施工企業(yè)項目成本管理

王福元

梁大源 中國港灣工程有限責(zé)任公司

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，項目成本管理也將成為施工企業(yè)核心競爭力之一。施工企業(yè)應(yīng)注重項目成本管理的同時建立健全項目成本管理體系，積極倡導(dǎo)“標(biāo)后預(yù)算”項目成本管理制度，對項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析加以管控，形成全員參與的成本管控體系，提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞 標(biāo)后預(yù)算 項目成本控制 項目成本核算 項目成本分析

施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容是項目成本管理，項目成本管理不僅是施工企業(yè)的利潤來源，也將直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)成本的差異化越來越小，為了生存與發(fā)展，應(yīng)根據(jù)自身所承攬項目的特點，積極倡導(dǎo)“標(biāo)后預(yù)算”的項目成本管理制度，提升項目成本管理水平，為企業(yè)創(chuàng)效增收。

一、企業(yè)層面的項目成本管理

（一）建立科學(xué)合理的成本管理體制與考核機(jī)制

強(qiáng)化施工企業(yè)項目成本管理的先決條件是在企業(yè)內(nèi)部樹立強(qiáng)烈的成本管控意識，讓降低成本成為每個管理者的自覺行為。要做到上訴這一點，單靠引導(dǎo)和教育是不夠的，更重要的是從管理體制和考核機(jī)制上加以保障。

目前我國國有施工企業(yè)的項目成本管理體制和考核機(jī)制，一般都實行項目成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在這種機(jī)制下，普遍存在問題就是權(quán)力與義務(wù)不相稱，利益與風(fēng)險不對等。使得項目的成本成為“項目經(jīng)理的成本”，項目的“成與敗、盈與虧”完全取決于項目經(jīng)理的個人業(yè)務(wù)素質(zhì)。正是因為如此，項目成本管理就成為了一句空話，項目的利潤大打折扣，有的甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，施工企業(yè)要建立科學(xué)合理的項目成本管理體制和考核機(jī)制，使項目成本管理與項目每位職工的利益掛鉤，同時要充分調(diào)動每位職工的積極性，才能促使其真正地重視成本的管理，企業(yè)才能獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）施工企業(yè)成本管理體系

施工企業(yè)應(yīng)對項目成本實行目標(biāo)控制。在項目中標(biāo)后，施工企業(yè)在選派項目經(jīng)理階段制定指導(dǎo)性的成本計劃，作為項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)。通常情況下，施工企業(yè)把這種指導(dǎo)性的成本計劃稱為“標(biāo)后預(yù)算”。標(biāo)后預(yù)算是在項目中標(biāo)之后編制的一種指導(dǎo)項目實施成本計劃，是相對于投標(biāo)預(yù)算來說，其結(jié)果應(yīng)該形成標(biāo)后預(yù)算書。標(biāo)后預(yù)算書主要包括：編制說明、各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總表、工程量清單對比分析表、其他直接費清單、現(xiàn)場間接費等。

標(biāo)后預(yù)算由施工企業(yè)的成本管理部門依據(jù)合同價，按照企業(yè)定額、項目所在地人工、材料、設(shè)備市場價格及分包價格，以實事求是、動態(tài)管理為基本原則，編制的一種指導(dǎo)性成本計劃。標(biāo)后預(yù)算是項目成本管理的基礎(chǔ)性文件，是考核項目經(jīng)濟(jì)效益的剛性指標(biāo)。

二、項目成本管理

項目成本一般包括直接費成本（即人工費、材料費、船機(jī)使用費、其他直接費成本）、間接費成本（即管理費成本、規(guī)費）、稅金（即稅金及其附加）等。項目成本管理涉及到項目每個職能部門及其相關(guān)的職能人員，實質(zhì)上項目成本管理是項目全員參與、全過程控制的管理。項目在嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算的情況下，建立健全項目成本管理體系，作好項目成本控制、成本核算、成本分析。

（一）建立健全項目成本管理體系

項目成本管理體系是指以項目經(jīng)理為第一經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，各個管理部門與其成本管理職能形成的管理系統(tǒng)。在項目成本管理系統(tǒng)中每個管理部門、管理環(huán)節(jié)都應(yīng)擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。項目各個管理人員應(yīng)各盡其責(zé)，無論項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人，還是各管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確自身的成本管理目標(biāo)，掌握管理內(nèi)容，知道如何管控。項目成本管理體系應(yīng)遵循動態(tài)管理的原則，根據(jù)項目的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，更要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

在項目成本管理體系下，項目經(jīng)理應(yīng)按企業(yè)下達(dá)的標(biāo)后預(yù)算，嚴(yán)格落實、分解標(biāo)后預(yù)算各項成本指標(biāo)，編制項目成本預(yù)控方案。成本預(yù)控方案應(yīng)包括如下三個方面內(nèi)容：

1、項目成本控制人員的職責(zé)和分工

項目成本控制人員的職責(zé)和分工是項目經(jīng)理分解成本指標(biāo)、傳遞成本壓力、分清職責(zé)的載體，應(yīng)對各管理崗位職責(zé)進(jìn)行重點描述。

