企業(yè)轉(zhuǎn)型 適時(shí)而動(dòng)

撰文>>>本刊記者 林言

企業(yè)如何轉(zhuǎn)型是一道沒有正確答案的習(xí)題，但是從過往案例中可以看出，適時(shí)而動(dòng)是不變的真理。

IBM的前CEO郭士納把他的半自傳、半財(cái)經(jīng)、半管理圖書取名為《誰說大象不能跳舞》。整本書講述了郭士納從接手IBM開始，到帶領(lǐng)IBM走出困境再創(chuàng)輝煌的過程，期間穿插IBM的發(fā)展歷程。

這本書從一個(gè)內(nèi)部決策者的角度講述了IBM如何適時(shí)而動(dòng)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功。

IBM 藍(lán)色巨人的坎坷人生

IBM全稱國際商業(yè)機(jī)器公司（International Business Machines Corporation），創(chuàng)立于1911年，在老牌企業(yè)中并非最有資歷的，而當(dāng)其逐漸發(fā)展成為藍(lán)色巨人，卻是最受關(guān)注的一個(gè)。

IBM究竟有多重要呢？套用《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志當(dāng)年的一句話：“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。可見，這一家企業(yè)的興衰堪比整個(gè)美國的興衰，說這是一家能代表美國的企業(yè)在當(dāng)時(shí)也毫不為過。

IBM如今被歸類到IT產(chǎn)業(yè)，其起步之時(shí)，卻是大眾連計(jì)算機(jī)都不曾多見的時(shí)代。從最初制作計(jì)算機(jī)硬件到如今的智慧星球，IBM通過迎合時(shí)代地轉(zhuǎn)型一步步奠定了自己的行業(yè)地位。

喧囂的20世紀(jì)20年代，以“計(jì)算制表記錄公司”起家的IBM找到并確定了公司的新的發(fā)展方向——迎接電氣自動(dòng)化時(shí)代的來臨。IBM在1932年投入巨資100萬美元建設(shè)第一個(gè)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室，1935年時(shí)IBM的卡片統(tǒng)計(jì)機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)占領(lǐng)美國市場的85.7%。當(dāng)時(shí)，IBM的總經(jīng)理托馬斯·沃森是一位銷售出身的領(lǐng)導(dǎo)者，在其帶領(lǐng)下，IBM的銷售大幅擴(kuò)張，觸角伸到了軍用領(lǐng)域，為軍隊(duì)生產(chǎn)機(jī)槍、瞄準(zhǔn)器等軍用品，并且得到了為軍方制造超級計(jì)算機(jī)的機(jī)會(huì)。

然而，IBM的第一臺(tái)大型計(jì)算機(jī)面世之后并沒有輝煌起來，很快就被其他公司的產(chǎn)品超越了。另外，沃森在這一時(shí)期對于世界經(jīng)濟(jì)的把握并不準(zhǔn)確，他依然認(rèn)為制表機(jī)有巨大的發(fā)展空間，還說出了“世界市場對計(jì)算機(jī)需求大約只有5部”這樣的話。

隨著IBM每況日下，沃森的長子小托馬斯·沃森1956年臨危受命接替父親出任掌門人。他馬上聘請了高學(xué)歷人員管理公司參與研發(fā)，并且以大型計(jì)算機(jī)作為目標(biāo)，使得公司完全擁抱電子時(shí)代。通過50億美元的研發(fā)投入， IBM在1969年計(jì)算機(jī)市場份額達(dá)到70%，成為第一家被稱作“邪惡帝國”的大型IT公司。

在上世紀(jì)60年代前后，計(jì)算機(jī)是國家或者企業(yè)才用得到、用得起的“巨無霸”。到90年代，個(gè)人電腦興起，IBM出租大型機(jī)以獲取租金的業(yè)務(wù)模式受到了嚴(yán)重沖擊，公司再一次陷入危機(jī)。比爾·蓋茨曾放言：“IBM將在幾年內(nèi)倒閉?！?/p>

然而，IBM再一次非常適宜時(shí)機(jī)地從大型計(jì)算機(jī)向分布式計(jì)算系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

