)能效對標(biāo)采用的指標(biāo)和指標(biāo)體系。內(nèi)容主要包括指標(biāo)體系框架、綜合性能耗指標(biāo)定義與計(jì)算、綜合性能耗指標(biāo)對標(biāo)基線（國際先進(jìn)、國內(nèi)先進(jìn)、國內(nèi)平均）、生產(chǎn)工序能耗指標(biāo)對標(biāo)基線、影響工序能耗主要因素及解決途徑、水泥企業(yè)能效對標(biāo)實(shí)施方法（一個目標(biāo)、兩個數(shù)據(jù)庫、三個體系，如下圖）及收錄了部分對標(biāo)管理實(shí)例。

四、對標(biāo)管理在水泥行業(yè)實(shí)施中存在的主要問題及原因分析

（一）考核指標(biāo)體系不完善

考核體系相對簡單，規(guī)范性和一致性不足，員工業(yè)績合同指標(biāo)與對標(biāo)指標(biāo)無關(guān)或與崗位職責(zé)無關(guān)或無法直接納入納入考核指標(biāo)，機(jī)械承接對標(biāo)、預(yù)算、上級指標(biāo)，年度無分解和月度無更新，存重要指標(biāo)即KPI和指標(biāo)設(shè)置面面俱到的對標(biāo)誤區(qū)，基地工廠關(guān)心生產(chǎn)而未關(guān)注企業(yè)利潤和前后端采購與銷售，對標(biāo)考核執(zhí)行與企業(yè)利潤好差沒有關(guān)系，對經(jīng)理人德能勤績考核定量不夠而定性太多，僅限于結(jié)果評價和員工考核流于形式；對標(biāo)結(jié)果應(yīng)用僅限于績效獎金且存“大鍋飯”、平均主義，且受傳統(tǒng)制造業(yè)人工成本影響，各層次員工獎金分配差異小，對標(biāo)管理、績效考核的激勵導(dǎo)向功能有限，對對標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題等持續(xù)改進(jìn)方面的作用難以顯現(xiàn)；過度關(guān)注對標(biāo)結(jié)果，忽略對標(biāo)過程，缺乏日常對標(biāo)管理、面談、輔導(dǎo)技巧，包括觀察與記錄、資源支持、準(zhǔn)備、步驟、內(nèi)容、注意事項(xiàng)等，對過程控制考核不夠；受錯峰生產(chǎn)、環(huán)保要求等影響，滿負(fù)荷與停減產(chǎn)、崗位間苦樂不均和崗位缺員與整體冗員的對標(biāo)考核平衡問題。

（二）部分指標(biāo)可比性較差

在實(shí)際對標(biāo)過程中，對標(biāo)管理應(yīng)用以企業(yè)為主，根據(jù)行業(yè)不斷更新對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以及自身的實(shí)際情況不斷確定和更新對標(biāo)指標(biāo)體系，對標(biāo)標(biāo)桿的目標(biāo)選取既要切合實(shí)際，又要始終保持標(biāo)桿的先進(jìn)性與可達(dá)性，并制定趕超策略。但是，目前很多水泥企業(yè)在實(shí)行對標(biāo)管理過程中，一味的將對標(biāo)對象瞄準(zhǔn)國際或國內(nèi)一流企業(yè)，而不考慮自身的實(shí)際情況，拔苗助長的對標(biāo)行為極易導(dǎo)致整個對標(biāo)工作的受挫。特別對水泥企業(yè)而言，本身企業(yè)狀況就千差萬別，如熟料生產(chǎn)窯型眾多且各種窯型能耗相差較大、投產(chǎn)時間不同技術(shù)裝備水平相差較大、水泥品種比較多且各品種水泥中混合材摻量相差較大等，發(fā)展也不平均，而能耗技術(shù)指標(biāo)又易受產(chǎn)能規(guī)模、礦山石灰石和大宗煤炭燃材料質(zhì)量及混合材資源的品味差異、水泥運(yùn)輸方式、節(jié)能環(huán)保投入和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑不同標(biāo)準(zhǔn)、北方天氣冬歇生產(chǎn)等影響不具有可比性，如一味追求，其結(jié)果是，雖然一線員工努力追趕對標(biāo)對象的各項(xiàng)指標(biāo)，但一個考核階段后，在各對標(biāo)指標(biāo)等方面同標(biāo)桿企業(yè)之間仍然存在較大的差距，極大地影響了對標(biāo)管理工作參與人員的積極性。