2、項目成本目標(biāo)實現(xiàn)的保證措施

項目成本目標(biāo)實現(xiàn)的保證措施包括施工組織及資源配置、施工方案及施工工藝的優(yōu)化、物資采購流程與控制、機(jī)械選型和租賃、分包單位選擇及分包價格談判、大小臨布置對成本的影響、項目間接費用的預(yù)控等；

3、項目成本預(yù)控方案文字?jǐn)⑹黾绊椖砍杀居澐治霰?/p>

項目成本預(yù)控方案文字?jǐn)⑹黾绊椖砍杀居澐治霰硎菍φ麄€項目成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的描述及按標(biāo)后預(yù)算項目成本的盈虧分析。

（二）項目成本控制

項目成本控制是在項目成本形成過程中，對項目所實際發(fā)生的人工費成本、材料費成本、船機(jī)使用費成本和各項間接費成本進(jìn)行的檢查、控制和調(diào)整，把各項成本費用控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

項目成本控制一般可以分為兩個方面，一方面是管理行為的控制，另一方面是指標(biāo)的控制。管理行為的控制是對整個項目成本形成過程控制的基礎(chǔ)，指標(biāo)的控制是整個項目成本形成過程控制的保障。兩個過程即相輔相成又相互聯(lián)系。

管理行為控制是項目對成本預(yù)控方案中項目人員的職責(zé)和分工的落實，規(guī)范項目人員成本管理行為，進(jìn)而實現(xiàn)項目成本管理行為的目的。同時，在成本管理行為控制程序運行中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗，以保證成本管理行為控制程序的運行和持續(xù)改進(jìn)。

（三）項目成本核算

項目成本核算是項目成本分析的前提，也是項目成本分析的基礎(chǔ)與依據(jù)。項目成本核算要堅持與形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計相匹配，收、支兩條線分別核算的原則，建立完善的收、支臺賬，重視項目成本的歸集，以及成本形成資料的歸檔。

項目的收入核算是以施工合同為依據(jù)，對建設(shè)單位結(jié)算收入，包括合同清單計量收入以及索賠收入。項目在核算合同收入的同時要核算標(biāo)后預(yù)算合同收入，標(biāo)后預(yù)算合同收入也就是項目這一時期的目標(biāo)成本。項目要建立計量統(tǒng)計臺賬作為收入核算的基礎(chǔ)。

項目的支出核算是以項目各職能部門成本支出統(tǒng)計臺賬為基礎(chǔ)，對項目的分包、物資采購、設(shè)備租賃、固定資產(chǎn)折舊、管理費用的統(tǒng)計核算。項目應(yīng)建立內(nèi)部審核機(jī)制，財務(wù)、預(yù)算人員應(yīng)對各部門統(tǒng)計臺賬進(jìn)行審核，確保項目成本支出核算的準(zhǔn)確性。

（四）項目成本分析

項目成本分析是以項目成本核算為依據(jù)。由于在項目成本形成過程中，涉及到整個項目所發(fā)生的一切成本費用，所以需要分析的范圍較廣，因此在不同的情況下采取不同的分析方法。一般情況下，對于施工企業(yè)的項目成本分析主要涉及三個方面，一是項目盈虧分析，二是分部分項工程成本分析，三是異常情況專項成本分析。

1、項目盈虧分析

項目盈虧分析是對一段時間內(nèi)項目總的成本支出與合同收入或標(biāo)后預(yù)算合同收入的對比。通常稱之為標(biāo)前盈虧情況或標(biāo)后盈虧情況，標(biāo)前盈虧情況是指針對合同收入的盈虧情況，而標(biāo)后盈虧情況是指針對標(biāo)后預(yù)算合同收入的盈虧情況。針對項目成本分析來說，應(yīng)以標(biāo)后盈虧情況為準(zhǔn)，即項目實際成本支出與目標(biāo)成本指標(biāo)的對比。

2、分部分項工程成本分析

分部分項工程成本分析以合同工程量清單分部分項工程為基礎(chǔ)，對各分部分項工程的合同價、標(biāo)后預(yù)算價、實際成本價進(jìn)行對比分析，主要分析此三項的量差與價差。但由于大多數(shù)施工項目包括很多個分部分項工程，無法對每一個分部分項工程進(jìn)行成本分析，特別是一些工程量小或零星工程。對于此類分部分項工程可在編制成本預(yù)控方案時歸集為一個單項進(jìn)行對比分析。但對于主要的分部分項工程必須進(jìn)行成本分析，而且要進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的成本分析，留存完成的成本分析資料，為企業(yè)定額的編制及今后同地區(qū)項目成本管理提供參考依據(jù)。

3、異常情況專項成本分析

異常情況專項成本分析是針對當(dāng)期分部分項工程成本單價標(biāo)同比上一期或前期平均成本單價浮動較大的項目進(jìn)行專項成本分析。對于此類項目要重新對工、料、機(jī)組成進(jìn)行分析，及時找出原因進(jìn)行糾偏，保證成本單價在可控范圍內(nèi)。

三、結(jié)語

項目成本管理是一項系統(tǒng)的管理過程，只有建立在完善的管理體制和考核機(jī)制的前提下，形成全員參與的成本管控體系，才能真正取得成效。