這次轉(zhuǎn)型從郭士納接手IBM開始。他帶領(lǐng)IBM拓展個(gè)人電腦市場，最終使得IBM從大型機(jī)轉(zhuǎn)向包括個(gè)人電腦在內(nèi)的分布式計(jì)算系統(tǒng)，ThinkPad成為當(dāng)時(shí)個(gè)人筆記本電腦的第一品牌。1995年，IBM重回行業(yè)霸主地位，營業(yè)額突破700億，是當(dāng)時(shí)微軟公司的7倍。

很快，個(gè)人筆記本電腦市場的競爭者如雨后春筍般出現(xiàn)，IBM開始實(shí)施第三次轉(zhuǎn)型——從硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)到服務(wù)與軟件上。IBM收購普華永道以及多家軟件公司，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。

如今，IBM似乎必須再次進(jìn)行轉(zhuǎn)型。截至2017年第一季度，其營收連續(xù)第20個(gè)季度下滑。IBM的業(yè)績報(bào)告顯示，其毛利率較去年同期下滑，這使其股價(jià)在延長交易時(shí)段下跌5.5%。

另外，股神巴菲特減持IBM也是一個(gè)信號。2011年巴菲特107億美元買入IBM股票，持股比例5.4%。當(dāng)時(shí)他在接受CNBC采訪時(shí)表示：“我想不出有任何大公司對于未來走向和下一步的規(guī)劃能勝過IBM。他們制定了一個(gè)路線圖，5年前當(dāng)他們計(jì)劃截至2010年的五年計(jì)劃時(shí)，我就應(yīng)該加強(qiáng)對他們的關(guān)注?，F(xiàn)在他們發(fā)布截至2015年的新路線圖。他們完成了一項(xiàng)驚人的任務(wù)。首先，郭士納接手IBM，使其免于破產(chǎn)。”

然而，到2015年IBM股價(jià)下跌14%，巴菲特賬面虧損約20億美元。但是巴菲特依然對IBM充滿信心，他在公司年報(bào)中說，“我們目前沒有計(jì)劃出售所持有的IBM股份。我們認(rèn)為投資IBM的合理估值將會(huì)回歸，并最終超過我們的成本。”巴菲特增持IBM的股票至8.6%。

今年巴菲特已賣出約33%的IBM持股。他表示，因產(chǎn)業(yè)競爭激烈，IBM的表現(xiàn)不如他之前預(yù)期。

IBM如今的戰(zhàn)略重點(diǎn)是云平臺(tái)，作為轉(zhuǎn)型計(jì)劃的一部分，IBM花費(fèi)數(shù)十億美元打造和收購產(chǎn)品和云數(shù)據(jù)中心，以支持此類業(yè)務(wù)，這降低了該公司的贏利水平。IBM必須努力銷售更多在線軟件，來彌補(bǔ)損失。

速度決定勝負(fù)

從幾十年一次變革，到幾年一次變革，IBM的轉(zhuǎn)型頻率越來越快。這也印證了當(dāng)下流行的一句話，天下武功，唯快不破。

湖南大學(xué)工商管理學(xué)博士和中國地質(zhì)大學(xué)資源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)雙博士王吉斌在一篇文章中寫道，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新和長尾市場一樣，也遵循著冪律分布：有超強(qiáng)價(jià)值的，還有大量影響力弱的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰都不知道黑天鵝什么時(shí)候出現(xiàn)，造成了創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，企業(yè)做得越多，就越有機(jī)會(huì)獲益。”

波士頓咨詢公司（BCG）去年的一份報(bào)告《轉(zhuǎn)型求變，致勝未來：新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng)+之中國企業(yè)變革之道》總結(jié)中國企業(yè)的組織與人才轉(zhuǎn)型之路上普遍有三大痛點(diǎn)。其中之一就是許多企業(yè)縱向?qū)蛹壎?、決策鏈條長、甚至出現(xiàn)冗員；橫向由于部門墻的存在阻礙了內(nèi)部資源整合與協(xié)作，影響客戶滿意度及運(yùn)營效率。

當(dāng)下，企業(yè)向著“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型是大勢所趨。而這個(gè)時(shí)代特點(diǎn)是迭代周期加快，技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新都在加速，一項(xiàng)創(chuàng)新能夠創(chuàng)造效益的時(shí)間越來越短。