（三）對標(biāo)桿企業(yè)缺乏系統(tǒng)的研究

對標(biāo)運(yùn)行體系相對分散和不系統(tǒng)，還不夠深入：首先是對標(biāo)資源整合不夠，集中于某一特定改善指標(biāo)或某一管理短板的提升性對標(biāo)，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同互補(bǔ)，而水泥行業(yè)更是只專注于能效對標(biāo)和忽略企業(yè)采購銷售及基礎(chǔ)管理的全面對標(biāo)；其次是對標(biāo)管理流程還需進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化，存在對標(biāo)目標(biāo)選取與確認(rèn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和結(jié)果驗(yàn)證不一或沒有明確界定、無對標(biāo)管理閉環(huán)改善和對標(biāo)結(jié)果應(yīng)用等問題，為對標(biāo)而對標(biāo)；最后是創(chuàng)新融合推進(jìn)不足，存慣性思維和簡單模仿，離成為管理變革的推動者和成為對標(biāo)價值的創(chuàng)造者還有較大差距。

對標(biāo)管理需要對標(biāo)桿企業(yè)有較為深刻且系統(tǒng)的研究，要對標(biāo)桿企業(yè)從宏觀到微觀、從管理到市場和采購兩端、從技術(shù)到生產(chǎn)現(xiàn)場末端、從堅(jiān)守到創(chuàng)新云端，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及布局、內(nèi)在管理與技術(shù)革新、內(nèi)外部環(huán)境分析與借鑒、資源關(guān)系（含政府等公共關(guān)系）、企業(yè)文化等提升企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質(zhì)量控制能力和企業(yè)服務(wù)、成本控制、營銷創(chuàng)新等核心競爭力進(jìn)行周密與詳實(shí)地挖掘分析，找出關(guān)鍵成功因素。但是，我國很多水泥企業(yè)在實(shí)際對標(biāo)管理過程中存在著流于形式的狀態(tài)，將精力更多的放在單純能效對標(biāo)的層面上，只是簡單經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)對標(biāo)或管理流程的表面模仿，重視書面的數(shù)據(jù)對比，而忽視了指標(biāo)管理真正問題和標(biāo)桿企業(yè)取得良好業(yè)績的各方面原因根源挖掘以及支撐著良好業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)化管理等本質(zhì)因素、落實(shí)改進(jìn)措施等，存在無法更深入和細(xì)化的思考及完善對標(biāo)體系問題。其結(jié)果則是導(dǎo)致對標(biāo)工作更多地考慮理論層面的結(jié)論，而沒有站在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況的角度去考慮問題，為對標(biāo)而對標(biāo)，沒有真正有效發(fā)揮對標(biāo)作用。

（四）全員參與性不強(qiáng)

