建筑工程企業(yè)人力資源管理效能的評價(jià)研究

郭睿卿

（安徽理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 淮南 232001）

實(shí)行改革開放以來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，對城鄉(xiāng)建設(shè)和民生改善貢獻(xiàn)很大，已成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。但是我國建筑業(yè)仍然大而不強(qiáng)。2017年2月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》提出，要打造“中國建造”品牌，在人力資源管理開發(fā)方面，要求強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，加大施工人員職業(yè)技能培訓(xùn)，以便提高工程質(zhì)量安全水平，促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

對于建筑工程企業(yè)，以工程項(xiàng)目為中心，項(xiàng)目組織具有臨時(shí)性與開放性的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目活動(dòng)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就要離去或遣散。由于工作地點(diǎn)不斷遷移，施工作業(yè)環(huán)境比較艱苦，員工技能素質(zhì)參差不齊，人力資源管理工作事務(wù)繁雜。如何培養(yǎng)工程管理技術(shù)人才，營造內(nèi)部公平競爭激勵(lì)機(jī)制，讓大家安心而快樂地工作，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，是擺在建筑企業(yè)面前的重要課題。

一、人力資源管理效能評價(jià)研究綜述

所謂人力資源管理效能，從組織行為學(xué)角度，Ultich(1989)將其定義為“人力資源管理職能或部門服務(wù)對象對人力資源管理職能或部門的感知”。

現(xiàn)在人力資源管理效能評價(jià)的方法有十多種，主要包括人力資源會計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源指數(shù)問卷、人力資源利潤中心、人力資源計(jì)分卡等。

國內(nèi)對人力資源管理評價(jià)的研究開展較晚，趙曙明等（1998）結(jié)合中國企業(yè)實(shí)證研究，基于Frederiek E.Schuster設(shè)計(jì)的人力資源指數(shù)問卷，設(shè)計(jì)出適合中國企業(yè)的人力資源指數(shù)測評方法。

吳繼紅、陳維政、吳玲（2003）介紹了人員能力成熟度模型的概況以及基于人員能力成熟度模型的人力資源管理系統(tǒng)評價(jià)方法。謝康、王曉玲等(2005)從人員成熟度角度，提出人力資源管理質(zhì)量評價(jià)模型。

蘇中興（2010）通過分析社會轉(zhuǎn)型期的中國管理情境，構(gòu)建了中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng)。曹曉麗、林枚(2010)從戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財(cái)務(wù)四個(gè)方面出發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，構(gòu)建人力資源管理效能計(jì)分卡來評價(jià)人力資源管理效能。

肖靜華、宛小偉、謝康（2011）基于高績效工作系統(tǒng)和人力資源管理效能假設(shè),提出企業(yè)人力資源管理質(zhì)量(HRMQ)評價(jià)模型。張會芳（2015）建立了基于灰色理論的建筑施工企業(yè)人力資源管理效果評價(jià)模型。

對于人力資源管理效能的研究，國內(nèi)外學(xué)者的研究比較系統(tǒng)全面，但實(shí)踐驗(yàn)證相對不足。尤其對于建筑企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)，這是值得深入思考的領(lǐng)域。

二、建筑企業(yè)人力資源效能評價(jià)指標(biāo)體系

企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)主體，主要包括高層管理者、人力資源主管和直線部門主管，也有很多大型企業(yè)聘請管理咨詢公司進(jìn)行第三方評價(jià)。

人力資源管理效能評價(jià)客體，是企業(yè)人力資源管理過程及其效果。管理過程可以分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系管理六大模塊；管理效果就是調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

人力資源記分卡 (HRSC)是由布萊恩·貝克(Brian Becker）、馬克·休斯里德(Brian Becker）和迪夫·烏里奇（David Ulrich)于2001年在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上提出的，他們勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序,明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色,并依此對企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行評價(jià)。

曹曉麗、林枚（2010）的人力資源管理效能評價(jià)模型，從戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財(cái)務(wù)四個(gè)層面進(jìn)行管理效能評價(jià)。

傅飛強(qiáng)（2013）借鑒平衡計(jì)分卡和杜邦分析法的原理，構(gòu)建了人力資源效能計(jì)分卡模型，該模型也從戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和財(cái)務(wù)四個(gè)層面對人力資源效能進(jìn)行評價(jià)。

