求同存異，滾動發(fā)展

薛文君

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 近年來，中央企業(yè)的國際化經(jīng)營取得快速發(fā)展，境外項目實施規(guī)模不斷增大，并已逐步成為國家“走出去”的主力軍。為積極響應(yīng)國家和中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司“走出去”戰(zhàn)略號召，優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司自2010年以來致力于國際市場的開發(fā)和項目實施，并先后成立了格魯吉亞E-60高速公路項目部、伊拉克米桑油田項目部、納米比亞湖山鈾礦項目部。由于各國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、法律、生活習(xí)俗等因素的差異，各境外項目在實施過程中，不斷面臨著工程管理、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量安全管理、物資物流管理、勞務(wù)用工、財務(wù)管理、黨群工作等方面的“跨文化管理”挑戰(zhàn)。針對不同的文化背景、地域環(huán)境、宗教信仰、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一的國家，其項目管理任務(wù)具有不同的復(fù)雜性與挑戰(zhàn)性，因此做好境外項目實施過程中跨文化管理研究，制定跨文化管理策略，對于境外項目的順利實施具有至關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵詞 文化管理 企業(yè)文化 跨文化研究

一、跨文化管理概述

（一）跨文化定義

跨文化是指對于與本民族文化有差異或沖突的文化現(xiàn)象、風(fēng)俗、習(xí)慣等有充分正確的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上以包容的態(tài)度予以接受與適應(yīng)?？缥幕强缭搅瞬煌瑖遗c民族界線的文化，是不同民族、國家及群體之間的文化差異，是通過越過體系以經(jīng)歷文化歸屬性的人與人之間的互動關(guān)系。

（二）跨文化管理定義

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化了解、文化認(rèn)知、文化適應(yīng)、文化可融合、以及采取絕對尊重和相對包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競爭力得以增強(qiáng)，市場占有率得以擴(kuò)大。

（三）跨文化管理的重要性

跨文化管理的出現(xiàn)是全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展的產(chǎn)物。開展跨文化管理，有利于解決文化差異、文化沖突所帶來的問題，有利于解決跨國度、跨文化的管理移植問題。正確而持久的跨文化管理對節(jié)約管理成本、提高經(jīng)營業(yè)績有著巨大的功用。

二、中核二三公司境外項目實施所面臨的跨文化管理挑戰(zhàn)問題分析

由于各國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、法律、生活習(xí)俗等因素的差異，中核二三公司各境外項目在實施過程中，不斷面臨著工程管理、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量安全管理、物資物流管理、勞務(wù)用工、財務(wù)管理、黨群工作等方面的“跨文化管理”挑戰(zhàn)。歸類起來，主要是以下五類：

（一）語言溝通障礙

語言溝通障礙是跨文化管理過程中遇到的最普遍的問題，同時也是公司境外項目實施中遇到的第一個難題。以格魯吉亞E-60高速公路項目為例，我公司承擔(dān)該項目的建設(shè)任務(wù)，項目部與監(jiān)理單位溝通語言主要為英語、格語和俄語，與當(dāng)?shù)厥┕挝缓凸蛡蚬と藴贤ㄕZ言主要為俄語和格語。公司踐行“走出去”戰(zhàn)略之初，能熟練掌握英語的工程技術(shù)人甚少，接觸過格語、俄語的管理人員少之又少。且項目部雇傭的工人普遍文化水平不高，基本使用格語作為工作語言，這就造成語言溝通上面的障礙，在項目實施過程中，因為溝通不順暢導(dǎo)致返工的現(xiàn)象屢有發(fā)生。由于同監(jiān)理及當(dāng)?shù)貑T工溝通交流存在障礙，導(dǎo)致項目初期工程進(jìn)展緩慢。

（二）宗教和風(fēng)俗習(xí)慣差異

公司伊拉克米桑油田項目地處中東地區(qū)，該地區(qū)宗教為穆斯林，在穆斯林文化中，無論見面是否認(rèn)識，都會互致問候，對方一定要回應(yīng)問候，否則會被對方認(rèn)為大不敬。不同文化類型下風(fēng)俗習(xí)慣的差異往往是更容易引起沖突的文化因素。對很多穆斯林國家來說，宗教和風(fēng)俗習(xí)慣方面的禁忌是十分普遍的，如不能隨意議論其宗教領(lǐng)袖、不能隨意對穆斯林女性微笑、不能對他人豎手指、不能拍穆斯林的后背表示友好等等。而項目部員工大多語言不通，對穆斯林文化也了解不夠，就容易在日常工作中產(chǎn)生沖突，語言不通，就會造成溝通上的困難，并進(jìn)一步引起各種沖突和矛盾。