對標(biāo)工作的指標(biāo)主要表現(xiàn)在績效、成本控制等方面，其背后所體現(xiàn)的是企業(yè)的整體運(yùn)營水平，反映企業(yè)在資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷的系統(tǒng)成本全過程控制最低的管理水平。對標(biāo)管理的實(shí)施更離不開一線員工。大家都知道，新型干法水泥生產(chǎn)屬于傳統(tǒng)流程式、工序型制造業(yè)，如穩(wěn)定入窖生料成分是穩(wěn)定熟料燒成熱工制度的前提，而生料后下一道工序是熟料煅燒；水泥質(zhì)量檢驗(yàn)和水泥包裝是水泥出廠的最后一道工序；水泥的物流運(yùn)輸成本和售后服務(wù)成本是產(chǎn)品區(qū)域市場領(lǐng)先的關(guān)鍵。工序與工序之間是縱向的互相約束、互相控制，只有通過流程把每一工序上的“節(jié)”鏈接起來，樹立上一道工序服務(wù)下一道工序、下一道工序就是客戶的意識，每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能把效率提高、把管理規(guī)范，才能取得理想的對標(biāo)效果。但在實(shí)際對標(biāo)工作中，很多企業(yè)在確定對標(biāo)對象和對標(biāo)指標(biāo)是：未進(jìn)行全員工序分解、分析與指標(biāo)承接，沒有明確每個員工工作步驟的作業(yè)性質(zhì)、先后順序、使用的設(shè)備、以及所消耗的時間等內(nèi)容，甚至弄錯對象，指標(biāo)無差別或與員工崗位職責(zé)不相關(guān)、計(jì)劃和考核指標(biāo)設(shè)定存在偏差，績效考核流于形式，員工缺乏積極性和被動對標(biāo)；長期脫離生產(chǎn)一線，未與現(xiàn)場作業(yè)人員一起思考和分析、聽取意見和建議，參與對標(biāo)主體窄，停留于中高層管理人員層面的要求，沒有將對標(biāo)工作扎在第一線，集思廣益和聚焦問題，員工與對標(biāo)組織部門、與績效管理部門等缺乏高效率溝通與協(xié)作，對標(biāo)分析要么分析過頭，產(chǎn)生混亂、要么分析太少，產(chǎn)生遺漏，對一線操作中遇到的實(shí)際困難認(rèn)識不足和對標(biāo)改善方案無效果，這種“重結(jié)果、輕過程”的對標(biāo)指標(biāo)最終脫離實(shí)際，在實(shí)現(xiàn)的過程中會產(chǎn)生許多困難，甚至?xí)?dǎo)致對標(biāo)任務(wù)沒有完成，影響整個對標(biāo)工作的進(jìn)度和不利于企業(yè)創(chuàng)新管理的廣泛開展。

(五)專業(yè)人才等基礎(chǔ)管理資源缺乏

受普遍對水泥企業(yè)辦公環(huán)境差、工資待遇低、生活條件艱苦等誤解和企業(yè)“一把手”對對標(biāo)工作的關(guān)注度、重視度仍不夠等影響，在水泥企業(yè)中存在對標(biāo)管理專業(yè)人才的匱乏問題，特別是復(fù)合型能力強(qiáng)人才更加留不住和招聘不來，現(xiàn)企業(yè)大多數(shù)都是兼崗、半路出家，人崗矛盾突出。同時，接受過對標(biāo)管理專業(yè)培訓(xùn)較少，員工整體素質(zhì)參差不齊，對標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)不足和“溶解度”差，在對標(biāo)管理過程中講客觀因素的多，講主觀檢討的少。這就導(dǎo)致當(dāng)前各種對標(biāo)體系，更多的是體現(xiàn)在上級要求、年度目標(biāo)等方面，且普遍感受壓力大，缺少方法和有畏難、厭煩心理，被動應(yīng)付等一系列問題。也直接說明了對標(biāo)人才匱乏是直接導(dǎo)致這一系列問題的根源，比如對標(biāo)指標(biāo)過多、過細(xì)、不科學(xué)，關(guān)鍵指標(biāo)不突出和目標(biāo)間可比性差；有些目標(biāo)值設(shè)置的過高，缺乏激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)及充分考慮指標(biāo)完成難度系數(shù)等；一些水泥企業(yè)存重獎懲而輕改進(jìn)對標(biāo)誤區(qū)，對對標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題等認(rèn)識不足，持續(xù)改進(jìn)方面的作用難以顯現(xiàn)。

五、提高水泥行業(yè)對標(biāo)管理成效的策略

（一）優(yōu)化對標(biāo)管理運(yùn)行體系

對標(biāo)管理運(yùn)行體系包括成立對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組和組建對標(biāo)工作小組，并制定相應(yīng)工作職責(zé)、對標(biāo)工作溝通和對標(biāo)問題處理機(jī)制、對標(biāo)工作目標(biāo)及如何跟進(jìn)計(jì)劃安排、對標(biāo)形式及統(tǒng)一模板等，是確保整個對標(biāo)管理工作正常運(yùn)行和發(fā)揮對標(biāo)價值作用的基礎(chǔ)保障。

