混合所有制改革在高職院校的探索與實踐

劉慧平

[摘要]自黨的十一屆三中全會以來，在高等職業(yè)院校如何進行混合所有制改革一直是教育領(lǐng)域的熱點問題，同時也是難點問題。通過蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術(shù)學(xué)院混合所有制的改革歷程，分析混合所有制在高等職業(yè)院校施行的特點以及優(yōu)缺點，從而給其他院校混合所有制改革予以啟示和借鑒。

[關(guān)鍵詞混合所有制;高職院校;改革

[中圖分類號]G717??????????? ??????? [文獻標(biāo)志碼]? A???????? ?????? [文章編號]? 2096-0603（2018）34-0090-02

2013年，中共十八屆三中全會通過《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，將“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”單列一條進行闡述。國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》明確指出，探索發(fā)展股份制、混合所有制職業(yè)院校，允許以資本、知識、技術(shù)、管理等要素參與辦學(xué)并享有相應(yīng)權(quán)利。從此如何在高等職業(yè)院校進行混合所有制改革成為熱門話題。但是由公辦院校向混合所有制改革并非易事，存在諸多矛盾，成功案例很少。蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術(shù)學(xué)院（簡稱IVT）則成功實現(xiàn)了從公辦到混合所有制的改革。我將以本?；旌纤兄聘母飳嵺`為例，總結(jié)我們改革歷程中的得失與經(jīng)驗，期望給其他院校探索混合所有制改革提供一點啟示。

一、IVT混合所有制改革歷程

我院學(xué)院層面混合所有制改革大約分為四個階段，分別是：

第一階段：1997年—1998年

1997年5月2日，時任新加坡共和國總理吳作棟提議“我建議在蘇州工業(yè)園區(qū)建立一所培訓(xùn)工人的學(xué)院，為園區(qū)的外國投資者提供員工。這個學(xué)校所訓(xùn)練的技能必須適應(yīng)園區(qū)將來新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這些工人必須牢記，他們要和中國和世界其他地方的工人進行競爭。外國投資者來到蘇州，看到有這樣一所學(xué)院，他們就會很快決定把投資投到園區(qū)來?！备鶕?jù)這一提議，蘇州工業(yè)園區(qū)管委會在新加坡南洋理工學(xué)院（NYP）的指導(dǎo)下，仿照其辦學(xué)模式，于2017年12月開始籌建“蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)院”。在蘇州工業(yè)園區(qū)蘇茜路68號，圈定72畝土地，由蘇州工業(yè)園區(qū)管委會出全資并以年度事業(yè)經(jīng)費撥款方式建設(shè)及運營。期間面向社會招聘院長和教師，由管委會副主任潘云官先生擔(dān)任董事長，由蘇州工業(yè)園區(qū)中新開發(fā)公司（CSSD）、園區(qū)部分外資企業(yè)等單位組成董事會，確定學(xué)院實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。IVT成立初期為純公辦性質(zhì)。

第二階段：1999年—2003年

1999年起，根據(jù)學(xué)院的事業(yè)發(fā)展需要，蘇州市教育局和蘇州市勞動局（現(xiàn)蘇州市人力資源與社會保障局各投資100萬元入股，并首次引入民營資本——光華投資股份有限公司。原始開辦基金（包括土地和基建投入折算為“股份”）8000萬元，由園區(qū)管委會、蘇州市教育局、蘇州市勞動局及光華投資股份有限公司共同持有，其股份結(jié)構(gòu)是園區(qū)管委會占32.5%，蘇州市教育局占1.25%，蘇州市勞動局占1.25%，光華投資股份有限公司占65%。從此開始按照混合所有制辦學(xué)模式進行運作。

第三階段：2004年—2006年

2003年—2005年，園區(qū)管委會將其32.5%的股份進一步轉(zhuǎn)讓給蘇州光華實業(yè)（集團）公司，2005年—2006年，蘇州光華實業(yè)（集團）公司將其股份轉(zhuǎn)讓給吉林光華控股集團股份有限公司。2006年，為進一步提高學(xué)院核心團隊的積極性和認(rèn)同感，光華投資股份有限公司決定將股份的10%（800萬）轉(zhuǎn)讓給學(xué)院管理層

核心團隊購買。至此，股權(quán)結(jié)構(gòu)分別為：蘇州市教育局占1.25%，蘇州市勞動局占1.25%，光華投資股份有限公司占55%，光華控股集團股份有限公司占32.5%，學(xué)院占10%。此期間完成了股份的進一步細分。

第四階段：2007年—2010年

2007年，光華投資股份有限公司和光華控股集團股份有限公司共釋放9%的股權(quán)給蘇州沸點教育咨詢管理有限公司。2007—2010年，光華投資股份有限公司進一步釋放近40%的股權(quán)給翔宇教育集團，最后權(quán)占比情況為：蘇州市教育局占1.1375%，蘇州市勞動局占1.1375%，光華投資股份有限公司占10.225%，光華控股集團股份有限公司占29.575%，學(xué)院占9.1%，蘇州沸點教育咨詢管理有限公司占9%，翔宇教育集團占39.825%。

