變電運維“2+N”值班模式探索

王曉峰

（國網(wǎng)嘉興供電公司，浙江 嘉興 314100）

國網(wǎng)嘉興供電公司嘉躍雙變電運維班原值班模式為4個運維小班，3班輪倒（上1 d，休2 d），另1班作為白班。運維班人員16人，管轄6個220 kV變電站（躍新變、雙山變、潮鄉(xiāng)變、立峰變、祝東變、安江變）。在滿員運行時4名24 h倒班人員，4名正常白班人員，即“4+4”值班模式。在變電運維精益化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的大背景下，該值班模式顯現(xiàn)出不足，亟待改進(jìn)。比如，在工作繁忙期，白班人員缺員，在3個站（非主站）同時展開工作時，保持2人主站值守，各站只能分配2人，許多能同時開展的工作只能等待；人員連續(xù)高強(qiáng)度工作，體力和精力透支；在工作空閑期，夜班人員冗余，4人配置存在人力資源浪費；在安排人員離崗培訓(xùn)、外出開會時，更顯現(xiàn)出運維人員缺員，白班人員不足。

1 試行“2+N”值班模式

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司變電運維管理規(guī)定（試行）》的要求，優(yōu)化運維值班方式，提升運維工作效率，保證應(yīng)急響應(yīng)時效。2017-09-01起，嘉躍雙變電運維班試行“2+N”值班模式，“2”為2名24 h倒班人員，采用輪換值班，簡稱運行班；“N”為正常白班人員，夜間不值班（必要時可留守備班），應(yīng)急工作保持24 h通訊暢通，隨叫隨到，簡稱操作班。人員采用大循環(huán)輪換。運維班滿員每日可達(dá)到12人（2+10），在不增加人員情況下，人力資源提升50%.與之配套，運維班實行了《運維班“2+N”值班模式相關(guān)規(guī)定》《運維班車輛使用規(guī)定》《運維班交接班相關(guān)規(guī)定》等細(xì)則。根據(jù)地理人員等實際情況，規(guī)定細(xì)化了運行班和操作班分工。

1.1 運行班負(fù)責(zé)

躍新變（主站）日常巡視及高頻測試，雙山變高頻測試，潮鄉(xiāng)變、立峰變星期天高頻測試；運維班的日常報表及辦公類工作；各站操作票、工作票的準(zhǔn)備工作（以下簡稱“兩票”）。

1.2 操作班負(fù)責(zé)

潮鄉(xiāng)變、祝東變、安江變、雙山變、立峰變的日常巡視；潮鄉(xiāng)變、立峰變星期一至星期五高頻測試；各站設(shè)備定期切換試驗（時間值長安排，宜早，不超周期）；各站倒閘操作，工作票許可終結(jié)工作；各站突發(fā)事件處置（明確第一響應(yīng)梯隊、第二響應(yīng)梯隊，保證各隊至少2人）；運行班各類工作的第二梯隊。

1.3 運行班、操作班交接面安排

“兩票”等資料準(zhǔn)備后，運行班與操作班及時聯(lián)系，要求工作前送達(dá)，運行班負(fù)責(zé)；各站排查類工作操作班負(fù)責(zé)，運行班協(xié)助完成躍新變；上級安排的培訓(xùn)、會議類，優(yōu)先安排操作班人員；日常工作盡量安排在星期一至星期五完成。

1.4 統(tǒng)一要求

工作車輛安排由運行班負(fù)責(zé)，運行班、操作班值長間有效溝通；操作班人員（包括使用車輛駕駛員）食堂報飯09：30前通知運行班；操作班工作所需測溫儀、照相機(jī)等由操作班人員提前通知運行班準(zhǔn)備（包括充電）；巡視檢查等可利用機(jī)器人，工業(yè)視頻，監(jiān)控系統(tǒng)等輔助完成；聯(lián)系溝通可通過電話、短信、微信，宜說明詳細(xì)，避免誤讀；已執(zhí)行“兩票”、資料帶回，測溫儀、相機(jī)照片需導(dǎo)入者，操作班及時通知運行班整理歸檔，運行班負(fù)責(zé)；運維班經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，經(jīng)運維班管理人員及4位值長研究決定，各值發(fā)放系數(shù)作調(diào)整，每周工作計劃安排由班組管理人員與當(dāng)月操作班值長討論制訂，原則上每周五下班前完成，并通知班組全體人員。

2 “2+N”值班模式取得成效

2.1 班組運維人員可調(diào)配數(shù)量提升

在滿員情況下，運行班2人，操作班10人，共計12人，原值班模式只有8人。比如，2017-09-21，嘉躍雙運維班生產(chǎn)任務(wù)繁重，共有3個變電站工作及其他日常工作。

當(dāng)天實際參加工作為3名值長，2名正值，4名副值，共計9人。應(yīng)急響應(yīng)安排4人（1人當(dāng)日參加工作并作第二響應(yīng)）。在原值班模式根本無法完成當(dāng)天工作，在“2+N”值班模式下，能夠順利完成生產(chǎn)工作及日常巡視運維工作，并保證兩批應(yīng)急響應(yīng)梯隊。具體如表1所示。