強(qiáng)化組織保障。通過組建虛擬工作各小組方式和由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人親自擔(dān)任組長。同時下設(shè)工作組辦公室，一般放在企業(yè)的綜合性管理部門或運(yùn)營專業(yè)部門。其工作組主要成員由為抽調(diào)企業(yè)各業(yè)務(wù)、各專業(yè)和管理骨干人員共同組成。其主要職責(zé)為貫徹執(zhí)行企業(yè)對標(biāo)管理工作及管理優(yōu)化的總體部署，組織開展企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查（問卷、調(diào)研、訪談、座談會等方式）、匯總分析及管理診斷和查找差距、短板指標(biāo)等；負(fù)責(zé)調(diào)研對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)情況和學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及做法；負(fù)責(zé)制定對標(biāo)管理工作具體方案及各項(xiàng)子計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)明確對標(biāo)考核機(jī)制及結(jié)果獎懲辦法等；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)外部等有關(guān)專家資源進(jìn)行方案制定、研討、完善等幫扶工作；負(fù)責(zé)對標(biāo)管理人才培養(yǎng)和確保各個層次人員培訓(xùn)的傳幫帶工作；及時提交對標(biāo)各個階段的工作成果報告。

對標(biāo)工作機(jī)制。要明確對標(biāo)形式、對標(biāo)周期、對標(biāo)人員、對標(biāo)內(nèi)容及對標(biāo)其他相關(guān)要求，包括材料格式、發(fā)言要求等，做好對標(biāo)會前工作；要統(tǒng)一對標(biāo)溝通和匯報機(jī)制，任何對標(biāo)方案、建議或問題列表都要形成書面方式并定期歸檔，要成立對標(biāo)工作交流微信群，使對標(biāo)信息傳遞更加通暢，可以在第一時間做出反饋和指引；要定期組織召開對標(biāo)月度工作會議，匯報當(dāng)月工作進(jìn)展及質(zhì)量、存在主要問題及后續(xù)工作計(jì)劃等情況，并提出協(xié)調(diào)或支持相關(guān)資源等，形成會議紀(jì)要；可不定期組織召開對標(biāo)專題工作會議，主要討論、解決涉及對標(biāo)方案研討、確認(rèn)及完善或?qū)嵤┻^程中存在重大問題等，通過會議達(dá)成共識，形成解決方案，并及時下發(fā)執(zhí)行；要制定對標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃，組織對標(biāo)管理知識及考核辦法宣貫和對標(biāo)指引、模板、指標(biāo)庫、權(quán)重設(shè)計(jì)和目標(biāo)溝通技巧、對標(biāo)輔導(dǎo)及反饋與改進(jìn)、工具應(yīng)用等標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容。

（二）夯實(shí)預(yù)算指標(biāo)管理

對標(biāo)管理最難的是不懂如何選取對標(biāo)指標(biāo)和如何確定目標(biāo)，重要指標(biāo)不等于對標(biāo)指標(biāo)、也不等于KPI。而要找到最重要、最短缺的指標(biāo)方式就是企業(yè)自身比，這就要求對標(biāo)管理工作一定不能脫離企業(yè)年度預(yù)算管理而盲目開展，要求要不斷夯實(shí)預(yù)算指標(biāo)管理。

要著手組織編制企業(yè)自身預(yù)算指標(biāo)庫，包括收集整理存儲企業(yè)自身及與標(biāo)桿企業(yè)的同期、累計(jì)、計(jì)劃、行業(yè)先進(jìn)標(biāo)桿、周邊同行業(yè)企業(yè)等歷史數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫要準(zhǔn)確性、完整性和及時做好及時更新等維護(hù)工作。要重點(diǎn)備注指標(biāo)改善或退步等波動明顯的異常數(shù)據(jù)的背后實(shí)際關(guān)鍵影響因素和根源，如或因生產(chǎn)工藝技術(shù)已經(jīng)發(fā)生重大變革、或因?qū)牍芾砘蚣夹g(shù)創(chuàng)新、或因處于生產(chǎn)經(jīng)營試用期、或因地域差的內(nèi)部不可控因素等，以便做到預(yù)算數(shù)據(jù)可比性和數(shù)據(jù)異常的可追溯性。