混合所有制改革四階段其股比變化圖如下：

從上圖可以看出，IVT辦學(xué)初期是百分百國有出資辦學(xué)，之后民營資本逐步介入，學(xué)院核心團隊也占有一定股份。到目前為止形成包括國有股份2家，民營企業(yè)4家，學(xué)院核心團隊1家的混合所有制結(jié)構(gòu)。

二、IVT混合所有制辦學(xué)特點

（一）董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制

學(xué)院從1997年籌建開始，就面向社會招聘院長，并確定董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，自1999年引入民營資本后，就分別成立了小董事會（股東成員參加）及大董事會（所有董事單位成員參加）。到目前為止，小董事會成員7家，大董事會成員27家。實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，有兩大明顯優(yōu)勢：（1）董事會成員包括政府、同行院校、投資方及合作密切企業(yè)，董事會成員又多為關(guān)心教育的熱心人士，這樣的智囊團不僅可以從各層面、多角度為學(xué)院的發(fā)展出謀劃策，而且能通過多種渠道為學(xué)院籌集資金，爭取多種優(yōu)質(zhì)辦學(xué)資源，為學(xué)院健康穩(wěn)定的發(fā)展保駕護航;（2）學(xué)院院長乃通過招聘篩選并懂得職業(yè)教育的行家，董事會將大部分權(quán)力下放給院長，代替董事會行使對學(xué)院內(nèi)部事務(wù)的具體管理權(quán)，這樣就可以完全根據(jù)教育規(guī)律和先進的辦學(xué)管理理念進行辦學(xué)，杜絕了外行指導(dǎo)內(nèi)行的可能性。

（二）現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。對于學(xué)院而言，法人治理主要是指學(xué)校的股東、董事和管理層之間的關(guān)系。學(xué)院及學(xué)院院長作為法人，也就由法律賦予其具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，同時依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事

義務(wù)。

學(xué)院的法人治理結(jié)構(gòu)有效地解決了職責(zé)分工、相互協(xié)調(diào)和有效制衡問題。有了法人治理結(jié)構(gòu)，（1）職責(zé)分工明確，這樣大家各司其職，各負(fù)其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂;（2）將學(xué)院、股東、董事等各組成部分密切地結(jié)合在一起進行合作，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效地運行和管理學(xué)校;（3）在協(xié)調(diào)配合的基礎(chǔ)上，在不同層級部門之間、不同利益主體之間實施有效地制衡。

（三）非贏利性辦學(xué)宗旨

學(xué)院根據(jù)我國相關(guān)教育法規(guī)，實施非贏利性辦學(xué)宗旨。學(xué)院在混合所有制辦學(xué)模式下，一直堅持在非盈利框架下進行運作。IVT近20年辦學(xué)以來，無論政府、董事、相關(guān)合作方，都不以追求經(jīng)濟利益回報為目的。政府及股東投入、學(xué)校收入、社會捐贈等各方匯集的辦學(xué)資源，全部用于教學(xué)硬件設(shè)施的改善和教學(xué)軟環(huán)境的提升，確保教育產(chǎn)出的最大化和最優(yōu)化。

三、學(xué)院混合所有制辦學(xué)的優(yōu)勢與劣勢

（一）混合所有制辦學(xué)優(yōu)勢

在目前100所國家示范性高等職業(yè)院校中，IVT是唯一的一所股份制學(xué)校，其股份制經(jīng)營模式特色鮮明、優(yōu)勢明顯。

1.有效聚集各方力量辦學(xué)

通過股份制的財產(chǎn)組織形式，將不同形式、種類的資本組合在一起，形成資本集聚，充分發(fā)揮社會資本在辦學(xué)過程中的力

量。自學(xué)院創(chuàng)辦以來，吸引社會資金八千余萬元，企業(yè)贈送各類教學(xué)設(shè)備及校園建設(shè)改造超億元，如此充分保證了學(xué)院在設(shè)備投入上的先進性，為更好地培養(yǎng)社會所需人才打下良好的物質(zhì)

基礎(chǔ)。

2.激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力

學(xué)院在混合所有制辦學(xué)過程中，既具有公辦院校辦學(xué)規(guī)范、社會信任度高、生源好等優(yōu)勢，同時，也具有民辦院校體制機制靈活、辦學(xué)自由度高、充滿生機和活力等優(yōu)勢。尤其在人事制度改革方面真正實現(xiàn)了全員聘任、能上能下、優(yōu)勝劣汰的靈活機智。所有教師面向全國公開招聘，且優(yōu)先考慮有產(chǎn)業(yè)背景和企業(yè)工作經(jīng)驗的工程師。所有教師均與學(xué)院簽署勞動合同，學(xué)院對所有教職工進行月度考核、年度考核、合同到期總體考核，采取末位淘汰制度，去除老師的惰性并保持教師團隊一定的流動性。另外，學(xué)院核心團隊持有近10%的內(nèi)部職工股，進一步激發(fā)了教職工的工作熱情，使學(xué)院利益和個人利益緊密結(jié)合，樹立起“校榮我榮，校旺我益”的觀念，增強了主人翁意識。