（三）法規(guī)制度嚴(yán)苛

項目所在國的法規(guī)制度對項目實施有著重要影響，甚至直接影響項目的實施成本。以納米比亞為例，該國勞動法律法規(guī)對勞務(wù)用工要求甚為嚴(yán)格，要求屬地化員工比例為30%，即企業(yè)100個員工中必須有30名納米比亞當(dāng)?shù)貑T工。該法律規(guī)定應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“周付薪”的薪酬支付規(guī)定，正常施工工時數(shù)不超過9個小時，月加班工時嚴(yán)格不能超過80小時，當(dāng)?shù)貑T工中必須有工會代表，當(dāng)實際發(fā)生糾紛時，必須嚴(yán)格按照“向主管投訴—Manage處理—IR經(jīng)理處理—紀(jì)律聽證會—執(zhí)行”的流程維護(hù)項目權(quán)益。

再以伊拉克米桑油田項目為例，項目單井管線施工現(xiàn)場在野外，根據(jù)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法規(guī)規(guī)定，必須取得安全許可并在石油警察的保護(hù)下方可外出施工。當(dāng)?shù)厥途斓淖飨r間為早上8點(diǎn)上班，下午4點(diǎn)下班。這一作息時間與同項目部的生產(chǎn)作息時間嚴(yán)重沖突，項目執(zhí)行之初，因?qū)Ξ?dāng)?shù)胤ㄒ?guī)了解不夠，現(xiàn)場員工曾被石油警察用槍頂著腦門要求下班。項目實施過程中只能尊重并遵守項目所在國的法規(guī)制度。

（四）安全管理環(huán)境特殊

當(dāng)前國內(nèi)施工單位在安全管理方面大多使用HSE管理體系，但納米比亞湖山鈾礦項目位于納米比亞中西部納米布沙漠地區(qū)的諾克盧福國家公園，項目實行HSSE管理體系，即健康、安全、安保、環(huán)境管理的綜合體。納米比亞環(huán)境保護(hù)提出極高要求：必須保護(hù)野生動物、垃圾分類存放、現(xiàn)場酸洗鈍化液、油庫有極嚴(yán)格要求、現(xiàn)場施工完必須恢復(fù)、必須配備環(huán)境官，且項目監(jiān)理單位HPJV對環(huán)境—廢棄物管理、“零容忍”、工作任務(wù)安全分配（JSTA）有極嚴(yán)格的監(jiān)管體系，每個季度組織安全管理體系審核，對項目安全管理都有極大考驗。

（五）企業(yè)文化存在差異

在境外項目實施過程中，企業(yè)文化的交匯現(xiàn)象比較普遍，從而引發(fā)不同企業(yè)之間的文化差異越發(fā)明顯。以伊拉克米桑油田項目為例，在伊拉克從事油氣相關(guān)開發(fā)和工程建設(shè)的既有伊拉克當(dāng)?shù)毓?，又有美國埃克森美孚石油公司、英國石油公司、馬來西亞石油公司、荷蘭皇家殼牌公司、韓國天然氣公司、日本石油資源開發(fā)公司等數(shù)十家大型石油巨頭。中核二三公司秉承的是“事業(yè)高于一切，責(zé)任重于一切，嚴(yán)細(xì)融入一切，進(jìn)取成就一切”的核工業(yè)精神以及“創(chuàng)新發(fā)展，勇當(dāng)國任”的企業(yè)精神，這些企業(yè)文化充分反映了我們注重集體奉獻(xiàn)的文化傳統(tǒng)。而與此不同的是，英國石油公司的企業(yè)文化則展現(xiàn)了效益至上、利益優(yōu)先及個人主義的民主、自由、自主、博愛等西方企業(yè)經(jīng)營理念。這種企業(yè)文化上存在的差異，在項目的實施中同樣有著深刻體現(xiàn)。

中海油聯(lián)合土耳其國家石油公司、伊拉克鉆井公司兩家中標(biāo)米桑油田技術(shù)服務(wù)，該項目涉及的主要參與者除前面的三家公司之外還包括伊拉克米桑石油公司（MOC）。這一項目不僅涉及3個國家不同的文化類型，同時還涉及4家不同石油公司的企業(yè)文化。作為伊拉克本土公司，MOC和伊拉克鉆井公司的企業(yè)文化具有很強(qiáng)的“阿拉伯特色”——企業(yè)文化和企業(yè)管理都帶有濃厚的宗教色彩和強(qiáng)烈的倫理色彩，企業(yè)不僅是一群人工作的場所，同時也是宗教宣傳和道德教育的場所。而土耳其國家石油公司和中海油各自的企業(yè)文化如前所述也存在種種不同。在項目實施中，可以明顯感到幾種企業(yè)文化的沖突，如管理理念、管理體系和制度的沖突隨處可見。我公司伊拉克米桑油田項目部在項目實施中經(jīng)常面對多方業(yè)主的不同指令，且指令的內(nèi)容表述多為不同，存在很大意義上的差別。為了確認(rèn)指令的一致性，需要花費(fèi)大量時間做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。