要站在企業(yè)全局、乃至整個行業(yè)價值鏈的高度做好預(yù)算溝通工作，要遵循“溝通是必要的、執(zhí)行是必須”的原則，采用自下而上、自上而下的溝通機(jī)制，要有問題導(dǎo)向、用于創(chuàng)新變革導(dǎo)向，真正做到目標(biāo)清晰、方向一致和責(zé)任壓力傳導(dǎo)，以達(dá)到預(yù)算目標(biāo)更具有公平性、挑戰(zhàn)性、先進(jìn)性，避免過多強(qiáng)調(diào)客觀因素而造成目標(biāo)動搖。

預(yù)算分解可按直接承接法、一一對應(yīng)法、加減乘除法、關(guān)鍵成功因素法等指標(biāo)分解方法進(jìn)行層層分解與承接，要嚴(yán)格遵循企業(yè)權(quán)屬單位的加總大于等于企業(yè)總值、下一級指標(biāo)和目標(biāo)要能支撐上一級指標(biāo)和目標(biāo)的達(dá)成的原則。預(yù)算分解要明細(xì)到具體的每月，對急需改善短板或改善指標(biāo)的可企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況提更高要求或“一廠一策”的指標(biāo)提升機(jī)制和考核力度。

每個預(yù)算責(zé)任主體要分別指派“預(yù)算編制責(zé)任人”、“預(yù)算審批人員”、“預(yù)算分析人員”進(jìn)行預(yù)算的編制、上報、審批、調(diào)整工作，且預(yù)算編制人員要與審批人員區(qū)分開，明確相關(guān)責(zé)任，避免出現(xiàn)職責(zé)混亂的情況。

執(zhí)行預(yù)算可修正制度，主要指上級對企業(yè)有新增內(nèi)容以及對指標(biāo)賦值相對預(yù)算有更高要求，可涉及承接指標(biāo)補(bǔ)充和考核權(quán)重調(diào)整、調(diào)整部分承接指標(biāo)的目標(biāo)值等修正范圍，一般在要在企業(yè)確定修正時間后1個月之內(nèi)。

（三）強(qiáng)化績效對標(biāo)交流

常態(tài)化對標(biāo)交流。要定期固定召開對標(biāo)工作會議，對上月對標(biāo)會督辦情況進(jìn)行了匯報和點(diǎn)評，聽取當(dāng)月運(yùn)營、管理、市場、協(xié)同、采購等對標(biāo)情況匯報，與會人員對報告進(jìn)行互評并提出建議。要嚴(yán)格按照對標(biāo)要求內(nèi)容與流程依序完成，指出對標(biāo)亮點(diǎn)、存在問題及對下一對標(biāo)工作計(jì)劃安排。同時，要對指標(biāo)差單位相關(guān)部門主管參加并反思，感受到自身的差距，增強(qiáng)危機(jī)感，不斷尋找改進(jìn)的方向和目標(biāo)，達(dá)到持續(xù)改善、提升管理的目的，對標(biāo)工作成為常態(tài)化。

擴(kuò)大對標(biāo)交流范圍。要通過開展全員降本增效、勞動競賽、管理提升、“五小”創(chuàng)新、精益管理、頭腦風(fēng)暴等活動以開展專業(yè)對標(biāo)、專項(xiàng)對標(biāo)方式擴(kuò)大對標(biāo)交流范圍，加大員工參與力度，讓員工們積極參與和營造員工自我對標(biāo)，每個部門、每個人對標(biāo)不僅關(guān)注結(jié)果更注重過程管理，形成上下“自覺對標(biāo)，互相對標(biāo)”氛圍，用對標(biāo)來檢驗(yàn)水平，用“精益”眼光去找問題，不斷改善，追求極致，在工作中把對標(biāo)管理這一工具用得更好。