美國蘋果公司財(cái)報(bào)顯示公司于去年9月推出的iPhone 7手機(jī)銷量低于市場預(yù)期，總銷量同比下降1%。蘋果公司第二財(cái)季手機(jī)總銷量為5080萬部，比2016年同期減少了100萬部，且明顯低于2015年同期6120萬部的歷史最高水平。其中，大中華區(qū)的iPhone手機(jī)銷量下降明顯，同比下降達(dá)14%，連續(xù)第五個(gè)季度出現(xiàn)下滑。

蘋果的CEO蒂姆·庫克則表示，iPhone 7手機(jī)銷量的下滑是庫存量不足和對iPhone 8的過度宣傳所導(dǎo)致的，并沒有影響消費(fèi)者群體對iPhone 7手機(jī)的喜愛程度。而分析人士稱其中的原因主要是，在中國市場，蘋果面臨來自O(shè)PPO、vivo、小米和華為等本地品牌的激烈競爭。

蘋果依然在堅(jiān)守，而與之類似的戴爾、摩托羅拉、三星這些曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的創(chuàng)新者，早已被淹沒在市場的紅海之中了。

王吉斌認(rèn)為，效率和完美是一個(gè)比較矛盾的對立體，也往往呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)的關(guān)系。對細(xì)節(jié)和極致的目標(biāo)的追求，適用于產(chǎn)品，并不適用于對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理。美國大學(xué)心理學(xué)教授Simon Sherry在完成了關(guān)于完美主義和生產(chǎn)力的研究后，提出：我們發(fā)現(xiàn)完美主義使專家在研究中效率低下。

在實(shí)際情況中，最佳時(shí)間并非是萬事俱備的時(shí)機(jī)，出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的地方往往是邊緣地帶；太關(guān)注細(xì)節(jié)與戰(zhàn)術(shù)，通常會(huì)犯“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”的錯(cuò)誤，喪失了對全局戰(zhàn)略的把握，而最終錯(cuò)過時(shí)機(jī)。

東芝這個(gè)“日本制造”的代表性企業(yè)，為了求得生存，在2016年進(jìn)行“解體式重建”，大幅裁減業(yè)績不佳的家電以及總公司員工，加上此前已裁減的半導(dǎo)體部門，總計(jì)裁員1.06萬人，占到員工總數(shù)的1/4。讓東芝終于壯士斷腕的動(dòng)力是2015財(cái)年，東芝錄得5500億日元（約合45億美元）的創(chuàng)紀(jì)錄凈虧損。

當(dāng)年給東芝帶來巨大利潤的家電部門從2012年開始，就基本沒有過盈利，后來更出現(xiàn)巨額虧損。然而，東芝傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)一直舍不得放棄，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》引述業(yè)內(nèi)人士的話說，東芝“失去了擺脫20世紀(jì)型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)”。在2016財(cái)年，東芝的到期貸款和債務(wù)接近1萬億日元（約合81.8億美元）。穆迪已將東芝的債券評級下調(diào)至垃圾級。東京證交所則禁止東芝在2017年9月之前進(jìn)行股權(quán)融資。

東芝的教訓(xùn)是慘痛的，當(dāng)斷不斷，必受其亂，沒有轉(zhuǎn)型的緊迫感，往往就會(huì)在競爭中被淘汰。

穩(wěn)妥與速度并重

2017年4月25日，嘉吉公司全球主席兼CEO麥偉德（David W.MacLennan）在出席某論壇期間說了一句話，“管理好嘉吉公司這樣的巨無霸企業(yè)要全面考慮諸多問題，首先，當(dāng)我們遇到形勢變化時(shí)，制勝的關(guān)鍵不是迅速，而是周全?！?/p>

這句話與現(xiàn)下當(dāng)行的速度制勝一類的管理理念截然不同。

嘉吉公司總部設(shè)在美國明尼蘇達(dá)州，創(chuàng)立于1865年，在2016年躋身全球前50強(qiáng)之列。如今，嘉吉是一家全球性的貿(mào)易、加工和銷售公司，經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)產(chǎn)品、食品、金融和工業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)。嘉吉公司在70個(gè)國家擁有超過10萬名的員工，是世界上最大的私人控股公司、最大的動(dòng)物營養(yǎng)品和農(nóng)產(chǎn)品制造商。

