以績效考核為載體，完善人力資源激勵創(chuàng)新機制

曹雪 武艷華 張福玲

【摘 要】績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)；其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用。因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。

【關(guān)鍵詞】績效考核；人力資源；完善；激勵

一、專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

（一）專業(yè)管理的范圍

朝陽供電公司實施的員工績效管理辦法以及建立的“公司、部門和崗位三級績效指標(biāo)”管理體系，適用于朝陽供電公司本部各部室以及所屬各單位全體在崗員工。

（二）專業(yè)管理的目標(biāo)

構(gòu)建公司、部門和崗位三級績效指標(biāo)管理體系的主要目標(biāo)：

（1）從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，強化執(zhí)行力 以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，建立公司、部門和崗位三級績效指標(biāo)管理體系，跟蹤、督促各部門、各單位以及員工認(rèn)真執(zhí)行崗位職責(zé)，做好崗位本職工作，完成公司的戰(zhàn)略任務(wù)。

（2）以促進公司發(fā)展為己任，分擔(dān)責(zé)任 經(jīng)過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和傳遞形成的崗位績效指標(biāo)，體現(xiàn)了公司發(fā)展對崗位的要求和在崗員工承擔(dān)的責(zé)任，通過績效考核，促使在崗員工按照標(biāo)準(zhǔn)完成崗位績效指標(biāo)，促進公司發(fā)展。

（3）以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，客觀評價 建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的指標(biāo)考評體系，對崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)以及完成績效指標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的能力等綜合因素，制定具體的考評辦法，客觀評價，引導(dǎo)員工不斷改進績效，提升自我管理的能力。

（4）提高績效管理效能，促進員工發(fā)展 通過績效的輔導(dǎo)與溝通，考核的激勵與引導(dǎo)，促使員工不斷提升工作效能、改進工作業(yè)績、提高自身素質(zhì)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏發(fā)展。

二、專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績效管理指標(biāo)是基于公司綜合業(yè)績考核指標(biāo)分解傳遞而形成的公司、部門和崗位三級績效指標(biāo)管理體系。

員工績效指標(biāo)是按照員工崗位職責(zé)進行管理，各項指標(biāo)分別針對不同類別的考評對象的業(yè)務(wù)范圍、工作特點、責(zé)任大小等，由分管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同確定的考評周期、考評標(biāo)準(zhǔn)，以準(zhǔn)確反映其主要業(yè)績。

對不同崗位的員工績效考評采取月度績效考評或季度績效考評與年度績效評價相結(jié)合的方式進行，均實行百分制考評。在員工績效考評年度綜合得分中，年度績效評價占20%，月度或季度績效考評占80%。

三、專業(yè)管理的主要做法

（一）績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。

（二）績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及發(fā)展計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

四、實施效果

（一）發(fā)揮了服務(wù)企業(yè)的目的

全員績效管理是圍繞有利于企業(yè)整體發(fā)展這一主題開展的，從激勵著眼，使人主動的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。在重要業(yè)務(wù)激勵辦法中，各專業(yè)發(fā)展側(cè)重點都會在績效考核政策制度中體現(xiàn)出來，實施相應(yīng)的績效激勵，鼓勵全體員工向著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)不斷邁進，員工的工作積極性得到了有效提升。

（二）使勞動成果最大化體現(xiàn)

要想得到什么就考核什么。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員工提高學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性。對于員工來說，工資收入是最為關(guān)注的問題，因此，全員績效考核KPI指標(biāo)也突出服務(wù)員工的利益。

（三）權(quán)力下放作用凸顯

因人而異，知人善任，善于用權(quán)。實施績效考核實質(zhì)上就是權(quán)力下放，打破分配過程中的平均主義。以理服人，用制度約束人。

五、評估與改進

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。

六、結(jié)語

由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。

【參考文獻】

[1].崔秀菊. 淺析企業(yè)績效考核方案實施的保障體系[J]. 商場現(xiàn)代化， 2009（8）：49-49.