積極主動對外對標(biāo)交流。要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展高度和謙虛學(xué)習(xí)態(tài)度主動開展對外協(xié)同對標(biāo)交流活動，建立完善常態(tài)化對外協(xié)同對標(biāo)交流機(jī)制，全面圍繞企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同探討、管理互補(bǔ)、運(yùn)營對標(biāo)、市場對標(biāo)、采購對標(biāo)等對先進(jìn)行業(yè)專業(yè)技術(shù)開展交流，分享自身好的經(jīng)驗(yàn)或做法，加強(qiáng)溝通和共同尋找對標(biāo)協(xié)同點(diǎn)，形成對標(biāo)輸入和輸出成果，并編寫對標(biāo)交流簡報以加大內(nèi)部學(xué)習(xí)分享和對標(biāo)宣傳力度，做到人人學(xué)對標(biāo)、講對標(biāo)、用對標(biāo)。

（四）科學(xué)推行績效考核

一個組織總會面臨戰(zhàn)略發(fā)展挑戰(zhàn)、組織活力的挑戰(zhàn)、高效運(yùn)營的挑戰(zhàn)，歸根結(jié)底是組織能力問題。而一個組織要保持長期充滿活力，要在績效管理上做好“不松勁、不停步”，通過聚焦當(dāng)前主要問題及重點(diǎn)工作，采取分組責(zé)任制，建立“事事有人管，件件有人抓”的目標(biāo)清晰、職責(zé)明確、獎罰分明的績效考核責(zé)任機(jī)制，這個管理要求永遠(yuǎn)不會變。

要成立公司對標(biāo)與績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，厘清對標(biāo)與績效管理職責(zé)，由總部部室定標(biāo)準(zhǔn)、管評價、起專業(yè)服務(wù)作用，負(fù)責(zé)激勵與約束的考核，統(tǒng)籌考核績效指標(biāo)，促進(jìn)總部做實(shí)。

要按自上而下的層層分解方式制定各層級組織和員工個人的績效業(yè)績合同，并確保對標(biāo)指標(biāo)與考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)和要求合同主體雙方簽字確認(rèn)，共同承接對標(biāo)量化指標(biāo)和管理主題等非量化指標(biāo)，要重點(diǎn)關(guān)注對標(biāo)價值鏈中制造環(huán)節(jié)的系統(tǒng)成本水平的指標(biāo)及部門管理主題指標(biāo)，可以設(shè)置了生產(chǎn)運(yùn)營對標(biāo)改善指標(biāo)（指單位關(guān)鍵或急需提升指標(biāo)，并賦予有獎有罰的計(jì)分規(guī)則）和約束指標(biāo)（指單位至少完成年度預(yù)算數(shù)或保持與上年度同比的水平指標(biāo)，但只賦予只罰不獎的計(jì)分規(guī)則），實(shí)現(xiàn)基地工廠指標(biāo)持續(xù)穩(wěn)定增長。此外對對標(biāo)量化指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置了基本值、挑戰(zhàn)值和最低值，對非量化指標(biāo)執(zhí)行“五三聚焦”原則（即：至少簽署3項(xiàng)，不超過5項(xiàng)，每項(xiàng)指標(biāo)下所列事項(xiàng)盡可能減少日常性工作的描述，且事項(xiàng)不超過3項(xiàng)），并依據(jù)各工廠不同管理要求對應(yīng)不同權(quán)重和計(jì)分規(guī)則，反映對標(biāo)管理差異和不同要求。

要引入員工對標(biāo)績效等級強(qiáng)制分布。即先按對標(biāo)簽署的業(yè)績合同約定規(guī)則打分，再按指導(dǎo)分布比例按A+、A、B、C、D、D-、E共7個等次評定對標(biāo)績效等級，每個對標(biāo)績效等級對應(yīng)不同績效工資系數(shù)，突出激勵與約束和可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，其結(jié)果應(yīng)用于薪酬、免職、調(diào)整崗位或待崗培訓(xùn)、晉升等方面，提升對標(biāo)績效管理的影響力。