三、境外項目實施跨文化管理設(shè)想

（一）搭建溝通平臺，創(chuàng)新溝通交流方式

面對語言不同、溝通不順暢的問題，各境外項目應(yīng)盡快吸納安排了解項目所在國國情的專人負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)厝藛T的溝通交流，一方面避免語言不通造成誤解，另一方面可以準(zhǔn)確的將項目相關(guān)管理規(guī)定和要求及時傳達(dá)到每一位當(dāng)?shù)毓蛦T。同時，進(jìn)一步完善項目部的宣傳平臺，充分展示項目在項目開發(fā)、安全管理、質(zhì)量管理、工程進(jìn)度、員工風(fēng)采等方面取得的成果，提升企業(yè)文化和管理水平，加強(qiáng)對外宣傳和了解。在欄目設(shè)置上，專門開辟了文化交流板塊，定期介紹中國與項目所在國的傳統(tǒng)文化，加強(qiáng)不同文化類型之間的交流與理解，從而為緩解多元文化沖突提供了一個有益平臺。

（二）主動加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積極適應(yīng)屬地化文化

一般而言，風(fēng)俗習(xí)慣、法規(guī)制度一經(jīng)形成就具有很強(qiáng)的歷史惰性，短時間內(nèi)很難發(fā)生大的改變。因此，對于項目所在國的風(fēng)俗習(xí)慣、法規(guī)制度等文化形式，各境外項目部應(yīng)該以主動學(xué)習(xí)適應(yīng)為主，并且通過收集研究項目駐在國的有關(guān)法規(guī)和政策、組織項目管理人員進(jìn)行相關(guān)法規(guī)政策培訓(xùn)、學(xué)習(xí)項目所在國的風(fēng)俗習(xí)慣等方式去積極適應(yīng)屬地化文化。

（三）積極反哺當(dāng)?shù)?，建立良好社會關(guān)系

為了更好地提升公司在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)和形象，增進(jìn)不同文化之間的相互了解，積極反哺當(dāng)?shù)?，建立并維護(hù)同當(dāng)?shù)厣鐣己玫年P(guān)系將是一條十為簡潔而有效的途徑。在項目實施和市場開發(fā)過程，項目將臨建任務(wù)中的部分工作承包給當(dāng)?shù)毓?，間接促進(jìn)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，工程車輛租賃、工人雇傭都優(yōu)先考慮當(dāng)?shù)刭Y源和居民等一系列舉措，一方面反哺了當(dāng)?shù)?，另一方面也同?dāng)?shù)亟⒘肆己玫年P(guān)系。在某種程度上，為打開多元文化和諧共處之門創(chuàng)造了有利條件。

（四）充分利用分包商資源，加強(qiáng)文化融合

文化的融合與發(fā)展必須以溝通和交流為前提。為了確保境外項目實施順利，應(yīng)當(dāng)充分利用當(dāng)?shù)胤职藤Y源，尤其是人力資源分包商和物資供應(yīng)分包商，通過加強(qiáng)溝通交流、建立合伙伴關(guān)系等方式，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)匚幕娜谌牒托袠I(yè)情況的掌握。只有深入融入到當(dāng)?shù)匚幕?，才能更好地實施項目?/p>

（五）謹(jǐn)慎選擇境外項目管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟(jì)和法律因素。這些因素屬于外部環(huán)境因素，對境外項目管理職能的履行方式有影響。境外項目的管理人員尤其是總經(jīng)理部成員需要具備的一個基本素質(zhì)便是跨文化管理素質(zhì)。應(yīng)盡可能的選擇那些素質(zhì)較高、交往能力較強(qiáng)、對文化差異具有較高敏感性的管理人員。而對于底層管理者，則應(yīng)盡可能的以本土人員為主。通過對多元文化背景下管理者的合理選擇，有利于在不同文化之間架起一座溝通橋梁。

（六）正確處理好公司總部與各境外項目部之間的關(guān)系

各境外項目的順利實施離不開公司總部的業(yè)務(wù)支持。正確處理好公司總部與各境外項目部之間的關(guān)系本質(zhì)上是處理好前臺項目實施與后臺項目支持的關(guān)系。境外項目所處國家情況不同，面臨的問題不同，需要解決的問題也不同，因此需要總部給予的支持力度也就不同。公司總部應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況，制定相應(yīng)的管理及服務(wù)體系，針對不同的項目建立不同的工作溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要建立起共同的價值文化。在充分尊重項目所在國本土文化的基礎(chǔ)之上，推行公司的企業(yè)文化，并形成有境外項目特色的子文化。