表1 班組運維人員安排

2.2 應(yīng)急響應(yīng)時效提升

根據(jù)嘉躍雙運維班人員住地分布的實際情況，安排了躍新變（主站），雙山變兩個應(yīng)急響應(yīng)車輛出發(fā)點，合理配置車輛。2017-09，運維班安排了應(yīng)急測試（最遠(yuǎn)變電站），運維人員到達(dá)雙山變時間為20 min，安江變時間為35 min，祝東變時間為20 min，平均比原來響應(yīng)時間縮短25%.實際應(yīng)急事件為2017-10-09T14：14接地區(qū)監(jiān)控通知，雙山變35 kV II段母線壓變?nèi)毕荩?017-10-09T14：30運維人員到達(dá)雙山變現(xiàn)場。

2.3 運維人員工作效率提升

合理安排運維人員，根據(jù)運維人員崗位、技能水平、特點，科學(xué)地安排運維工作，做到人盡其能。大型運維工作安排時考慮“高、低”搭配，迅速提升運維青工的技能水平，對關(guān)鍵節(jié)點充實人員。部分運維人員年齡偏大，但運維工作經(jīng)驗豐富，多安排檢查、核對類的運維工作。這在原值班模式下，由于人員數(shù)量少，搭配固定，無法合理調(diào)配。

3 “2+N”值班模式存在問題及探索

“2+N”值班模式運行中，發(fā)現(xiàn)在某些時段外出離崗運維人員集中，應(yīng)急人員安排也有捉襟見肘的情況。滿員的2+10變成了2+4，甚至2+3，無法滿足第二輪應(yīng)急響應(yīng)的要求。建議上級部門考慮運維工作的特殊性，合理安排培訓(xùn)、會議及其他離崗性的工作。運維班青工培訓(xùn)盡量安排在崗培訓(xùn)，跟師實操學(xué)習(xí)。

3.1 應(yīng)急響應(yīng)人員通訊應(yīng)保持通暢

初期只要求應(yīng)急梯隊人員保持手機(jī)通訊通暢。比如應(yīng)急人員手機(jī)短時通訊不暢，撥打家中固定電話發(fā)現(xiàn)已停機(jī)，造成無法聯(lián)系。當(dāng)事人事后反映手機(jī)程序更新重啟，現(xiàn)已要求應(yīng)急人員登記通暢的第二聯(lián)系方法。在躍新變（主站）突發(fā)事件處置過程中，調(diào)度固定電話接聽可能存在延誤，告知調(diào)度緊急聯(lián)系電話（工作手機(jī)2部）。運維班緊急聯(lián)系電話（工作手機(jī)2部）均保證24 h暢通。在非主站緊急突發(fā)事件處置時，為了達(dá)到處置響應(yīng)時效最優(yōu)化，建議運行班（主站）人員可以立即趕往事發(fā)變電所，待應(yīng)急梯隊人員到達(dá)接替后，再返回主站。期間主站調(diào)度電話接聽參照上述第3點執(zhí)行。

3.2 提高工作計劃執(zhí)行剛性

各部門均制訂了月、周計劃，但存在計劃改變未提前通知，強(qiáng)插計劃的現(xiàn)象。在“2+N”值班模式下，運維班提前制訂了每周最優(yōu)運維計劃，運維效率提升，運維工作節(jié)奏加快。但非計劃事件會打亂原有節(jié)奏，存在人員、設(shè)備隱患。

3.3 增強(qiáng)生產(chǎn)計劃的合理性

各部門盡量平衡運維班的生產(chǎn)計劃，考慮運維人員的承載力。比如，2017-09-21的運維班工作中，偶發(fā)事件可以承受，經(jīng)常性發(fā)生會造成運維人員體力、精力不足等問題。輪班過程中，會出現(xiàn)運行班2位正值人員值班，存在分工不明確、技術(shù)水平欠缺、經(jīng)驗不足問題?，F(xiàn)階段思路中，我們從績效激勵及培訓(xùn)方面著手，明確在2位正值當(dāng)值時，一位為當(dāng)值值長，相應(yīng)提高當(dāng)值期間績效考核分值。對相應(yīng)只承擔(dān)副值工作的正值，降低績效考核分值。對青工和當(dāng)值期間負(fù)責(zé)的正值加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，鼓勵參加值長資格考試。

3.4 操作班成員交接班問題

由于計劃安排緊湊，操作班成員經(jīng)常由雙山變出發(fā)到其他站工作，未到主站參加運行交接班。目前，運維班要求操作班成員通過查看PMS運行記錄、OA通知、手機(jī)短信、運維班微信群、電話詢問等方式獲取信息，個別人員責(zé)任心不夠，不主動，造成一部分工作開展不順利?，F(xiàn)階段采用抽查考問等形式，引入獎懲，促進(jìn)運維人員積極主動了解工作內(nèi)容，設(shè)備狀態(tài)。

4 結(jié)束語

經(jīng)過半年時間的試運行，嘉躍雙變電運維班“2+N”值班模式取得了良好實效。通過內(nèi)部挖潛，增加了白班工作人員數(shù)量，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力，優(yōu)化人力資源配置。現(xiàn)場運維巡視力量得到增強(qiáng)，提升了設(shè)備和技術(shù)管理精細(xì)化程度，應(yīng)急處置和事故快速響應(yīng)能力也得到提高。同時，對存在的問題進(jìn)行了梳理和探索。相信通過不斷的探索和完善，變電站運維管理提質(zhì)增效一定能再上新臺階。