市場瞬息萬變，使得快速應(yīng)變、即時(shí)迭代的管理模式日漸流行。正如效率與質(zhì)量難以兩全，周全往往會(huì)拉低效率。

以麥偉德之見，企業(yè)對于外界的變化，需要有通盤思考的習(xí)慣。一些區(qū)域性的短期事件，也許適合有一夜暴富思維的企業(yè)去炒作。但是，對于公司每個(gè)部門都有獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)的嘉吉公司來說，短期投機(jī)的行為并不可取。他認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理能力從來都是嘉吉公司最看重的能力之一。

當(dāng)企業(yè)為了應(yīng)對實(shí)時(shí)的市場變化而匆忙部署時(shí)，就會(huì)發(fā)生一葉蔽目的漏洞：一旦沒有看清全局，企業(yè)很可能被偶發(fā)因素牽著鼻子走，錯(cuò)過了為全局性的經(jīng)營格局來制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。

嘉吉公司目前有數(shù)千人參與到風(fēng)險(xiǎn)管理工作當(dāng)中。麥偉德介紹，在嘉吉位于全球的約1400個(gè)辦公場所內(nèi)，運(yùn)用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評判工具，來實(shí)時(shí)評估各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。一旦項(xiàng)目的變動(dòng)超出了預(yù)期的范圍，則業(yè)務(wù)的繼續(xù)推進(jìn)就必須得到來自公司總部的批準(zhǔn)。這看似會(huì)降低企業(yè)應(yīng)變速度的管理模式，卻能增強(qiáng)嘉吉公司的風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力。

國家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)體制與管理研究所產(chǎn)業(yè)研究室主任史煒在接受采訪時(shí)說，我們過去都說中國的企業(yè)不要做溫水里的青蛙，其實(shí)這是一個(gè)狹隘的判斷。我們可以想象，如果把一只青蛙放在開水里，它是受刺激了（創(chuàng)新），但很可能進(jìn)去就燙死了。溫水中的青蛙理論上可能是在不知不覺當(dāng)中就死掉了，但它完全有可能在很短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)溫水環(huán)境，不但不會(huì)死亡，還可能創(chuàng)造新的生存手段。

世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭認(rèn)為，所謂轉(zhuǎn)型，就是根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整自己，跟上時(shí)代步伐。否則，只會(huì)被時(shí)代淘汰。有些企業(yè)，5年前還是全球第一，但是現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡。諾基亞在5年、10年前還是全球第一，最后為什么會(huì)失??？就是因?yàn)樗鼈儧]有跟上時(shí)代變化的步伐。在這個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，過去曾經(jīng)是第一，并不代表著企業(yè)的未來。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)長期經(jīng)營方向、運(yùn)營模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變。如此重要的轉(zhuǎn)變倘若不經(jīng)過深思熟慮就草率而行，后果不堪設(shè)想。

史煒認(rèn)為，企業(yè)不轉(zhuǎn)型是要死的，但是轉(zhuǎn)型太快馬上就死。對傳統(tǒng)制造業(yè)和加工工業(yè)來講，經(jīng)過原始積累階段但缺乏現(xiàn)代公司運(yùn)作知識(shí)的企業(yè)家們來講，創(chuàng)新就好像是葉公好龍。要想轉(zhuǎn)型必須具備各種基本條件：新的市場、新的產(chǎn)品、新的技術(shù)模式、新的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)家的思想發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。

企業(yè)如何轉(zhuǎn)型是一道沒有正確答案的習(xí)題，但是從過往案例中可以看出，適時(shí)而動(dòng)是不變的真理。

拉姆·查蘭在一次演講中說，大家應(yīng)該主動(dòng)觀察變化，技術(shù)、市場、趨勢，在這個(gè)過程中，不要坐以待斃，要主動(dòng)出擊，看看自己怎么樣引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)型。在數(shù)字革命時(shí)代，算法為王的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)行業(yè)都不能逃脫，所以要主動(dòng)出擊不要坐以待斃。要根據(jù)時(shí)代的變化去構(gòu)想企業(yè)的未來，在布局未來的過程中，可能需要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)去配置其他的資源用于發(fā)展新的業(yè)務(wù)，在這個(gè)過程當(dāng)中，需要有堅(jiān)定的意志，需要有勇氣，并且堅(jiān)定不移。