3.“院長負(fù)責(zé)制”增強創(chuàng)新動力

學(xué)院章程明確規(guī)定，“采取股份制辦學(xué)，企業(yè)化管理，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，以探索中國高等職業(yè)技術(shù)教育產(chǎn)業(yè)化的有效途徑”。董事會是學(xué)院的最高決策機構(gòu)，院長會議作為執(zhí)行機構(gòu)，黨委領(lǐng)導(dǎo)下的工會和教代會起到監(jiān)督保障的作用，基本實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，即股東投資，企業(yè)和高校參與，校長負(fù)責(zé)管理，這充分激發(fā)和增強了學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子不斷改革與創(chuàng)新的源動力。

4.實施客戶需求為導(dǎo)向的市場化運行

學(xué)院始終保持著高度敏銳的市場意識，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，以學(xué)生需求為抓手，按照市場經(jīng)濟原理組織學(xué)院的行為，通過市場化實現(xiàn)學(xué)院資源和要素的優(yōu)化配置，有效地保證人才培養(yǎng)質(zhì)量的穩(wěn)定與提高。在專業(yè)建設(shè)方面，堅持專業(yè)開發(fā)面向產(chǎn)業(yè)發(fā)展的原則，2013年以來，學(xué)院根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，新開設(shè)了移動互聯(lián)應(yīng)用技術(shù)、市政工程技術(shù)、審計實務(wù)及廣告設(shè)計與制作等專業(yè);在管理運行方面，學(xué)院導(dǎo)入ISO全面質(zhì)量管理體系;在資源管理方面，學(xué)院對實物資產(chǎn)采用精細化管理模式，對學(xué)院教學(xué)管理團隊做到以能力適應(yīng)性進行崗位分配，實現(xiàn)資源充分合理配置;在教學(xué)過程管理方面，引入競爭的優(yōu)勝劣汰機制，使教師和學(xué)生保持一種市場危機意識和應(yīng)對能力。學(xué)院導(dǎo)入質(zhì)量經(jīng)營管理的理念，在日常管理服務(wù)方面，學(xué)院借鑒新加坡的親商服務(wù)模式;在品質(zhì)管理方面，學(xué)院強化引進工程化和國際視野的師資隊伍，由“粗放式”管理轉(zhuǎn)向“強化內(nèi)功”和“練內(nèi)功”的管理，注重學(xué)院的內(nèi)涵建設(shè)，提升學(xué)院軟實力。

（二）混合所有制辦學(xué)劣勢

1.教學(xué)團隊存在不穩(wěn)定因素

由于是混合所有制性質(zhì)，教師退休后不能享受公辦學(xué)校教師的退休待遇，教師流動性大。在學(xué)院改革過程中，發(fā)生兩次教師規(guī)模較大的流動現(xiàn)象，一次在1999年—2000年期間，學(xué)院首次引入民營資本，學(xué)院發(fā)生高、中層管理人員的流動;一次是在2010年—2011年，學(xué)院搬入新校區(qū)，面對周邊眾多的公辦院校和一些新辦學(xué)校，一些青年骨干教師和已經(jīng)評上副高職稱的經(jīng)驗教師流失嚴(yán)重。

2.辦學(xué)資金不足

學(xué)院成為混合所有制，失去了財政撥款，完全靠學(xué)生學(xué)費等費用自主運營，在重大教學(xué)設(shè)備投入上就存在資金不足的狀況。尤其是新校區(qū)的建設(shè)，欠下銀行大額貸款，每年巨額的還貸壓力對學(xué)院進一步發(fā)展前行是一重大阻礙。

總之，采用混合所有制辦學(xué)模式，與完全公辦院校相比，能夠聚集更多社會辦學(xué)資源，為學(xué)院的良性發(fā)展創(chuàng)造有利條件;在董事會的監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)下，能夠建立起最敏感的快速反應(yīng)機制，使學(xué)院的辦學(xué)能夠最為貼近社會與市場需要;避免了相關(guān)政府機構(gòu)

直接干預(yù)辦學(xué)情況的發(fā)生，學(xué)院具有更高的辦學(xué)靈活性與辦學(xué)

自主性，明顯優(yōu)勢。與完全民辦院校相比，在相關(guān)政府機構(gòu)的指導(dǎo)下，能夠把握區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展方向，緊密配合區(qū)域發(fā)展需要，培養(yǎng)高層次人才，保持學(xué)院的正確發(fā)展方向不跑偏;能夠獲取更多的政府投資，獲得更優(yōu)的政策環(huán)境;依據(jù)非贏利性辦學(xué)宗旨，學(xué)院能夠更關(guān)注辦學(xué)質(zhì)量?；旌纤兄频捏w制與機制改革是一條布滿荊棘的復(fù)雜與艱辛之路，要想使之成為一種產(chǎn)業(yè)化辦學(xué)模式，IVT才積累了一點經(jīng)驗，真正的成功需要各方的努力和支持。

◎編輯 馬燕萍