經(jīng)過理論分析和文獻(xiàn)研究，本文基于人力資源記分卡理論，融入創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念，并結(jié)合建筑工程行業(yè)的施工組織和人力資源管理特點(diǎn)，從效益、流程、客戶、學(xué)習(xí)四個(gè)維度，選取經(jīng)濟(jì)效益、社會效益等12個(gè)一級指標(biāo)，建立建筑企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)指標(biāo)集合，見表1。

常用的指標(biāo)賦權(quán)方法有：統(tǒng)計(jì)平均法、變異系數(shù)法、層次分析法、德爾菲法和排序法。層次分析法（簡稱AHP）是一種定性與定量相結(jié)合，系統(tǒng)化、層次化的權(quán)重確定方法，可以使評估過程具有較強(qiáng)的條理性與合理性。

經(jīng)過仔細(xì)比較各種評價(jià)指標(biāo)賦權(quán)方法的適用情景，本文采用層次分析法進(jìn)行指標(biāo)賦權(quán)。首先，在上述企業(yè)人力資源管理評價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。根據(jù)AHP 1-9標(biāo)度說明設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，邀請安徽省內(nèi)建筑工程領(lǐng)域人力資源管理專家5人參與分析，將調(diào)查問卷發(fā)送給他們，請其就指標(biāo)層、準(zhǔn)則層、子目標(biāo)與目標(biāo)層之間的重要性進(jìn)行兩兩排序，填入比較矩陣；計(jì)算每一矩陣中每一項(xiàng)因素的平均值，作為兩兩比較矩陣的標(biāo)準(zhǔn)值，這樣可以更加客觀地反映指標(biāo)因素的重要性。

利用YaAHP10.0軟件，依次計(jì)算判斷矩陣，可以得到建筑企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重結(jié)果。如附表1。

表1 建筑企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)指標(biāo)集合

三、建筑企業(yè)人力資源效能評價(jià)案例

HT建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司成立于2004年6月，現(xiàn)有工程技術(shù)和經(jīng)營管理人員1500余人，年產(chǎn)值約45億元，年施工面積約600萬平方米。公司先后承建了大批精品工程，連續(xù)獲得“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”“安徽省優(yōu)秀建筑企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。公司把建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化作為發(fā)展方向，力爭成為省內(nèi)最大的建筑產(chǎn)業(yè)總承包企業(yè)。

截至2017年12月30日，HT建設(shè)集團(tuán)公司現(xiàn)有人員1505人。按學(xué)歷劃分，初中及以下學(xué)歷262人，高中中專學(xué)歷796人，是公司員工的主體成分，而大專本科學(xué)歷425人，碩士及以上學(xué)歷22人，僅占員工總數(shù)的1.46%。現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工學(xué)歷層次需要提升。按任職年限劃分，任職1年以下的195人，1-5年的949人，兩者占到公司員工總數(shù)的76%，5-10年的308人，任職10年以上的53人，僅占員工總數(shù)的3.52%，公司需要考慮如何增加吸引力，留住工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

本次評價(jià)活動(dòng)HT建設(shè)集團(tuán)以全體為調(diào)查對象，以20%比例隨機(jī)抽樣調(diào)查，問卷采用五點(diǎn)式李克特量表，設(shè)計(jì)36個(gè)調(diào)查題項(xiàng)，對企業(yè)人力資源管理效能進(jìn)行評價(jià)。

調(diào)查問卷隨機(jī)發(fā)放20份問卷進(jìn)行試測，有效回收18份，利用SPSS軟件分析發(fā)現(xiàn)，信度系數(shù)為0.974＞0.9，該量表的信度甚佳，效度分析結(jié)果顯示的KMO值為0.632＞0.6，通過檢驗(yàn)，說明該表設(shè)計(jì)的效度較好；Bartlett的球形度檢驗(yàn)的P值為0＜0.05，通過檢驗(yàn)，可以直接投入使用。

正式調(diào)查共發(fā)放問卷300份，回收288份，有12份漏填率超過20%的問卷予以剔除，有效回收276份。利用SPSS19.0軟件統(tǒng)計(jì)分析，調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析如附表2。