要引入對標(biāo)關(guān)鍵事件記錄法和制定對標(biāo)績效等級紅線規(guī)定。員工參與制定如損害公司利益、存在誠信問題、發(fā)生安全或質(zhì)量或設(shè)備等事故等對標(biāo)績效等級紅線規(guī)定，通過集體討論舉手表決通過、簽字承諾、組織學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)條款，考核過程中優(yōu)先考核對標(biāo)紅線事件。

要推行員工對標(biāo)樣板基地試點(diǎn)和制定清晰的對標(biāo)日歷。按月度日歷對對標(biāo)管理主要工作項(xiàng)目、參與人員、工作內(nèi)容等進(jìn)行清晰描述并要求所有員工按日嚴(yán)格執(zhí)行，建立每月檢查與反饋并跟蹤改進(jìn)的閉環(huán)管理機(jī)制，設(shè)置員工對標(biāo)績效看板，推動員工對標(biāo)績效管理向質(zhì)的方向轉(zhuǎn)變。

將精益管理、管理提升活動與績效管理充分融合。要將SDA/SGA、Kaizon等精益管理活動和開展年度管理提升活動與與績效管理充分融合，并活動評價情況列入年度組織績效考核指標(biāo)或加減分項(xiàng)，快速行動、加快改善，提高企業(yè)組織績效和增強(qiáng)創(chuàng)新能力，切實(shí)提升管理水平和促使相應(yīng)制度建設(shè)在管理中發(fā)揮更大作用。

（五）優(yōu)化對標(biāo)人才管理

管理方法與管理理論同樣重要。管理理論是關(guān)于管理本質(zhì)、運(yùn)行過程的系統(tǒng)化知識，但熟稔管理理論的人不一定能夠做管理，因?yàn)樵诠芾砝碚撆c管理實(shí)踐之間隔著方法層次的見解和技能類的知識。為了將復(fù)雜多樣的管理理論應(yīng)用到管理實(shí)踐中去，加強(qiáng)對對標(biāo)管理人才培訓(xùn)與培養(yǎng)尤為重要。

推行“抓一把手、一把手抓”的對標(biāo)管理培訓(xùn)和設(shè)置基礎(chǔ)班、提升班的對標(biāo)人才培養(yǎng)等人才管理機(jī)制，重點(diǎn)推行基層管理人員、一線員工的上臺對標(biāo)宣講活動和對標(biāo)改進(jìn)訪談機(jī)制，并注重對標(biāo)目標(biāo)的宣貫和對標(biāo)實(shí)操的學(xué)習(xí)，確?！耙话咽帧睂?biāo)目標(biāo)清楚、起到示范作用和對對標(biāo)管理工作充滿信心。特別是對一些富于框架性、操作性的專業(yè)管理工具如目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ叩膶W(xué)習(xí)與應(yīng)用，確保對標(biāo)管理骨干具有足夠?qū)I(yè)知識。

合并召開對標(biāo)管理分析會，由各職能部門、各工段/班組合并和委派代表參加的召開方式，或定期組織對標(biāo)管理檢查評價并分享，開展對標(biāo)管理檢查及實(shí)際問題的專項(xiàng)輔導(dǎo)并組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與分享，相互學(xué)習(xí)與分享并統(tǒng)一發(fā)布對標(biāo)管理會議紀(jì)要。

設(shè)置對標(biāo)管理提升激勵機(jī)制，通過對標(biāo)管理評價等方式評選優(yōu)秀對標(biāo)單位、卓越對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)秀對標(biāo)班組長、優(yōu)秀對標(biāo)個人等榮譽(yù)稱號，激發(fā)全員參與對標(biāo)積極性和創(chuàng)造性。

（六）加強(qiáng)企業(yè)對標(biāo)文化

對標(biāo)管理是一種戰(zhàn)略管理工具、一種績效管理工具、一種綜合分析管理工具，更是一種企業(yè)管理文化?！昂荛L很長一段時間才能形成一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，很多很多的傳統(tǒng)才能培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?！笨梢?，文化并不是一兩年就能形成的，需要時間的積累，更需要企業(yè)所處的具體文化和時代背景及付出的努力。

首先要讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，對標(biāo)管理為企業(yè)提供了優(yōu)秀的管理方法和管理工具，能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際提供符合SMART原則的挑戰(zhàn)值目標(biāo)，讓企業(yè)每個人認(rèn)識到只有做對標(biāo)管理的戰(zhàn)士和全力以赴追求更好，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)“活著”而且比別人“活著好”，即是可以立于不敗之地。其次，把“過堂式”和“刨根問底式”的貫穿到管理的每一個細(xì)節(jié)之中和建立員工對標(biāo)管理微信群，規(guī)范對標(biāo)過程管理，及時記錄、審核和公開對標(biāo)過程事實(shí)，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理的“紅紅臉”和“出出汗”的文化落地，“比、學(xué)、趕、超”先進(jìn)、先進(jìn)“傳、幫、帶”后進(jìn)等使企業(yè)從上至下形成一種不斷追求更好自己的內(nèi)在動力。再次，要建立業(yè)績導(dǎo)向的對標(biāo)文化，通過對標(biāo)管理與組織和個人的業(yè)績評價體系落實(shí)，以提高組織運(yùn)行效率和為戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果、經(jīng)理人的業(yè)績評價提供參考依據(jù)，增強(qiáng)員工危機(jī)意識和樹立持續(xù)改善理念。最后，要倡導(dǎo)創(chuàng)新精神的對標(biāo)文化，不能永遠(yuǎn)只做“跟隨者”，而要有“士別三日當(dāng)刮目相待”、“一鳴驚人”的創(chuàng)新并舉精神，不能只看對標(biāo)對象的數(shù)值指標(biāo)的表面現(xiàn)象，而要深挖問題緣由和探索其潛在發(fā)展規(guī)律，用創(chuàng)新思維推動對標(biāo)工作和持續(xù)增強(qiáng)員工創(chuàng)新意識，鼓勵員工在模仿中創(chuàng)新，切實(shí)解決員工“不愿、不敢、不會、不想”的創(chuàng)新問題。

六、結(jié)束語

對標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)追求精細(xì)管理、卓越運(yùn)營、高效組織的重要手段，也是水泥行業(yè)應(yīng)對市場變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的有效渠道，推行對標(biāo)管理及應(yīng)用有利于改善和創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理模式，有助于企業(yè)不斷提升核心競爭力和更好低推動企業(yè)的可持續(xù)良性發(fā)展。它要求開放的心態(tài)，系統(tǒng)的觀念，持續(xù)的努力，以及高標(biāo)準(zhǔn)的要求，不應(yīng)該孤立于其他工作之外，而是應(yīng)該貫穿于企業(yè)管理的方方面面，將對標(biāo)管理數(shù)據(jù)嵌入企業(yè)預(yù)算管理、績效管理體系中形成一個整體。

但是，現(xiàn)代企業(yè)管理正面臨著從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部管理向市場要效益轉(zhuǎn)變、從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變，所有這些轉(zhuǎn)變都是決定企業(yè)未來成功之道的關(guān)鍵。我們要進(jìn)一步重點(diǎn)研究和掌握我國對標(biāo)管理的普遍規(guī)律和特殊性，要讓對標(biāo)工作深入企業(yè)運(yùn)營流程內(nèi)部和強(qiáng)化完善競爭情報系統(tǒng)，需要對標(biāo)管理制度化、規(guī)范化和高舉對標(biāo)創(chuàng)新精神等。

[1]謝雅婷，C市煙草公司對標(biāo)管理優(yōu)化研究，四川師范大學(xué)，2017年03月

[2]迪凱，對標(biāo)一流企業(yè)戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理荒蕪的根源與對策，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2015年07月

[3]中國水泥協(xié)會，水泥企業(yè)能效對標(biāo)指南，2009年06月

[4]陳幼紅，企業(yè)實(shí)施對標(biāo)管理面臨的困境與對策研究，改革與戰(zhàn)略，2013年第7期