通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)：排在員工滿意區(qū)間的前五項(xiàng)分別是培訓(xùn)實(shí)施、成本利潤率、部門工作效率、培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)保護(hù)；排在員工不滿區(qū)間的前五項(xiàng)分別是企業(yè)聲譽(yù)、人力資源狀況、員工歸屬感、崗位匹配優(yōu)化和員工招聘。公司需要在這方面加強(qiáng)努力，認(rèn)真分析其中存在的問題，以便提出相應(yīng)的對策建議，提高企業(yè)人力資源管理水平，激勵(lì)員工充分發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)共同發(fā)展。

四、建筑企業(yè)人力資源管理改善之建議

由于公司工作地點(diǎn)經(jīng)常變換，員工流動(dòng)性比較大，與家人聚少離多會讓員工對工作產(chǎn)生厭倦和逆反心理，甚至出現(xiàn)心理問題。在員工招聘上，范圍比較狹窄。工程技術(shù)和經(jīng)營管理多是依靠校園招聘補(bǔ)充，有豐富工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高層次人才引進(jìn)受到影響，對人才隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)重視程度不足。薪酬體系的差距沒有拉開，績效管理未能與薪酬激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，員工的積極性受到很壞的影響。問卷調(diào)查也有反應(yīng)，員工對于薪酬體系、員工福利、激勵(lì)機(jī)制存在較多不滿。

要解決建筑企業(yè)工程項(xiàng)目人力資源管理問題，首先，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做好人力資源規(guī)劃，科學(xué)預(yù)測公司未來的人力資源需求和供給，才能未雨綢繆。其次，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。這是要對崗位本身具有的特性進(jìn)行評價(jià)，包括工作環(huán)境、工作內(nèi)容，需要體力和智力情況，需要具備什么素質(zhì)的員工才能勝任，這是人力資源管理的最基本環(huán)節(jié)，也是企業(yè)整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，它對于調(diào)動(dòng)員工積極性、公平合理地分配員工任務(wù)，起到至關(guān)重要的作用。要明確考核目標(biāo)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，制定科學(xué)規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)果要及時(shí)公開，形成主動(dòng)評比、積極進(jìn)取的良好氛圍。要堅(jiān)持績效考核長抓不懈，定期進(jìn)行考核數(shù)據(jù)匯總分析，形成長效機(jī)制，增強(qiáng)員工的效率意識和危機(jī)意識，形成良性的管理改進(jìn)循環(huán)。

為了更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，企業(yè)要對薪酬體系進(jìn)行變革，通過增加薪酬的彈性和多樣性，努力達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部競爭性的目標(biāo)。薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)不能太低，“人往高處走，水往低處流”，薪酬低了人才會流失，薪酬標(biāo)準(zhǔn)對外要有競爭性；但也不能太高，否則會成為公司負(fù)擔(dān)。工程施工環(huán)境比較艱苦，工程管理技術(shù)人員長期離家在外奔波，家庭生活受到影響，應(yīng)該給與補(bǔ)償，在績效工資、崗位津貼、年終獎(jiǎng)等薪酬政策上，公司應(yīng)向工程項(xiàng)目施工隊(duì)伍中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員傾斜，特別是要向前線艱苦崗位、邊遠(yuǎn)地區(qū)傾斜，努力使管理和技術(shù)人才滿意，安心留在企業(yè)工作。

現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時(shí)代，公司要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)信息工具，實(shí)時(shí)掌握每名員工的發(fā)展情況，包括工作情況、生活情況、培訓(xùn)情況、收入情況，甚至家庭情況，以便實(shí)現(xiàn)人力資源精準(zhǔn)管理，在人才的選用育留上精準(zhǔn)施策。

總而言之，公司領(lǐng)導(dǎo)要從戰(zhàn)略上重視人力資源管理開發(fā)工作，這是打造企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ)。如今是知識創(chuàng)新時(shí)代，建筑工業(yè)化、建筑信息化、建筑智能化，無不需要新型工程技術(shù)與管理人才。我們不努力爭取，人才就會被別的優(yōu)秀企業(yè)吸引走，沒有強(qiáng)大的人才團(tuán)隊(duì)，難以贏得越來越激烈的市場競爭。

附表1 建筑企業(yè)人力資源管理效能評價(jià)指標(biāo)權(quán)重表

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[12]安徽同濟(jì)建設(shè)集團(tuán).企業(yè)簡介[EB/OL].http://www.ahtjgroup.com/web/TongJi/Introduction.aspx.

附表2 HT建設(shè)集團(tuán)人力資源管理效能評價(jià)數(shù)據(jù)分析